"Nous ne vous payons pas pour penser."
C'est ce que Larry, machiniste vétéran de l'UAW, a entendu de son superviseur il y a 40 ans lorsqu'il a essayé d'exprimer une idée sur la façon d'améliorer le processus d'assemblage.
Les choses sont bien différentes ces jours-ci pour Larry, un assembleur de mandrins à notre Paper Converting Machine Company entreprise à Green Bay, Wisconsin. Chaque jour, Larry et ses collègues sont encouragés non seulement à réfléchir, mais sont inspirés à apporter leurs dons et leurs talents.
Nous avons payé des gens pour leurs mains pendant des années, et ils nous auraient donné leur tête et leur cœur gratuitement si nous leur avions seulement demandé.
Nous avons acquis PCMC en difficulté en 2005. À l'époque, son plus gros client avait encouragé les propriétaires précédents à déplacer sa composante de fabrication à l'étranger vers un marché à moindre coût de main-d'œuvre. Nous avons refusé, convaincus que nous pouvions en faire une entreprise non seulement viable, mais dynamique - une grande entreprise de fabrication américaine - et nous pourrions le faire à Green Bay.
Il y avait juste un problème : la culture d'entreprise était lamentable. Lasse de la lutte pour maintenir l'entreprise à flot, l'équipe de direction de cette organisation autrefois formidable a été abattue, les membres de l'équipe se sont désengagés, une mentalité nous contre eux était la culture omniprésente.
Dans toutes les parties de notre organisation, nous avions commencé à adopter des pratiques Lean, la philosophie du système de production Toyota d'éliminer le gaspillage et d'améliorer l'efficacité. Nous pensions que Lean aiderait à créer la durabilité chez PCMC, mais cela, dans sa forme traditionnelle, n'aiderait pas à transformer la lugubre culture en une culture collaborative, responsabilisante et épanouissante. Nous devions associer les outils Lean à notre propre vision d'un leadership centré sur les personnes.
Nous avons créé le Living Legacy of Leadership (aussi appelé L3), notre propre marque de fabrication Lean. En utilisant une approche plus humaniste du Lean, nous nous concentrons d'abord sur l'amélioration de la vie au travail quotidienne et de l'épanouissement à long terme des membres de notre équipe, les sous-produits étant la réduction des déchets et l'amélioration des performances globales.
Chez PCMC, cela signifiait établir la vision commune de créer une grande entreprise de fabrication américaine avec tous les membres de l'équipe - magasin, bureau, direction. Nous avons organisé un L3 Équipe au sein de l'entreprise qui, pour la première fois, a mis côte à côte des opérateurs de machines et des gestionnaires pour engager des dialogues afin d'améliorer les processus et la culture. En d'autres termes, nous avons engagé leurs têtes et leurs cœurs, ainsi que leurs mains, pour créer l'avenir de PCMC.
Larry se souvient d'un événement kaizen dans sa zone de l'atelier d'usinage qui lui a fait réaliser L3l'impact. "C'était la première fois en plus de 40 ans que quelqu'un me demandait comment je me sentais. Et ils m'ont écouté », se souvient-il. « Nous avons été traités avec dignité et respect. Il n'y avait pas de questions stupides. L'opinion de chacun était également appréciée.
Engagez les trois – leurs mains, leurs têtes, mais surtout leurs cœurs. Maximisez le potentiel humain des membres de votre équipe, et pas seulement leur potentiel physique. Cela récoltera des bénéfices pour l'entreprise mais, plus important encore, cela récoltera des récompenses - à court terme, à long terme, dans leur travail, à leur domicile - pour les membres de votre équipe.
En fin de compte, nous avons sauvé 850 emplois à Green Bay, nous avons conservé le client et PCMC a bénéficié d'un redressement de 50 millions de dollars de rentabilité cette première année seulement. Et Larry ? Il est toujours parmi nous, car son métier offre du sens et de l'épanouissement. Cela seul est une grande réussite américaine.