Lorsque je suis entré dans une école de commerce à l’Université d’Indiana, puis que j’ai rejoint Price Waterhouse après l’obtention de mon diplôme, il ne m’est jamais venu à l’esprit de travailler chez Barry-Wehmiller.
Ce n'est que lorsque mon père m'a demandé de le rejoindre en tant que « quelqu'un en qui il pouvait avoir confiance » en 1969, alors que l'entreprise était une entreprise de machines en difficulté avec un chiffre d'affaires de 20 millions de dollars.
De même, mon fils, Kyle Chapman, qui est aujourd'hui président de Barry-Wehmiller, a choisi une formation commerciale et a rejoint Bank of America après avoir obtenu son diplôme.
Récemment, Kyle a eu l'occasion de partager son point de vue sur son sens de la gestion de l'héritage de son grand-père et de son père lors de l'émission audio Family Business. Vous pouvez écouter via le lien ci-dessous ou via Podcasts Apple , Spotify , Audible or iHeart Radio .
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Kyle a rejoint Barry-Wehmiller après sa riche expérience chez Bank of America il y a environ 15 ans pour diriger BW Forsyth Partners , un « modèle de capital hybride » qui enrichirait encore le portefeuille d’activités de BW.
Chet Walker – le cadre supérieur de Kyle chez Bank of America Capital Investors qui avait rejoint le conseil d'administration de BW – a développé une idée avec Kyle et moi pour lancer cette nouvelle partie de Barry-Wehmiller. Ce « modèle de capital-investissement hybride » combinerait le meilleur de l'expérience de Kyle en matière de capital-investissement et de ses stratégies uniques de création de valeur avec une intention d'investissement à long terme. De plus, ce serait un mélange unique de mon expérience et de celle de Kyle qui fournirait un modèle commercial amélioré d'investissement stratégique discipliné et de profonde attention envers toutes les parties prenantes.
Après avoir réussi à faire de BW Forsyth Partners un groupe de 800 millions de dollars, Le conseil d'administration de Barry-Wehmiller a invité Kyle à nouer un partenariat plus étroit avec moi en tant que président de Barry-Wehmiller, tandis que je conservais les rôles de PDG et de président.
La combinaison de la croissance de Barry-Wehmiller et de BW Forsyth Partners a porté aujourd'hui l'organisation d'un milliard de dollars lorsque Kyle a rejoint BW à une organisation mondiale de 1 milliards de dollars, BW Forsyth améliorant encore notre équilibre entre produits, marchés et clients.
Dans son entretien avec Family Business Audiocast, Kyle a parlé de son parcours de leadership et de sa vision de Barry-Wehmiller pour l'avenir. Je vous encourage à écouter, mais je souhaite partager quelques idées spécifiques.
Au début de sa carrière professionnelle :
A grandi à Saint-Louis – une ville merveilleuse où vivre et diriger une organisation – est allé à l'Université de Virginie, a étudié la finance, s'est lancé dans le capital-investissement sur la côte Est et dans la branche captive de capital-investissement de Bank of America, Bank of America. investisseurs en capitaux.
Quand vous pensez au parcours et à certaines expériences que nous avons vécues qui m'ont positionné là où je suis aujourd'hui, le rythme et la diversité des choses que vous voyez dans le capital-investissement, c'est tout simplement une courbe d'apprentissage incroyablement raide, et vous voyez différents modèles commerciaux. , toutes sortes de choses…
J'ai fait cela pendant plusieurs années, puis j'ai décidé de ne plus me contenter de la stratégie et des feuilles de calcul Excel, et de me lancer dans l'exploitation d'une société que la société de capital-investissement avait achetée, et j'ai vraiment commencé à mettre, en quelque sorte, de là où le caoutchouc rencontre la route, j'ai essayé de mettre en place une stratégie, j'ai développé un programme d'acquisition et j'ai commencé à développer des régions dans ce secteur des services d'assurance. Et puis, cela m'a amené, il y a 15 ans, à revenir chez Barry-Wehmiller pour créer BW Forsyth Partners...
Rappelez-vous que Barry-Wehmiller est passé d'environ 20 millions de dollars en 1987 à environ un milliard au moment où nous avons commencé. Et nous venons de découvrir que nous possédons des compétences opérationnelles, des compétences culturelles et des compétences en fusions et acquisitions. Et nous voulions exposer davantage le monde à notre culture.
Et alors, comment fait-on cela ?
Nous pouvons demander aux gens de nous écouter, nous pouvons faire une variété de choses, mais sortir et créer de grandes entreprises avec notre initiative culturelle comme l'un des points de valeur critiques était le meilleur moyen de développer l'adhésion et le meilleur moyen d'exposer à la fois notre notre réflexion sur le modèle économique et nos initiatives culturelles vers une plus grande partie du monde.
Et donc, ce n'était pas seulement un point de diversification lorsque nous l'avons lancé, mais aussi une sorte de plate-forme culturelle que nous pouvions montrer que vous pouviez acheter des entreprises, sans utiliser un effet de levier élevé, revenir à la bonne vieille création de valeur opérationnelle et faire quelque chose. excellent sur le long terme sans avoir à le vendre ou à rechercher des TRI (taux de rendement interne) et des choses comme ça.
Sur sa vision de Barry-Wehmiller et de son avenir et sa responsabilité en tant que président de l'entreprise :
Je suis président de Barry-Wehmiller depuis environ quatre ans maintenant, et avant cela, j'étais directeur financier par intérim, et avant cela, j'étais en quelque sorte le conseiller financier de mon père tout en investissant dans des actions hybrides. Et nous venons de voir ces choses merveilleuses, ces ingrédients qui ont amené notre organisation là où elle est aujourd’hui. Et l’une des choses les plus importantes était notre culture, notre dévouement au leadership véritablement humain…
Et donc, la seule chose, il y a quatre ans, que j’ai dit qui ne changerait jamais – en fait, je l’ai placée à l’extérieur du mur de mon bureau sur ce grand écran – c’est notre « pourquoi ». Nous mesurons le succès par la façon dont nous touchons la vie des gens. C’est dans cette optique que nous prenons toutes nos décisions. C'est ce qui a été galvanisé lors de la crise de 08/09, lorsque notre entreprise a en quelque sorte été touchée, mais pas autant que d'autres.
Et nous nous sommes réunis en famille, avons préservé nos emplois et tout et en sommes sortis plus forts. Et donc, ce fondement culturel ne peut pas changer, ne changera pas, et il s'agit vraiment, à mon avis, de savoir comment le faire avancer, n'est-ce pas ? Nous devons faire certaines choses différemment…
Vous savez, nous avons réalisé environ 130 acquisitions. Nous avons vraiment bien fait les choses. Mais notre prochaine phase de croissance aura besoin d'un modèle de jeu plus complet et mon objectif est de montrer que nous mesurons le succès par la façon dont nous touchons la vie des gens, mais (aussi) de montrer que nous pouvons avoir des personnes et des performances au total. l'harmonie et non l'un en sacrifice de l'autre.
Si je peux le prouver, si nous pouvons attirer, retenir et développer les meilleurs talents du monde, si nous pouvons innover, si nous pouvons entretenir des relations clients dynamiques, si nous pouvons continuer à faire des fusions et acquisitions, et par conséquent, toutes ces choses , notre performance financière est dans le premier quartile, décile, les gens ne se contenteront pas de lire le livre de mon père, ils l'étudieront comme ils le font pour GE, comme ils le font pour Danaher… et ils montreront que vous pouvez performer avec excellence et que vous pouvez prendre soin des gens en même temps.
Et d'ailleurs, c'est la seule façon de diriger des organisations, et pas seulement quelque chose que fait cette petite entreprise familiale endormie. Et donc, quand je pense à ce que j'essaie de faire, c'est juste pour m'assurer que l'héritage de mon père s'étende sur des décennies. Des décennies au-delà de son séjour sur terre.
Comme je l'écrivais dans Tout le monde compte
Je ne suis pas du genre à m'attarder sur de telles choses, mais j'ai dit à Brian : « Ma plus grande préoccupation est que nous avons eu la chance d'avoir une vision de leadership où notre objectif est de renvoyer les gens chez eux épanouis et que cette culture de soins mourrait avec moi."
Nous devions créer un moyen pour que notre approche de leadership perdure et continue d’évoluer au-delà de mon époque. Et au fil des années, nous avons déployé de grands efforts pour institutionnaliser notre culture grâce à notre formation en leadership à l'Université Barry-Wehmiller et en définissant les attentes et les engagements en matière de leadership dans toute l'organisation.
Il y a un dicton que nous répétons souvent lors des réunions de direction chez Barry-Wehmiller : « Ce qui nous a amenés ici ne nous y mènera pas. » Nous devons toujours apporter un esprit d’amélioration continue, non seulement aux opérations, mais également à notre culture de prendre soin de ceux que nous avons le privilège de diriger.
Lorsque vous vous souciez vraiment de vos collaborateurs, vous devez non seulement leur offrir un environnement dans lequel ils se sentent importants -- où leurs dons et leurs talents peuvent s'épanouir -- vous devez également vous assurer que leurs moyens de subsistance sont sûrs et sécurisés avec un bien-être humain. modèle économique conçu.
Mon parcours de leadership et celui de Kyle ont été particulièrement différents. Et cela crée une puissante combinaison d’expériences pour donner à ceux dont nous avons la charge un sentiment d’espoir pour l’avenir tout en prouvant que vous pouvez créer de la valeur économique et humaine en harmonie.
Je suis fier que Kyle ait adopté un engagement ferme envers nos valeurs et un désir de montrer au monde que les entreprises peuvent être une puissante force bénéfique si nous avons les compétences et le courage nécessaires pour prendre soin de ceux qui nous sont confiés.
Je suis très confiant et enthousiasmé par l'avenir. Et nous continuerons à œuvrer pour construire un monde meilleur.