Le premier facteur déterminant du bonheur est un bon travail.
J'ai longtemps cité cette statistique d'un sondage Gallup de personnes dans 155 pays à travers le monde. Voici une autre citation de Gallup avec résonance, cette fois d'une chronique récente :
… le grand rêve américain est d'avoir un bon travail, et ces dernières années, l'Amérique a échoué à réaliser ce rêve plus qu'elle ne l'a jamais fait de mémoire récente. Un bon travail est l'identité première d'un individu, son estime de soi, sa dignité — il établit la relation qu'il entretient avec ses amis, sa communauté et son pays. Lorsque nous ne parvenons pas à fournir un bon travail qui correspond aux talents, à la formation et à l'expérience d'un citoyen, nous échouons dans le grand rêve américain.
Comment en sommes-nous arrivés là ? Comment notre leadership dans les affaires a-t-il commencé à faire échouer « le grand rêve américain » ?
Si vous regardez la révolution industrielle, le début de la production de masse lorsque Henry Ford a commencé à fabriquer des Ford modèle T, la production de masse concernait la production de masse. Il ne s'agissait pas de dignité humaine ou de croissance humaine.
Il y avait de nombreux avantages économiques. Nous accordons beaucoup de crédit à la révolution industrielle pour avoir relevé le niveau de vie dans notre pays, ce qui n'est pas une mauvaise chose. Des usines d'automobiles, de chaussures et d'appareils électroménagers sont arrivées dans de petites collectivités.
Henry Ford payait les gens assez bien, comparé à ce qu'ils pouvaient gagner dans une ferme. Mais nous avons pris un agriculteur qui avait un métier et était fier de son métier (mais aussi une source de revenus imprévisible), et nous lui avons donné un emploi dans une usine. Il est passé d'artisan dans son métier à la ferme à une chaîne de montage où il mettait un enjoliveur toutes les 15 secondes.
Ensuite, nous avons mesuré la vitesse à laquelle il a mis ces enjoliveurs, et nous avons pensé que nous pourrions peut-être lui faire faire cela en 12 secondes. Pourquoi? Non pas pour donner un rôle plus significatif à cet homme ou à cette femme, mais parce que nous voulions gagner plus d’argent. Nous voulions réduire nos coûts pour que les gens achètent plus de voitures. Nous étions fascinés par la production de masse et la richesse qu’elle créait.
Et parce que nous nous concentrions sur la création de richesse et non sur les personnes, des syndicats ont été formés pour protéger les personnes que nous employions, car nous étions plus intéressés par nos produits et nos clients que par nos employés.
À un moment donné, les entreprises ont commencé à gagner tellement d'argent que nous pouvions nous permettre d'être gentils avec les gens parce que nous avions besoin d'eux pour répondre à la demande du marché. Nous leur avons donné des vacances et des avantages sociaux parce que nous devions rivaliser pour attirer des talents qualifiés. Mais, tout comme avant, nous ne l'avons pas fait pour améliorer le mode de vie de la personne, nous l'avons fait parce que nous avions besoin d'elle pour produire des produits et de la richesse.
Tout d’un coup, dans les années 1950 et au début des années 1960, l’Amérique a commencé à faire face à une concurrence internationale accrue. Leurs prix étaient inférieurs aux nôtres. Une fois que cela s'est produit, nous avons décidé que nous ne pouvions plus nous permettre de donner 15 dollars de l'heure à cet ouvrier d'assemblage qualifié à Evansville, dans l'Indiana, ou à Toledo, dans l'Ohio.
Pour maintenir nos bénéfices et rester compétitifs, nous avons commencé à déplacer des emplois bien rémunérés vers des pays comme le Mexique, puis vers le Brésil. Les usines d'Evansville et de Toledo ont été abandonnées. Nous avons maintenant transféré ces emplois en Chine parce que nous sommes constamment à la recherche de la personne qui travaillerait pour un salaire considérablement inférieur à celui de la personne précédente.
Finalement, ces importations aux prix plus compétitifs étaient de bonne ou de meilleure qualité. Nous sommes donc allés à l’étranger pour étudier les innovations en matière d’amélioration des processus industriels comme le Lean. Mais encore une fois, il ne s’agissait jamais d’enrichir l’expérience de la personne ; c'était pour éliminer les déchets. Il n’a jamais été question de permettre aux gens d’exprimer pleinement leurs dons.
C'est la pièce qui a manqué au secteur des pièces et c'est la pièce que nous avons trouvée au cours de notre voyage chez Barry-Wehmiller. Les gens sont capables de faire des choses incroyables si nous leur donnons simplement un environnement dans lequel ils peuvent découvrir, se développer, partager et être appréciés pour leurs dons. Créer des opportunités grâce auxquelles ils peuvent réaliser leur potentiel et être appréciés pour cela est la manière dont nous, en affaires, pouvons réparer le rêve américain brisé.
Une citation d'un récent article de CBS News offre une excellente perspective :
Selon un sondage du New York Times de décembre 2014, le nombre d'Américains qui croient encore au rêve américain est en baisse. Il était de 72 % au début de 2009, au plus fort de la crise financière, et de 64 % en décembre dernier, malgré l'amélioration de l'économie… Le revers de la médaille selon lequel la confiance dans le rêve américain a glissé à 64 %, c'est que 64% - près des deux tiers des Américains - croient toujours en une idée qui va souvent bien au-delà du simple fait de gagner de l'argent.
Personnes souhaitez croire. Il est de notre responsabilité en tant que dirigeants de faire du rêve américain une réalité. Nous pouvons y parvenir en nous éloignant de la focalisation unique sur la valeur actionnariale et en travaillant vers des pratiques de leadership qui créent un environnement « sûr ». Un environnement où les gens se sentent valorisés pour qui ils sont et ce qu’ils font alors que nous aspirons collectivement à une vision qui crée de la valeur pour toutes les parties prenantes. Les entreprises pourraient être la force bénéfique la plus puissante si elles se souciaient simplement des vies qu’elles touchent.