Cet article de blog est le troisième d'une série qui explore en profondeur ce que j'appelle les principes du leadership véritablement humain, tirés de l'édition révisée et augmentée du 10e anniversaire de mon livre, Tout le monde compte : le pouvoir extraordinaire de prendre soin de votre peuple comme une famille. L'édition révisée sera disponible le 21 octobre 2025.
À l’automne 2008, une crise économique mondiale a frappé, entraînant une chute de 40 % des commandes de nouveaux équipements dans l’ensemble de l’organisation Barry-Wehmiller.
À mes débuts en tant que manager traditionnel, la solution aurait été de procéder à des licenciements. Nous pouvions « redimensionner » l'organisation pour faire face à la baisse des commandes.
Mais les choses étaient différentes. J'avais vécu une série de prises de conscience qui avaient transformé ma conception du leadership. Chez Barry-Wehmiller, nous avons élaboré nos principes directeurs de leadership Cela offrait une nouvelle vision de ce à quoi ressemblait le succès, et il ne s’agissait pas simplement de préserver la performance financière de l’entreprise.
Il disait : « Nous mesurons le succès par la façon dont nous touchons la vie des gens. »
Lorsqu’on nous a demandé de réfléchir à la réaction appropriée à cette baisse spectaculaire des revenus à la lumière de la façon dont elle affecte nos vies, nos principes directeurs nous ont offert les conseils pour penser, ressentir et réagir comme notre vision nous le demandait.
Comment réagirait une famille attentionnée ?
Ma conscience accrue de la responsabilité envers les personnes dont j’ai la charge m’a donné un sens clair du but et une clarté à travers laquelle envisager la situation.
Je me suis dit : Chez Barry-Wehmiller, nous sommes une famille, alors il faut agir comme telle. Que ferait une famille responsable dans cette crise ?
Une famille aimante partagerait le fardeau. Plutôt que de voir certains de nos collègues affronter le drame, nous avons décidé de réagir en faisant un sacrifice commun.
Pourquoi ne pas faire endurer à chacun un peu de douleur afin que personne n’ait à endurer beaucoup de douleur ?
Nous avons pris plusieurs initiatives en réponse à la crise économique de 2008-2009, mais la plus spectaculaire a été la création d’un programme de congés sans solde dans le cadre duquel chaque personne de l’organisation a pris quatre semaines de congés sans solde.
La réponse à l'attention
La réaction des membres de notre équipe a été stupéfiante, bien meilleure que prévu. Depuis des mois, les gens marchaient sur des œufs, craignant de perdre leur emploi. Ils avaient l'impression que tout le monde autour d'eux était licencié : leurs proches, nombre de leurs amis, et même leur pasteur. Mais la peur qui s'était propagée comme un cancer a disparu, remplacée par des sentiments positifs de sécurité, de gratitude et de solidarité.
Le plan de congé a confirmé aux membres de notre équipe que nous nous souciions vraiment d’eux.
Ils ont éprouvé un immense soulagement de pouvoir compter sur leur emploi et leurs revenus. Ils étaient également soulagés de savoir que nous agissions pour préserver l'avenir. Le moral a remonté de façon spectaculaire, car les gens ont compris qu'ils n'avaient plus à se soucier de leur emploi.
La plupart des membres de notre équipe étaient heureux d’offrir quatre semaines de revenus, sachant que ce n’était pas pour rendre l’entreprise plus rentable, mais pour empêcher leurs collègues de perdre leur emploi.
Nous avons dit aux gens : « Prenez vos congés quand cela vous convient le mieux. » Certains dirigeants ont d'abord répondu : « Oh non, Bob, il faut leur dire quand ils peuvent prendre des congés, car nous devons nous assurer d'avoir suffisamment de personnel pour faire le travail. »
Mais j'étais catégorique. J'ai dit : « Écoutez, si on leur demande de faire des sacrifices, il faut leur donner quelque chose en retour. On va leur laisser la liberté de le faire, au moment qui leur convient le mieux, à eux et à leurs familles. Faites simplement ce que vous feriez s'ils tombaient malades. »
L'effet d'entraînement de la bienveillance
Les membres de notre équipe ont pu profiter de leur congé au moment le plus opportun. Certains ont savouré leur congé estival pour passer plus de temps avec leur famille. D'autres ont pu réaliser leurs rêves les plus fous : visiter des endroits qu'ils n'avaient jamais visités.
Mais ensuite, autre chose s'est produit. Parce que nos collaborateurs se sentaient pris en charge, ils ont fait preuve de la même compassion envers les autres.
Beaucoup ont profité de ce temps pour faire du bénévolat, mais, dans un esprit de partage des soins encore plus spectaculaire, certains membres de l'équipe se sont manifestés et ont « pris du temps » pour des collègues qui ne pouvaient pas se permettre de perdre quatre semaines de salaire.
L'entraide était si contagieuse que certains membres de l'équipe refusaient de s'absenter. Ils préféraient simplement consacrer leur temps libre à aider leurs collègues. Mais nous souhaitions qu'ils aient du temps pour eux et avons insisté pour qu'ils prennent congé et n'effectuent aucune tâche liée à l'entreprise pendant leur absence.
Ce fut un tournant dans l'histoire de Barry-Wehmiller. En se sentant pris en charge, les gens ont fait preuve en retour d'une incroyable bienveillance et d'un altruisme éveillé. Ils aidaient les autres simplement parce qu'ils le voulaient, sans rien attendre en retour.
L'impact immédiat des soins
Nous avons traversé cette crise économique, et son impact culturel a été profond. Ce que l'on est dans les pires moments n'est pas toujours ce que l'on est dans les meilleurs. Vos valeurs, vos croyances et votre culture ne sont pas vraiment mises à l'épreuve en période faste. Comme l'a dit Simon Sinek lors d'une de ses nombreuses visites chez Barry-Wehmiller : « On ne peut pas juger la qualité d'une entreprise à l'aune de ses bonnes années. On ne peut pas juger la qualité de l'équipage lorsque la mer est calme. On juge la qualité d'un équipage lorsque la mer est agitée. Les chiffres ne vous aideront jamais. Jamais. Ce sont les gens qui le feront. Si vous pensez que tout le monde est jetable, devinez quoi ? Ils pensent la même chose de vous. C'est réciproque. »
Nos actions durant ces moments difficiles ont confirmé notre engagement authentique envers nos collaborateurs et nos valeurs. Nous avons assisté à un véritable rapprochement culturel, consolidant ainsi notre entreprise.
Notre activité a rebondi après neuf mois, bien avant la reprise économique générale. Notre exercice 2010 a même été une année record en termes de bénéfices ! Contrairement à nos concurrents qui avaient procédé à des licenciements massifs, nous n'avons pas eu besoin de recruter pour répondre à la demande. Nos employés étaient prêts, reposés et enthousiastes à l'idée de reprendre le travail. Nombre d'entre eux étaient plus compétents que jamais, ayant mis à profit cette période d'inactivité pour acquérir de nouvelles compétences.
Notre décision d'utiliser des congés pour sauver des emplois a rendu nos associés fiers et profondément touchés de réaliser qu'ils travaillaient pour une entreprise qui se souciait vraiment d'eux. Même s'ils avaient perdu un douzième de leur revenu, ils ont adhéré au programme de congé parce que cela signifiait sauver l'emploi de quelqu'un d'autre.
C'était un sacrifice partagé qui, au final, ne semblait pas être un tel sacrifice.
Les effets à long terme des soins
Plusieurs années plus tard, des chercheurs de l'Université de Georgetown et de l'Université Washington à Saint-Louis ont analysé certains segments de notre personnel afin d'évaluer l'impact de notre culture de bienveillance et de compassion sur les membres de notre équipe. Leur étude a montré que, chez plus de 70 % de nos collaborateurs déclarant avoir le sentiment que notre culture avait influencé leur vie, on observait un corollaire intéressant : un sens accru de l'altruisme, ou de la philanthropie. Autrement dit, se sentant pris en charge et valorisés dans leur environnement de travail, ils étaient plus enclins à prendre l'initiative d'aider les autres.
Nous avons récemment lancé une enquête d'entreprise intitulée « Chaque voix compte ». Les questions de cette enquête reflètent les principes du leadership véritablement humain, en mettant l'accent sur les aspects émotionnels et relationnels du travail, souvent négligés dans les organisations à but lucratif.
Les résultats de l’enquête ont été à la fois affirmatifs et révélateurs, faisant écho à ce que Georgetown et l’Université de Washington ont découvert il y a dix ans et à ce que nous avons découvert en 2008-2009.
L’une des principales conclusions est que 82 % de nos collaborateurs se sentent pris en charge, respectés et écoutés par leurs supérieurs directs.
En contraste frappant, Gallup a rapporté que dans 2024, seulement 21 % des personnes étaient tout à fait d’accord pour dire que leur organisation se souciait de leur bien-être.
Pourquoi l'entraide devrait être une priorité dans les affaires
Chez Barry-Wehmiller, notre réponse à la crise économique de 2008-2009 a été unique. Depuis, nous avons vu d'autres entreprises réagir de la même manière, mais la triste réalité est que beaucoup d'entre elles ne considèrent ni leurs collaborateurs ni leurs activités avec bienveillance. Nombre d'entre elles ont des conseils d'administration et des actionnaires qui ne savent gérer ces crises que par des méthodes traditionnelles, souvent préjudiciables aux personnes.
Chez Barry-Wehmiller, nous souhaitons que nos dirigeants se soucient de nos collaborateurs, car ils sont les enfants précieux de quelqu'un, porteurs d'espoirs et de rêves d'un avenir où ils pourront réaliser pleinement leur potentiel. Il ne s'agit pas de rôles à pourvoir ni de fonctions qui nous permettent de réussir. Ce sont des personnes qui méritent qu'on s'occupe d'elles comme je m'occuperais de mon propre enfant et qui méritent d'être traitées avec autant d'attention.
Et, comme nous l’avons constaté, L'attention est contagieuse. Se sentir aimé inspire à prendre soin des autres.. Imaginez l’impact que cela aurait – non seulement au sein d’une entreprise, mais dans la vie individuelle des gens – si ce chiffre Gallup ci-dessus était l’inverse dans chaque entreprise, comme c’est le cas chez Barry-Wehmiller.
Les entreprises pourraient être une force puissante pour le bien du monde si nos dirigeants avaient les compétences et le courage de prendre soin de ceux qu’ils ont le privilège de diriger.