Ce billet de blog est le sixième d'une série qui explore en profondeur les Principes du leadership véritablement humain, tirés de l'édition révisée et augmentée du 10e anniversaire de mon livre, Tout le monde compte : le pouvoir extraordinaire de prendre soin de votre peuple comme une famille, disponible dès maintenant.
En 2019, la Business Roundtable, un groupe de 181 PDG de certaines des plus grandes entreprises américaines, a publié une déclaration très bien formulée selon laquelle nous, dans le monde des affaires, devons nous soucier de plus que les seuls actionnaires.
Nous devons nous soucier de toutes les parties prenantes.
C'était une déclaration élégante, publiée en pleine page dans le Wall Street Journal. Nombreuses étaient les raisons qui expliquaient cette déclaration en 2019, et pourtant, rien n'indique depuis un changement d'orientation, passant d'une vision axée sur les actionnaires à une vision axée sur les parties prenantes. Durant leur carrière de PDG, ces hommes d'affaires – dont beaucoup sont des personnes remarquables – n'ont jamais appris à se soucier des autres, ni été récompensés pour cela. On leur a appris à atteindre des objectifs, principalement financiers, et c'est en atteignant ces objectifs qu'ils sont récompensés.
Le nombre d'organisations importantes qui ont récemment annoncé des licenciements massifs est un signe clair que ces organisations n'ont pas trouvé l'équilibre nécessaire entre valeur économique et valeur humaine, qui est le fondement d'un leadership véritablement humain où l'on « mesure le succès à l'aune de l'impact que nous avons sur la vie des gens ».
De notre parcours de 22 ans pour déménager de gestion à direction, nous avons appris que On ne peut pas demander aux dirigeants de simplement prendre soin de ceux qu'ils ont le privilège de diriger ; il faut leur enseigner les compétences d'un leadership bienveillant.
Les compétences essentielles d'un leadership bienveillant incluent l'écoute empathique, la reconnaissance et la valorisation des autres, et l'adoption d'une mentalité de service. C’est ce que nous enseignons à nos collaborateurs chez Barry-Wehmiller, par le biais de notre université interne.
Ce qui m'a surpris au fil des ans, c'est que lorsque nous montrons aux membres de notre équipe que nous nous soucions d'eux en leur enseignant ces compétences, ils ne nous disent pas que cela les a aidés à mieux gérer un service comptable (bien que ce soit le cas !). Ils nous disent que leurs relations sont meilleures : leur mariage, leurs relations avec leurs enfants ou leurs relations avec leurs amis et leurs proches.
L'art de l'écoute empathique
L'enseignement des compétences en matière de leadership bienveillant commence par la compétence la plus fondamentale. C'est quelque chose qui paraît si simple et que tout le monde pense initialement maîtriser.
Écoute.
Écouter pour comprendre et valider, et non pour juger et argumenter. C'est là la plus grande des qualités de leadership, que ce soit au travail, à la maison ou dans la communauté.
Il est généralement admis, et souvent répété, qu'une meilleure écoute pourrait résoudre bien des problèmes de société. Mais si l'écoute est si simple – partout dans le monde – pourquoi les problèmes relationnels que nous rencontrons au travail et dans notre vie quotidienne persistent-ils ?
Parce que nous écoutons pour répondre. Parce que nous n'écoutons pas pour comprendre. Parce que nous n'écoutons pas. avec empathie.
Prenons l'exemple de la plupart des programmes scolaires. On y enseigne l'expression orale et le débat, mais la compétence de communication la plus importante est l'écoute. Or, celle-ci est très rarement enseignée, voire même prise en compte. Par conséquent, nous vivons dans une société où l'on débat, argumente et juge, au lieu d'écouter.
Écouter, ce n'est pas rester les bras croisés ; c'est agir – de manière concrète et ciblée – au service des autres. C'est une compétence humaine essentielle à tous les aspects du leadership. Et d'après notre expérience chez Barry-Wehmiller, c'est la compétence qui a véritablement transformé la vie des personnes dont nous prenons soin.
Il ne s'agit pas d'entendre ce que l'autre personne dit, mais de comprendre plus profondément ce qu'il ressent ou le message derrière ses paroles. Quand quelqu'un se sent entendu par vous, vous lui avez fait savoir qu'il compte.
Chacun naît avec des attributs uniques et possède un type de personnalité qui façonne sa perception du monde. Deux personnes peuvent observer la même situation et l'interpréter de manière totalement différente.
L'écoute empathique véritable — celle où l'on perçoit réellement les mots et les sentiments de l'autre — est celle qui développe l'empathie, car elle nous permet de comprendre le point de vue d'autrui. Écouter avec empathie est essentiel à toute relation significative, car cela témoigne de votre respect et de votre attention envers la personne à qui vous vous adressez.
Comment instaurer la confiance, témoigner du respect et se comprendre mutuellement sans connaître les pensées et les sentiments de l'autre ? L'écoute active est le fondement de la confiance. C'est par l'écoute empathique que nous concrétisons notre bienveillance.
Apprendre à s'écouter les uns les autres a été fondamental pour transformer les managers en leaders chez Barry-Wehmiller. Les individus sont capables de prouesses remarquables lorsqu'on favorise un environnement où chacun a la possibilité de s'exprimer, où le respect et la dignité sont respectés, et où l'on peut découvrir, développer, partager et voir ses talents reconnus et appréciés au service de la mission commune de l'organisation. Et cela passe par une écoute empathique.
L'art de la reconnaissance et de la célébration
Lorsque ma femme Cynthia et moi élevions notre famille recomposée et essayions d'être de bons parents, l'une des choses les plus importantes que nous avons apprises est que si vous ne complimentez pas vos enfants cinq fois plus que vous ne leur suggérez des choses à améliorer, vous créez un environnement oppressif pour eux.
Nous avons vu la même chose dans nos lieux de travail. Une expression que j'ai souvent entendue est la suivante : "Je fais dix choses correctement et je n'entends jamais un mot, et je me trompe sur une chose et je n'en entends jamais la fin." Elle s'applique aux familles, au travail, dans tous les environnements.
Lorsque nous parlons de « reconnaissance » chez Barry-Wehmiller, nous l'associons généralement à la « célébration ». Ce que nous voulons dire, c'est que nous essayons de rechercher la bonté de notre peuple (reconnaissance) et de la montrer aux autres pour qu'ils la voient et disent : « Merci de partager votre bonté » (célébration).
Nous essayons continuellement d'éclairer chaque recoin de notre organisation, à la recherche de personnes qui font le bien, de trouver et de célébrer ces personnes pour ce qu'elles sont. Lorsque nous les trouvons, nous enseignons à nos dirigeants de manière opportune, proportionnée et réfléchie à dire « merci ». Nous avons appris qu'il s'agit d'une compétence enseignable et d'une clé pour un véritable leadership humain.
Nous nous efforçons de bâtir en permanence une culture dans laquelle chacun, partout — et pas seulement les dirigeants — est incité à reconnaître et à célébrer les comportements que nous valorisons et qui sont en accord avec notre culture.
Plus nous reconnaissons et célébrons les mérites d'autrui, plus les gens ressentent la satisfaction d'en être récompensés, mais aussi celle d'en être récompensé. Celui qui témoigne une reconnaissance sincère à autrui en retire autant, voire plus, que celui qui la reçoit.
Chez Barry-Wehmiller, la reconnaissance et la célébration ne visent pas à réduire le roulement du personnel ni à maximiser les profits de l'entreprise. Il ne s'agit pas d'octroyer une prime à un employé plus productif ni de lui remettre une plaque en plexiglas pour éviter de lui verser une prime. Il s'agit de témoigner notre reconnaissance envers l'employé pour son implication. Nous récompensons les personnes qui accomplissent quelque chose d'important pour notre culture d'entreprise, et pas seulement pour nos résultats financiers.
Tout le monde veut savoir que ce qu'il est et ce qu'il fait compte. Au travail, les gens ont besoin de se sentir personnellement valorisés, quel que soit leur rôle.
L'art de servir les autres
Il y a des années, lors d'une partie de golf avec ma femme Cynthia, elle a posé son sand wedge sur le bord du green avant de se préparer à putter.
Comme il est facile d'oublier les clubs une fois que nous les avons posés sur le parcours, j'ai commencé à lui rappeler pensivement de le ramasser. Soudain, j'ai changé d'avis, prenant simplement le club et le lui rendant.
C'est quelque chose que je devrais probablement toujours faire sur un terrain de golf, mais cette fois-ci, cela m'a fait réfléchir plus profondément. Cette phrase m'est venue à l'esprit : j'ai saisi l'occasion de servir.
Mes pensées se sont tournées vers nos clients chez Barry-Wehmiller. Conformément à nos principes directeurs de leadership, qui placent le succès au service de la vie des gens, saisissions-nous l'opportunité de les servir ? Cette simple affirmation – et ce geste apparemment anodin – a été le point de départ d'une nouvelle vision : instaurer une culture du service au sein de Barry-Wehmiller.
Un service client exceptionnel est essentiel en affaires, mais nos opportunités de servir dépassent nos relations avec nos clients externes et s'étendent à toute personne que nous avons l'occasion de servir.
Notre cours « Fondements de la culture du service » vise à développer de nouvelles conceptions du service, en redéfinissant la notion de client : d’une personne extérieure à un collègue, un membre de votre famille, voire un inconnu. Il enseigne que le service consiste à agir pour répondre aux besoins d’autrui.
Par conséquent, une culture du service repose sur un objectif commun où chacun s'efforce de répondre aux besoins des autres, tant à l'intérieur qu'à l'extérieur de l'organisation. Comme nous l'avons dit en cours : « Chacun devient client dès lors que nous avons l'occasion de lui rendre service. »
Dans le cours « Culture du service », nous redéfinissons également, dans une certaine mesure, la notion de responsabilité. Nous enseignons que la responsabilité est confiée, mais que la reddition de comptes doit être assumée. Il ne s'agit pas de mettre la pression sur quelqu'un, mais de susciter en lui une motivation profonde, de l'aider à développer un véritable sens des responsabilités face à un travail ou une tâche, et la volonté d'en assumer les conséquences, qu'il s'agisse de succès ou d'échec.
Notre rôle, en tant que leaders, est alors de créer des environnements qui offrent à chacun l'espace et la liberté de prendre des initiatives. De créer un terreau fertile pour la motivation intrinsèque. Lorsque nos collaborateurs s'engagent pleinement dans un projet, ils mettent tout en œuvre pour le mener à bien. La plupart y parviendront, mais lorsqu'ils échoueront, rien ne pourra égaler leur douleur.
En matière de création d'une culture du service, mon idée de départ était de renforcer nos relations avec nos clients externes. Mais le résultat a été bien plus positif pour tous nos clients, internes comme externes.
Dans notre quête d'une culture du service, nous devons saisir chaque occasion de rendre service et, ce faisant, renforcer les liens affectifs qui favorisent des relations plus solides, permettant ainsi d'offrir un service optimal à tous. Cette approche du service permet à nos collaborateurs de dépasser leur propre parcours professionnel et de comprendre comment leur rôle au sein de l'organisation contribue à un avenir meilleur pour leurs collègues.
L'importance d'enseigner ces compétences essentielles
Comme je l'ai souvent dit, lorsque j'ai fait mes études de commerce, j'ai suivi des cours de management, obtenu un diplôme en management et trouvé un emploi dans ce domaine. On m'a appris à « gérer ». On m'a appris que la réussite se mesure à l'argent, au pouvoir et à la position sociale. On ne m'a jamais appris à inspirer. On ne m'a jamais appris à me soucier des autres.
C’est un aspect que nous devons absolument changer dans la formation commerciale, avant que les individus ne soient placés à des postes de responsabilité où ils deviennent des « managers » et perpétuent un système défaillant.
J'ai lu quelque part que les entreprises dépensent 15 milliards de dollars par an en « développement du management et du leadership ». Pourtant, nous ne constatons aucune amélioration des statistiques relatives à la satisfaction au travail ou à la confiance envers la direction.
À moins que les 15 milliards de dollars dépensés chaque année pour le « développement du management et du leadership » ne servent à apprendre à vos employés à prendre soin des autres, économisez cet argent. Cela ne répond pas à la nécessité de recentrer l'attention sur… grâce à Les gens prennent soin des personnes que nous avons le privilège de diriger.
On ne peut pas demander aux dirigeants de simplement prendre soin de ceux qu'ils ont le privilège de diriger ; il faut leur enseigner les compétences d'un leadership bienveillant. Ces compétences essentielles comprennent l'écoute empathique, la reconnaissance et la valorisation des autres, et l'adoption d'une mentalité de service.
C’est ainsi que nous formons des leaders bienveillants et, par extension, que nous faisons des entreprises une force positive et puissante.