Nous avons découvert que les gens ont un potentiel incroyable.
Si vous connaissez l'histoire de Barry-Wehmiller, vous savez que nous avons subi une terrible crise financière à la fin des années 1980. Le défi nous a amenés à réinventer notre modèle d'entreprise, pour finalement transformer notre entreprise.
Nous avons beaucoup appris de l'expérience. Depuis lors, nous avons acquis un certain nombre d'entreprises confrontées à des difficultés financières similaires. Pourquoi? Notre stratégie est d'acheter des entreprises auxquelles nous savons ajouter de la valeur. Grâce à notre expérience, nous sommes convaincus que nous pouvons les aider à s'épanouir.
Cependant, lorsque vous achetez une entreprise en difficulté, il y a une hypothèse naturelle selon laquelle il doit y avoir quelque chose qui ne va pas avec les gens de l'entreprise.
Je me souviens d'une rencontre il y a quelques années avec un groupe de personnes du service clientèle d'une entreprise récemment acquise. Cette entreprise en difficulté avait le slogan « Engagés pour le succès de nos clients » sur une pancarte sur la porte d'entrée.
J'ai demandé au responsable du service client ce que je trouverais parmi les membres de son équipe. Il a répondu: "Un groupe de gens énervés."
Comment une entreprise peut-elle s'engager pour le succès de ses clients lorsque les membres de l'équipe qui s'occupent de ces clients sont énervés ?
Le fait est que lorsqu'une entreprise est en difficulté, une forte pression s'exerce sur le service client. Les membres de l'équipe répondent aux appels téléphoniques des clients déçus qui ne peuvent pas obtenir ce dont ils ont besoin de l'entreprise. Ce fut le cas avec l'équipe du service client.
Le chef a poursuivi en disant ce qu'il pensait que je voulais entendre. « C'est une sorte d'équipe dysfonctionnelle ; nous devons probablement résoudre certains problèmes de personnel et réduire certains effectifs. »
Au lieu de cela, nous avons mis en place notre jeu de motivation simple pour les membres de l'équipe et avons commencé à célébrer les victoires quotidiennes et hebdomadaires d'équipe et individuelles. La performance de l'équipe s'est inversée du jour au lendemain, mais plus incroyable encore, la culture de l'équipe a changé. Les résultats ont dépassé l'objectif que nous nous étions fixé et ont duré 13 semaines consécutives.
Après 60 jours de jeu, j'ai demandé à l'équipe ce qu'elle en pensait. Les larmes coulaient sur le visage d'une associée alors qu'elle racontait l'expérience de sa coéquipière lui donnant un ordre afin qu'elle puisse atteindre son objectif quotidien et «gagner le match» ce jour-là. Un merveilleux sentiment de camaraderie a émergé, provoqué simplement par l'expérience de gagner ensemble.
Intimidé par le changement spectaculaire des performances et de la culture de cette équipe, j'ai demandé au chef d'équipe : "Maintenant, que pensez-vous de ce groupe de personnes ?" Il a dit: "Je n'aurais jamais pensé qu'ils l'avaient en eux."
La vérité est qu'ils l'avaient en eux tout le temps. Ce qui manquait, c'était le bon leadership pour faire ressortir le meilleur d'eux-mêmes.
Nous avons expérimenté cette leçon encore et encore et encore. Les gens nous impressionnent constamment par leur capacité à répondre à un excellent leadership.
La prochaine fois que vous rencontrez un groupe de personnes sous-performantes et que vous pensez que le problème réside dans le groupe, qu'il y a quelque chose qui ne va pas chez eux ou qu'un changement de personne pourrait être nécessaire, regardez-vous dans le miroir. Il est plus probable qu'un changement de direction soit nécessaire.
Les gens sont capables de choses incroyables ; c'est notre leadership qui ne les aide pas à atteindre leurs véritables capacités.