Vous vous souvenez de l’expression « La Grande Démission » d’il y a quelques années ?
Au cours de l’année 2021, soutenus par le généreux soutien financier du gouvernement pendant la pandémie, près de 39 millions d’Américains ont quitté leur emploi, le nombre le plus élevé depuis le début des relevés.
Au cours des quatre années qui ont suivi, de nombreuses analyses ont été menées sur les raisons de ce phénomène. À mon avis, il ne s'agissait pas simplement d'une vague de personnes en quête d'un meilleur salaire ou d'avantages sociaux, mais d'une prise de conscience. Pendant trop longtemps, de nombreux chefs d'entreprise ont pensé que les gens devaient être reconnaissants et heureux simplement parce qu'ils avaient un emploi. Les entreprises fonctionnaient selon un discours dominant : les chiffres comptaient avant tout, et leurs employés n'étaient que des fonctions, des moyens pour parvenir à une fin.
La « Grande Démission » se faisait attendre. Les gens en avaient assez d'être remplaçables. Fatigués d'être considérés comme une fonction plutôt que comme une personne.
Cependant, la cause profonde était et demeure un manque de leadership. C'est pourquoi nous verrons davantage de tendances identifiées jusqu'à ce que davantage de dirigeants d'entreprise comprennent leurs responsabilités et l'impact de leurs actions sur leurs collaborateurs.
Par exemple, Gallup a inventé un nouveau terme qui décrit ce que beaucoup de gens ressentent actuellement : « Le Grand Détachement ». D'après un rapport récent:
Partout aux États-Unis, les employés se sentent de plus en plus détachés de leur travail.
Ils recherchent de nouvelles opportunités d’emploi au rythme le plus élevé depuis 2015, tandis que la satisfaction globale à l’égard de leur employeur est revenue à un niveau historiquement bas.
Pourtant, contrairement à la « Grande Démission », de nombreux employés frustrés peinent à intégrer un nouvel employeur dans un marché du travail en baisse et une économie plombée par l'inflation. Au lieu de cela, ils se sentent coincés dans leur mécontentement… Pour les employeurs, cela signifie que, même si le turnover a ralenti, les inquiétudes concernant la productivité des employés et la perte future de talents constituent des risques organisationnels cachés. De plus, lorsque les employés se sentent détachés de leur travail, les initiatives de changement organisationnel risquent de se heurter à l'indifférence ou à la résistance.
Gallup avance plusieurs raisons à ce « détachement » et propose quelques solutions. Voici une remarque que j'ai trouvée particulièrement intéressante :
Trouver une mission et un sens à son travail est une motivation intrinsèque pour une performance élevée. Chacun veut savoir que son travail compte et que son employeur a un impact positif sur le monde. La mission et le sens unissent également les individus. Les employés très engagés ont le sentiment d'appartenir à une communauté, et pas seulement à un emploi… Pour inverser cette tendance, les dirigeants doivent communiquer une vision inspirante et valorisante. C'est essentiel au niveau organisationnel, mais, en fin de compte, le lien doit se créer au sein de l'équipe. Les employés ont besoin d'un manager qui leur montre pourquoi leurs efforts font la différence.
Alors, qu'est-ce que la raison d'être en affaires ? Mon ami Simon Sinek en a récemment parlé. ceci dans un article de blog sur son site Web:
Créer des emplois, stimuler l'économie, servir les actionnaires ne sont pas des finalités. Ce sont des rationalisations utilisées lorsqu'une cause ou un objectif supérieur n'est pas clair ou n'existe pas. Le véritable objectif a une direction claire et précise. C'est un chemin qui pointe vers une vision très précise de l'avenir. Les rationalisations n'ont pas de destination, ce sont simplement des calculs visant à démontrer un avantage pour justifier les actions. Les rationalisations sont simplement cela : rationnelles. En revanche, l'objectif est profondément émotionnel. C'est pourquoi nous ressentons de la passion et une motivation intense lorsque nous nous engageons dans une action qui a un objectif. Et c'est pourquoi nous éprouvons ce malaise lorsque nous agissons en violation de cet objectif. Il n'y a pas de malaise à violer un objectif rationalisé… ni de passion vivifiante pour le poursuivre.
Parce qu'un véritable sens de la vie est profondément émotionnel, il nous sert de boussole pour agir en parfaite cohérence avec nos valeurs et nos convictions. Le sens de la vie n'implique ni calculs ni chiffres. Il s'agit de la qualité de vie. Le sens de la vie est humain, et non économique.
Notre objectif principal chez Barry-Wehmiller est d'être en affaires afin que tous les membres de notre équipe aient une vie significative et épanouissante. C'est la voie fondamentale par laquelle nous contribuons à un monde meilleur. Ce n'est pas seulement notre objectif, c'est l'objectif supérieur auquel nous avons été appelés pour montrer aux autres entreprises que les affaires peuvent être une force puissante pour le bien.
En tant que leader, établir une vision qui offre un sens et un but à ceux que vous dirigez est l'une des choses les plus importantes que vous devez faire.
Dans un épisode récent de notre podcast Truly Human Leadership, Raj Sisodia, mon ami et co-auteur de Tout le monde compte, a parlé de certaines des choses qu'il a apprises de ses expériences chez Barry-Wehmiller.
La première visite de Raj dans nos installations de Phillips et de Green Bay, dans le Wisconsin, lui a ouvert les yeux sur une nouvelle perspective en matière de raison d'être et de leadership. Il a expliqué qu'il avait auparavant envisagé la raison d'être en termes de client. Mais chez Barry-Wehmiller, c'était différent :
J'ai commencé à y penser comme à un avion à deux moteurs, non ? Il y a un moteur humain et un moteur produit. (La plupart des entreprises) se concentrent uniquement sur le moteur produit. Elles ont peut-être traité leurs employés comme des parties prenantes, mais là, ce n'était pas leur raison d'être. Leur raison d'être était toujours externe. Et je reconnais qu'il est possible d'avoir une raison d'être qui soit aussi interne, non ? Et si l'on devait choisir entre les deux, alors, au final, les gens devraient primer, non ? Parce qu'on ne peut pas avoir une entreprise qui a une raison d'être mondiale et qui est un environnement de travail pénible. Alors qu'ils souffrent en interne tout en faisant quelque chose de formidable pour leurs clients, ce n'est pas acceptable. Vous savez, charité bien ordonnée commence par soi-même, quand bien même l'entraide commence par soi-même. D'où l'idée que la raison d'être peut et doit être multiforme et que chaque entreprise devrait avoir une raison d'être centrée sur les personnes, en plus, idéalement, d'une raison d'être externe.
Et avec le temps, j'ai réalisé que cette raison d'être externe pouvait aussi concerner les fournisseurs de certaines entreprises, n'est-ce pas ? Si vous êtes une entreprise comme ces fabricants de chocolat et de café qui misent sur le commerce équitable et veillent à ce que les agriculteurs éthiopiens ou colombiens aient une vie décente et ne soient pas exploités, leur raison d'être est donc profondément ancrée dans la chaîne d'approvisionnement, et non pas tant dans le client, n'est-ce pas ? Ou votre raison d'être peut être axée sur la planète, comme Patagonia, et elle est profondément ancrée dans la sauvegarde de notre propre planète. Certaines raisons d'être peuvent être communautaires. Élargir la perspective sur la raison d'être était donc un enjeu majeur, et l'autre concernait le leadership. Le leadership, je pensais, se concentrait principalement sur ce qui se passe au travail, n'est-ce pas ? On forme des leaders conscients pour que les gens vivent une expérience formidable au travail. Ils sont engagés, innovants, créatifs, passionnés, et tout ça. Mais l'idée chez Barry-Wehmiller selon laquelle notre façon de diriger influence la vie des gens, leurs familles et leurs enfants. Tout cela, je n'y avais pas pensé. Cela ne faisait pas partie de nos recherches jusqu'alors. On peut avoir un lieu de travail motivant, mais les employés s'épuisent et y passent tout leur temps, leurs enfants souffrent, ou bien il peut y avoir diverses façons de déconnecter les autres. L'idée du leadership comme intendance des vies qui nous sont confiées relevait donc d'un concept et d'une conceptualisation plus profonds du leadership.
Les gens s’épanouissent lorsque leur travail est significatif et qu’ils se sentent pris en charge et font partie d’un objectif commun.
Il y a quelques années, Selon Harvard Business Review, neuf personnes sur dix gagneraient moins d’argent pour faire un travail plus significatif.:
Nous avons constaté que les employés ayant un travail très significatif consacrent une heure supplémentaire par semaine à travailler et prennent deux jours de congés payés de moins par an. En termes de quantité d'heures de travail, les organisations verront plus de temps de travail consacré par les employés qui trouvent plus de sens à ce travail. Plus important encore, cependant, les employés qui trouvent une expérience professionnelle significative augmentent considérablement leur satisfaction au travail, ce qui est connu pour être corrélé à une productivité accrue. Sur la base des ratios de satisfaction au travail et de productivité établis, nous estimons qu'un travail très significatif générera 9,078 XNUMX $ supplémentaires par travailleur et par an.
La Grande Démission. Le Grand Détachement. Le Grand Désengagement. Le Grand Désarroi. Le Grand Insatisfaction. Quels que soient le sujet et le titre à la mode choisis par les enquêteurs et les universitaires pour caractériser le malaise actuel, il est clair que cette série se poursuivra tant que les dirigeants ne se concentreront pas sur la création de sens et de but, ainsi que sur un salaire.
Comme je le répète sans cesse, chacun d'entre nous, quel que soit son métier ou son lieu de résidence, souhaite simplement savoir que qui il est et ce qu'il fait compte. En tant que dirigeants d'entreprise, nous avons l'immense responsabilité de le faire savoir.
Il est temps de se battre pour un label qui reflète la renaissance du monde du travail que chacun mérite. Nous espérons que le leadership véritablement humain suscitera cette nouvelle vague. Peut-être que Gallup l'appellera le Grand Renouveau, la Grande Revitalisation ou le Grand Rajeunissement !