La semaine dernière, j'ai écrit sur l'évolution de notre énoncé de vision culturelle : « Nous mesurons le succès par la façon dont nous touchons la vie des gens » et comment il est devenu la boussole morale qui nous guide dans notre prise de décision.
Cela n'a jamais été aussi évident que pendant le ralentissement économique de 2008.
Lorsque la crise a frappé l'économie de notre pays en septembre de la même année, nous avons fait le point sur nos unités commerciales et avons eu le sentiment que tout irait bien.
Cinq mois plus tard, nous avons été confrontés à une baisse de 40 % des nouvelles commandes de matériel. J'étais prêt à réagir comme je l'ai toujours fait : en licenciant des membres de l'équipe dans les zones touchées pour les « redimensionner » en réponse à la diminution des commandes. Après tout, nous avions la responsabilité de préserver la santé financière de l’entreprise. Alors que plusieurs nouvelles commandes importantes ont été annulées, ne devrions-nous pas simplement licencier certains de nos associés de fabrication ?
Mais les choses étaient différentes maintenant.
Nos principes directeurs de leadership offraient une nouvelle vision de ce à quoi ressemblait le succès, et il ne s'agissait pas simplement de préserver la performance financière de l'entreprise. Lorsqu'ils ont été appelés à réfléchir à la réaction appropriée à cette baisse spectaculaire des revenus à la lumière de la façon dont elle touche les vies, nos principes directeurs ont offert des conseils pour penser, ressentir et réagir comme notre vision nous y appelait.
Ma conscience accrue de l’intendance envers ceux dont je m’occupe m’a donné un sens clair du but et de la clarté à travers lequel percevoir la situation. Je me suis dit : nous sommes une famille chez Barry-Wehmiller, nous devons donc agir comme telle. Que ferait une famille responsable dans cette crise ?
Une famille aimante partagerait le fardeau.
Plutôt que de voir quelques-uns de nos collègues faire face à la dévastation, nous avons décidé que notre réaction serait celle d’un sacrifice partagé. Pourquoi ne pas faire en sorte que tout le monde endure un peu de douleur pour que personne n’ait à endurer beaucoup de douleur ? Nous avons créé un programme de congé dans lequel chaque personne de l'organisation prenait quatre semaines de congés non payés. Nous avons également suspendu notre correspondance 401(k). Nous avons intensifié nos efforts de communication interne, en partageant régulièrement l'état de l'entreprise, pourquoi nous faisions ce que nous faisions et en rassurant les membres de l'équipe sur le fait que notre avenir était assuré.
La réaction a été extraordinaire. Certains membres de l'équipe ont proposé de prendre des congés doubles, prenant le temps de « prendre le temps » pour leurs collègues qui ne pouvaient pas se permettre la perte de salaire. De nombreux associés ont apprécié le temps libre, le planifiant pour qu'ils puissent passer la maison d'été avec les enfants ou participer à des projets de bénévolat spéciaux.
Notre activité est sortie de la récession bien avant la courbe et, une fois les commandes reparties, notre performance a augmenté plus rapidement que jamais. Pourquoi? Parce que nos actions dans une période de grande détresse n'ont pas endommagé le tissu culturel de l'entreprise – comme le font si souvent les licenciements – mais l'ont plutôt renforcé.
Notre décision d'utiliser des congés pour sauver des emplois a rendu nos associés fiers et profondément touchés de réaliser qu'ils travaillaient pour une entreprise qui se souciait vraiment d'eux. Même s'ils avaient perdu un douzième de leur revenu, ils ont adhéré au programme de congé parce que cela signifiait sauver l'emploi de quelqu'un d'autre.
Un sacrifice partagé qui, finalement, ne ressemblait pas à un tel sacrifice.
Depuis les congés, nous avons connu trois années record successives. En reconnaissance de tout ce que les membres de notre équipe ont abandonné, nous avons rétabli le match 401(k), puis « leur avons remboursé » ce qu'ils auraient reçu si nous n'avions pas suspendu le match pendant la récession.
La meilleure récompense de toutes, cependant, a été ce que nous avons reçu des membres de notre équipe à la suite de notre réponse au ralentissement économique.
Parce que nous avons suivi notre discours, ils nous ont récompensés avec quelque chose de vraiment inestimable : leur confiance.