Ce billet de blog est le cinquième d'une série qui explore en profondeur ce que j'appelle les Principes du Leadership Véritablement Humain, tirés de l'édition révisée et augmentée du 10e anniversaire de mon livre, Tout le monde compte : le pouvoir extraordinaire de prendre soin de votre peuple comme une famille, disponible dès maintenant.
Il y a plusieurs mois, mon ami Simon Sinek nous a rendu visite. BW Papersystems établissement à Phillips, Wisconsin pour enregistrer un épisode de son podcast, « Un peu d'optimisme », qui est sorti cette semaine.
Un extrait de l'épisode, qui a suscité beaucoup d'attention, montre Simon et moi discutant des licenciements. À un moment donné, Simon déclare : « Les licenciements ne sont pas une stratégie. Ils sont le symptôme d'un système qui a perdu son âme. »
J'ai récemment écrit sur la réponse de Barry-Wehmiller à la Grande Récession de 2008-2009.Dans ma réponse à Simon concernant les licenciements, j'ai dit : « Les licenciements sont un fléau de notre société. Cela signifie que votre modèle économique a échoué. Vous avez déçu vos employés. »
Cette discussion m'a rappelé l'un des principes du leadership véritablement humain de mon livre, Chacun compte : le pouvoir de prendre soin de ses proches comme de sa familleCelui-ci en particulier dit : Un rôle essentiel des dirigeants est d'offrir aux personnes dont ils ont la charge un espoir concret pour l'avenir et de faire en sorte qu'elles rentrent chez elles chaque jour en sachant que qui elles sont et ce qu'elles font compte.
Un sentiment d'espoir ancré dans la réalité
La discussion présentée dans l'extrait du podcast a manifestement trouvé un écho auprès de nombreuses personnes, à en juger par le nombre de partages et les nombreux commentaires. En voici quelques-uns :
Les licenciements sont la pire chose à faire si vous souhaitez conserver des talents dévoués et instaurer une culture de confiance, de transparence et de croissance.
Lorsque les dirigeants annoncent une « restructuration nécessaire », ce que les employés entendent souvent, c'est : « Vous n'êtes que des numéros, pas des personnes. » Ce décalage ne nuit pas seulement au moral ; il érode la sécurité psychologique, qui est le fondement de l'innovation et de la confiance.
J'ai connu 11 vagues de licenciements au cours de ma carrière. À chaque fois, l'engagement et la créativité se détérioraient, les gens ne travaillant plus que pour gagner de l'argent.
Lorsque les entreprises prennent conscience que leurs employés ne sont pas de simples chiffres sur un bilan, c'est à ce moment-là qu'elles créent des entreprises vraiment exceptionnelles.
Le meilleur indicateur de la réussite d'une entreprise n'est pas seulement l'argent qu'elle gagne, mais aussi sa capacité à aider ses employés à s'épanouir et à se sentir valorisés au quotidien.
Les licenciements sont clairement au cœur des préoccupations actuelles. Extrait d'un article récent de Bloomberg :
Un rapport du cabinet de reclassement Challenger, Gray & Christmas a révélé que près de 950 000 suppressions d'emplois ont eu lieu aux États-Unis depuis le début de l'année jusqu'à fin septembre, soit le chiffre le plus élevé enregistré depuis 2020 – et ce, avant même la vague d'annonces d'octobre. (Si l'on exclut la première année de la pandémie de Covid-19, le nombre de suppressions d'emplois aux États-Unis au cours des neuf premiers mois de l'année a déjà dépassé le total des licenciements annuels pour chaque année depuis 2009.) Quand la situation est presque aussi grave que lors de la Grande Récession… « ce n'est pas un chiffre très encourageant ».
Ma principale responsabilité envers les membres de l'équipe Barry-Wehmiller est de leur insuffler un espoir concret pour l'avenir. Nous y parvenons grâce à un modèle économique solide qui leur assure une sécurité d'emploi et leur permet ainsi de compter sur une stabilité financière pour planifier leur vie.
C’est ce que je voulais dire quand j’ai expliqué à Simon que les licenciements sont le signe d’un échec du modèle économique. Un modèle économique doit garantir la sécurité de l’emploi.
Réduire les gens à des chiffres
Jusque dans les années 1980, il était rare que les entreprises aient recours aux licenciements pour équilibrer leurs comptes. Lorsque Jack Welch est devenu PDG de General Electric en 1981, il a fait de la réduction des effectifs un élément central de sa stratégie visant à faire grimper le cours de l'action de l'entreprise.
Dans les années 1990, le terme « réduction d'effectifs » était courant dans le monde des affaires. Pour les sociétés cotées en bourse, les annonces de réduction d'effectifs sont souvent suivies d'une hausse du cours de l'action, les investisseurs saluant la réduction des effectifs jugés « superflus » au sein de ces entreprises.
Un jour, après avoir prononcé un discours sur une base aérienne, j'ai demandé au colonel responsable : « Je suis simplement curieux. Comment apprenez-vous à ces jeunes hommes et femmes à tuer des gens ? »
Il réfléchit un instant et dit : « Eh bien, nous ne leur apprenons pas à tuer des gens ; nous leur apprenons à éliminer les cibles qui ont pris de mauvaises décisions. »
J'ai dit : « Eh bien, je suis bien surpris. Nous faisons la même chose dans le monde des affaires. »
Réduction des effectifs, simplification des niveaux hiérarchiques, restructuration, rationalisation… autant d’euphémismes pour désigner la pratique désormais courante qui consiste à supprimer des emplois pour améliorer la rentabilité. Ces méthodes réduisent les individus à de simples chiffres et éloignent les dirigeants du véritable coût de leurs actions.
Je demande souvent à des publics variés : « Combien d’entre vous ont déjà été licenciés ? » Généralement, un tiers des personnes lèvent la main. Je demande alors : « Qu’avez-vous ressenti ? »
Les émotions me submergent : « C’était le pire jour de ma vie. Un véritable rejet. On m’a dit de vider mon bureau avant 17 h et de me présenter au service du personnel pour mon solde de tout compte. On m’a dit : “Vous êtes viré, on n’a plus besoin de vous ; on ne peut plus se permettre de vous garder.” Ensuite, j’ai dû rentrer chez moi et annoncer la nouvelle à ma famille. La honte que j’éprouvais était presque insupportable. J’ai dû leur dire : “Je ne sais pas comment on va faire pour payer le crédit immobilier, la voiture, les frais de scolarité. Je ne sais pas ce que je vais faire, parce que personne n’embauche.” »
On entend rarement les dirigeants parler avec compassion de l'impact des licenciements sur la vie des individus et de leurs familles, après que les entreprises les ont renvoyés chez eux, laissant leur estime de soi compromise et subissant une perte de revenus considérable. On n'entend jamais non plus s'inquiéter des dommages collatéraux subis par les personnes qui restent.
Dans ce contexte professionnel où les individus sont considérés comme jetables, faut-il s'étonner que Gallup ait constaté que seulement 21 % des personnes interrogées étaient tout à fait d'accord pour dire que leur organisation se souciait de leur bien-être ?
Le problème fondamental réside dans le fait que lorsque les entreprises réduisent les personnes à des numéros ou à des fonctions, sans les traiter comme des enfants précieux, elles leur disent qu'elles n'ont aucune importance.
Quel est le problème?
Je lisais l'autre jour un article sur le niveau élevé de désengagement au travail actuellement, que Gallup estime à un taux remarquable de 79 %. Voici quelques-unes des principales conclusions d'une étude détaillée dans l'article.:
- 46 % des employés américains ont envisagé de démissionner car ils se sentent émotionnellement épuisés ou engourdis au travail.
- Lorsqu'on leur a demandé de décrire leur travail en un seul mot, les travailleurs ont le plus souvent répondu « fatigué », « survivre » ou « bof ». D'autres ont dit « insatisfaisant » et « nécessaire ». Certains sont allés plus loin : « nul », « suffisant », « en pilote automatique ». Une personne a simplement écrit : « Je suis là pour être payé. »
- La plupart disent « survivre » plutôt que de s'épanouir, et beaucoup ne croient plus que demander de l'aide changerait quoi que ce soit. Seulement 8 % ont choisi « Je m'épanouis ».
- Parmi les travailleurs qui ont déclaré éprouver des émotions négatives, les chercheurs leur ont demandé quel était, selon eux, le principal facteur contributif. Deux causes se sont démarquées : 27 % ont évoqué un sentiment de dévalorisation, tandis que 19 % ont mentionné un manque de sens ou d’utilité dans leur travail.
Ces résultats de sondage, à mon sens, décrivent des personnes qui ont le sentiment de ne compter pour rien. Encore une fois, lorsque les gens sont traités comme des numéros ou des fonctions, lorsqu'ils sont perçus à travers ce prisme et utilisés pour la réussite d'autrui au lieu d'être considérés comme des personnes, c'est pourquoi ils ressentent cela.
Si, lorsqu'on leur demande de décrire leur travail, les gens répondent simplement « insatisfaisant », « bof », « sans intérêt » ou « je suis juste là pour être payé », c'est parce que leur travail n'a aucune importance à leurs yeux. Et cela tient au fait qu'ils n'ont pas le sentiment d'être importants. Pour avoir de l'importance, les gens ont besoin de se sentir valorisés et d'avoir le sentiment d'apporter une contribution précieuse.
Il y a quelques mois, Zach Mercurio, l'auteur de Le pouvoir de la matière, était invité à notre podcast Truly Human Leadership. Il a dit:
Pour que quelque chose ait de l'importance pour quelqu'un, il faut d'abord qu'il croie qu'il compte pour vous. Rien n'a d'importance pour quelqu'un qui ne croit pas d'abord en son importance. Il est très difficile que quoi que ce soit ait de l'importance pour quelqu'un qui ne croit pas d'abord en son importance.
Ainsi, lorsque les gens se sentent valorisés, lorsqu'on les voit, lorsqu'on les entend, lorsqu'on les perçoit comme l'enfant, le frère ou la sœur, l'ami précieux de quelqu'un, quelqu'un menant une vie aussi riche et complexe que la nôtre, ils développent deux convictions qui leur donnent l'assurance nécessaire pour apporter leur contribution : l'estime de soi, qui est la conviction d'être digne, et le sentiment d'efficacité personnelle, qui est la conviction d'être capable. L'estime de soi et le sentiment d'efficacité personnelle sont reconnus comme les deux principaux moteurs de la performance individuelle.
L'importance accordée à chacun est au cœur du leadership véritablement humain. C'est pourquoi nous nous efforçons chaque jour de créer un travail valorisant pour les membres de notre équipe. Nous cultivons des environnements bienveillants et stimulants où chacun peut s'épanouir et mettre en commun ses talents – allier ses passions à ses compétences – pour créer de la valeur, pour soi, pour les autres et pour l'organisation. Nous les aidons à ressentir la joie et le bonheur qui découlent de la réalisation de notre vision commune.
Être un bon intendant
Lors de ma discussion en podcast avec Simon, il m'a dit ceci : « J'aimerais que les dirigeants prennent le leadership aussi à cœur que toi. Ils le perçoivent comme un grade ou une position. Ils le voient comme un pouvoir et une autorité, mais ils ne le prennent pas aussi au sérieux que l'éducation d'un enfant. »
Simon et moi en parlons souvent : le leadership et le rôle de parent ont beaucoup en commun. En tant que parent, un enfant entre dans votre vie et vous êtes responsable de sa sécurité et de son développement. De même, en entreprise, une personne intègre votre société et vous êtes responsable de sa sécurité et de son développement.
Lorsque vous changez de perspective et considérez les personnes dont vous avez la charge au sein de votre organisation comme les enfants précieux de quelqu'un, il devient plus facile d'accepter ce principe. Et cette perception des personnes comme les enfants précieux de quelqu'un influence profondément votre leadership.
Ma responsabilité envers notre peuple est de veiller à sa sécurité, de créer ensemble harmonieusement de la valeur économique et humaine. Et lorsque les gens se sentent en sécurité et importants, ils vous offriront davantage.
Certains pensent qu'il s'agit simplement d'être gentil. C'est bien plus profond. Être parent, ce n'est pas être gentil. C'est prendre soin de l'enfant dont on a la charge. Pas forcément de son propre enfant, mais de l'enfant précieux de quelqu'un d'autre.
Le leadership reste le même. Il s'agit notamment de proposer un modèle d'entreprise stable qui permette aux employés de fonder une famille, de compter sur vous, de vous faire confiance et de construire une carrière à vos côtés.
Il est essentiel pour un leader de donner aux personnes dont il a la charge un espoir concret pour l'avenir et de faire en sorte qu'elles rentrent chez elles chaque jour en sachant que qui elles sont et ce qu'elles font compte.
Si les dirigeants des organisations acceptaient ce rôle, nous n'aurions pas à nous inquiéter des licenciements. S'ils changeaient de perspective et considéraient leurs employés comme des personnes, comme les enfants précieux de quelqu'un, cela aurait un impact considérable sur leurs décisions.
Et c’est ainsi que nous créons le monde que mon ami « idéaliste un peu fou », Simon, et moi imaginons possible.