Voici quelques statistiques stupéfiantes tirées d'un récent rapport sur la confiance au travail :
• Moins de la moitié des personnes en milieu de travail font confiance à leurs dirigeants.
• 82 % de ces personnes déclarent avoir besoin de faire confiance à leur leadership pour être efficaces dans leur travail.
• Mais seulement 34 % se sentent en sécurité pour communiquer leurs idées avec le leadership.
Comment pouvons-nous, en tant que dirigeants, combler ce « fossé de confiance » dans nos organisations ?
Lorsque Bart Hardy a été promu vice-président de la fabrication chez Barry-Wehmiller Conversion de papier Entreprise de machines à Green Bay, WI, c'était une époque où la confiance entre les associés et les chefs d'entreprise était faible.
"Il y avait beaucoup de tension", a déclaré Bart. «Je suis entré dans un environnement où les dirigeants et les travailleurs n'étaient pas sur la même longueur d'onde. Dans n'importe quel environnement de travail, il y a souvent cette tension naturelle, mais c'était bien pire.
Sur les conseils de l'un des dirigeants syndicaux, Bart a prévu des rencontres individuelles avec les 300 membres de son équipe, réparties sur sept mois. Des représentants syndicaux étaient dans la pièce pour observer, mais la conversation se ferait entre Bart et son coéquipier.
Pour sa part, Bart a posé deux questions : « Quelles sont vos attentes en matière de leadership ? » » et « Qu'est-ce qui vous empêche de mieux réussir dans votre travail que vous ne le faites actuellement ?
"J'ai eu des conversations très brutales", a-t-il déclaré. « Je n'ai pas essayé d'être sur la défensive à propos de quoi que ce soit. Je voulais qu'ils soient aussi ouverts et honnêtes que possible et, même s'ils pouvaient simplement se défouler, nous verrions où cela mènerait.
Bart a fait quelque chose lors de ces réunions qui est essentiel pour établir la confiance et essentiel pour le leadership – il s'est assis et a écouté. Il a utilisé des techniques d'écoute active apprises dans Barry-Wehmiller Formation aux compétences en communication.
La réponse de l'équipe à un espace sûr dans lequel s'exprimer devant un auditeur pleinement engagé a été incroyable. Ils ont pleinement profité de l'occasion pour exprimer leurs sentiments. Le dialogue ouvert a lentement commencé à établir une nouvelle confiance.
"J'ai pensé qu'après cinq ou six personnes, j'aurais une bonne idée de ce qu'étaient les problèmes et de ce que je devais faire", a déclaré Hardy. «Mais ce que j'ai vu, c'est l'impact que cela avait sur eux; qu'un leader prendrait réellement le temps d'écouter. C'était tellement rafraîchissant. Vous pouviez voir quel genre de différence cela faisait.
Un an plus tard, au moment des négociations, BW a approché le syndicat et a demandé si leur contrat pouvait être prolongé de trois mois en raison d'un problème qui se produisait en dehors de PCMC. Le syndicat estimait que si une prolongation était nécessaire, pourquoi ne pas prolonger de trois ans et ne négocier l'échelle salariale que pour la durée du contrat.
"Il est difficile de quantifier la confiance", a déclaré Bart, "Mais ce genre d'extension générale se produit rarement avec un accord de travail.
« Il y a eu beaucoup de choses qui ont aidé à reconstruire le pont de confiance. Je n'étais qu'un petit rôle, mais cela montre que l'écoute va loin.
En tant que leader, l'un des moyens les plus efficaces de gagner la confiance de ceux que vous dirigez est de les écouter. Les rencontres individuelles de Bart ont non seulement aidé son équipe en leur donnant une voix pour faire une différence dans leur milieu de travail, mais elles ont élargi sa perspective en tant que leader pour aider à provoquer le changement.
"C'était bien pour eux, ils ont dû plier mon oreille", a déclaré Bart. "Mais en fin de compte, j'ai pu interagir avec tellement de gens et j'avais tellement d'informations avec lesquelles travailler. C'était fantastique."