Les gens me posent souvent des questions sur le moment « a-ha » de la transformation du leadership de Barry-Wehmiller.
Quel a été le grand tournant qui m'a amené à changer mon approche de la gestion traditionnelle à un leadership centré sur les personnes ?
La prise de conscience de notre profonde responsabilité envers ceux dont nous avons la charge m'est venue à travers une combinaison de révélations inspirantes et de découvertes accidentelles.
Cela a commencé alors que j’étais en train d’élever nos six enfants et que je me concentrais sur le fait d’être un parent aimant, attentionné et efficace. J'en suis venu à voir les parallèles entre la parentalité et le leadership. Comme mes propres enfants, ne devrais-je pas traiter les membres de l'équipe Barry-Wehmiller dont je m'occupe avec amour, attention et préoccupation ?
Puis, en 2002, nous avons commencé à remarquer le grand impact de certaines des petites initiatives que nous avions mises en place, comme les jeux de service à la clientèle, l'établissement d'objectifs d'équipe, la célébration des succès individuels et d'équipe, et bien d'autres. Nous avons vu que les gens ordinaires peuvent faire des choses extraordinaires lorsqu'ils sont inspirés.
Curieux du changement significatif d'attitude et de performance, nous avons pris du recul et nous nous sommes demandé : « Qu'est-ce qui se passe vraiment ici ? De nombreuses organisations savent prendre du recul pour comprendre ce qui ne va pas, mais chez Barry-Wehmiller, nous avons pris l'habitude d'écouter les membres de notre équipe, afin de comprendre pourquoi les choses vont bien. Ensuite, nous pouvons travailler à amplifier et à reproduire nos succès.
Nous avons réuni un groupe de 20 personnes dans une variété de rôles de toute l'organisation pour parler de ce qui motive les gens et à quoi ressemble un excellent leadership. Nous espérions que grâce à un dialogue réfléchi, nous pourrions commencer à comprendre le succès que nous rencontrions avec nos nouvelles techniques de leadership.
À la suite de cette session de deux jours, nous avons créé notre vision culturelle, « Principes directeurs du leadership ». La déclaration générale de ce document dit : « Nous mesurons le succès par la façon dont nous touchons la vie des gens. » Nous pensions qu'à l'avenir, nous serions en mesure d'envisager toute décision de direction à la lumière de la manière dont elle affecterait la vie de tous nos collaborateurs : les membres de notre équipe et leurs familles, nos clients, nos fournisseurs, les communautés et nos actionnaires.
Maintenant que nous avions un nouvel énoncé de vision puissant, nous savions que cela signifiait peu s'il restait des mots dans un document encadré sur les murs des halls d'entrée et des salles de conférence de notre entreprise. Nous avons mis les membres de notre équipe au défi de l'enlever des murs et de faire en sorte que les mots deviennent l'incarnation de leurs actions quotidiennes. Pour faire pénétrer les principes dans les moindres recoins de l'organisation, nous avons organisé des séances GPL (ou Principes directeurs du leadership) et des assemblées publiques au cours desquelles nous nous sommes assis avec de petits groupes d'associés pour discuter de ces valeurs fondamentales et de la façon de les vivre.
Nous ignorions peu le pouvoir que cette déclaration inspirante aurait pour notre organisation. C'est devenu notre boussole morale, nous guidant à chaque fois pour aborder les défis avec cette question : si nous mesurons le succès par la façon dont nous touchons la vie des gens, alors comment cela se rapporte-t-il au problème à résoudre ?
Depuis son adoption, nos principes directeurs nous ont amenés à apporter des changements radicaux dans notre approche de la sécurité et des licenciements (plus sur ceux dans les futurs postes) ainsi qu'une multitude de décisions, grandes et petites, chaque jour. Chaque fois, nous nous mettons au défi de considérer comment nous touchons la vie des gens à travers ces décisions. Bien sûr, nous savons que l'une des principales façons dont nous touchons des vies est de continuer à être une organisation solide et viable qui est une source d'emploi, de sécurité et d'épanouissement pour les membres de notre équipe à long terme.
La semaine dernière, j'ai traversé le sixième étage récemment rénové de notre siège social à Saint-Louis en regardant les bureaux et les postes de travail repensés. Les membres de notre équipe étaient occupés à déballer et personnaliser leurs espaces avec leurs articles préférés.
Accroché au milieu des photos de famille, des calendriers et des souvenirs spéciaux, j'ai eu le plaisir de voir un autre souvenir très important : nos principes directeurs de leadership.
Dix ans plus tard, il continue d'être notre boussole morale et un puissant rappel quotidien de la façon dont nous choisissons de mesurer notre succès.