Nous avons toujours procédé ainsi.
À quelle fréquence entendez-vous ces mots dans votre organisation ? Parfois, le faire de cette façon est vraiment la meilleure façon. Mais souvent, nous faisons les choses simplement par habitude. En tant que leaders en affaires, nous devons nous assurer que nos actions continuent de s'aligner sur notre vision et nos valeurs.
En d'autres termes, est-ce que ce que nous faisons et comment nous le faisons correspond à ce que nous disons que nous sommes ?
Une visite récente à notre HayssenSandiacre (maintenant BW Flexible Systems) opération à Duncan, SC m'a rappelé une conversation que j'ai eue il y a des années avec Ron, un testeur de machines vétéran de 27 ans, qui m'a éclairé sur le désalignement de nos actions.
Nous venions de rédiger les Principes directeurs du leadership de Barry-Wehmiller, qui établissaient notre vision d'une culture basée sur la communication, la confiance, la célébration, le respect et la liberté responsable.
Pour nous assurer que nous faisions plus que simplement accrocher notre nouvelle vision au mur - pour nous assurer que nous la vivions au quotidien - nous nous sommes assis avec des groupes de toute l'organisation pour partager nos croyances dans l'espoir de l'établir dans leurs têtes et leurs cœurs !
Ron venait de rentrer de trois mois à Porto Rico, où il avait été chargé de démarrer notre équipement 
dans l'usine du client. Il avait beaucoup à dire.
"Tout d'abord," demanda Ron, "si je dis la vérité, aurai-je encore un travail demain?"
J'ai répondu: "Si vous avez des problèmes demain à propos de ce que vous dites aujourd'hui, appelez-moi."
Sentant que j'étais sincère et que je voulais vraiment savoir ce qu'il pensait, Ron a décidé de partager ses pensées.
"Eh bien, M. Chapman," commença-t-il, "je vois que vous avez le mot Trust dans ce document. Cependant, on dirait que tu me fais beaucoup plus confiance quand tu ne peux pas me voir [à Porto Rico] que quand je suis ici. Je suis revenu par cette porte après des mois passés sur le site d'un client, et toute ma liberté s'est éclipsée une fois que je suis entré dans l'usine. Tout à coup, il y avait tout ce contrôle et j'avais l'impression que quelqu'un avait le pouce sur moi. On m'a demandé de poinçonner une horloge quand je suis entré, quand je suis parti pour le déjeuner et que je suis revenu, et quand j'ai franchi la porte. J'ai dû attendre une cloche de pause pour pouvoir prendre une tasse de café.
« Je franchis la même porte avec des ingénieurs, des comptables et d'autres personnes qui travaillent au bureau. Quand ils tournent à gauche pour aller au bureau et que j'entre directement dans l'usine, nous sommes traités complètement différemment. Vous leur faites confiance pour décider quand prendre un soda ou une tasse de café ou faire une pause.
J'ai dit: «Eh bien, ce sont des pratiques archaïques d'usine / de bureau. C'est exactement la façon dont nous avons toujours procédé dans le secteur manufacturier et personne ne s'est arrêté pour demander pourquoi.
Ron et moi nous sommes souvenus que j'avais demandé à plusieurs reprises au cours de sa description des pratiques de contrôle : « Faisons-nous vraiment cela ? »
"Tu vois," expliqua Ron, "C'est plus que le sentiment de ne pas être digne de confiance ou le manque de liberté. Parfois, la cloche sonne lorsque vous êtes au milieu de quelque chose qui n'a pas de sens de s'arrêter. Mais on s'attend à ce que vous laissiez tout tomber et que vous fassiez une pause. Sinon, si vous deviez partir un peu plus tard, tout le monde vous regardera à votre retour en supposant que vous étiez en retard. Et si vous avez omis de faire une pause pour éviter ces regards, vos collègues l'ont interprété comme « les montrant » en sautant une pause. »
Lorsque Ron a terminé, je me suis tourné vers Paul, le chef du personnel dans la salle, et j'ai dit : « Sortons ces horloges et cassons les cloches. Demain."
Paul a commencé à offrir un certain nombre de raisons pour lesquelles cela ne pouvait pas être fait. J'ai simplement dit : « Paul, veux-tu le faire pour moi, ou dois-je trouver quelqu'un d'autre pour le faire ?
Les commentaires de Ron m'ont ouvert les yeux sur tant de pratiques traditionnelles de bureau/usine qui ne correspondaient pas à notre vision de la culture.
Une autre fois, je marchais avec Dan, le président d'une division, près de l'arrière de l'usine. J'ai remarqué qu'environ une douzaine de personnes travaillaient à l'intérieur d'une cage clôturée.
J'ai dit: "Ces gens ont dû faire quelque chose de vraiment terrible pour être enfermés comme ça."
Dan m'a regardé confus : « C'est le magasin de pièces. La clôture est là pour protéger l'inventaire.
J'ai répondu: "Je pense que nous pouvons faire confiance à nos gens." La cage qui entourait le magasin s'est effondrée.
Ces actions simples ont montré que la confiance n'est pas seulement un mot sur un morceau de papier accroché au mur.
Au fil du temps, cela est devenu si important pour la culture de l'usine qu'ils ont fait tomber les portes entre la zone de fabrication et le bureau - un simple symbole que nous sommes tous une seule équipe.
Arrêtez-vous pour demander pourquoi. Soyez ouvert au changement. Assurez-vous que vos actions correspondent à vos intentions.