Ce billet de blog est le septième d'une série qui explore en profondeur ce que j'appelle les Principes du Leadership Véritablement Humain, tirés de l'édition révisée et augmentée du 10e anniversaire de mon livre, Tout le monde compte : le pouvoir extraordinaire de prendre soin de votre peuple comme une famille, disponible dès maintenant.
Il y a quelques semaines, dans son podcast « Un peu d'optimisme »J'ai dit ceci à Simon Sinek :
« Les licenciements sont un fléau de notre société. Cela signifie que votre modèle économique a échoué. Vous avez déçu vos employés. »
J'ai exploré cette question dans un article récent. Cela a suscité de nombreuses réactions. Il est clair que beaucoup de gens y pensent. Comme l'indiquait récemment un article de CNBCLes licenciements ont augmenté de 65 % par rapport à l'année dernière et ont atteint leur plus haut niveau depuis 2020.
L'année dernière, Il y avait un article dans Psychology Today à propos des conséquences d'un licenciement sur une personne. Ils ont comparé cela à une rupture ou à un divorce :
La raison de votre licenciement n'est peut-être pas personnelle, mais votre expérience et votre perception de celui-ci peuvent la rendre personnelle. Bien que comparable à une rupture amoureuse, la perte d'un emploi est vécue différemment car ces 40 heures et plus par semaine consacrées à ce travail représentent bien plus.
Pour beaucoup, un emploi est bien plus qu'une simple source de sécurité financière ; il contribue à un sentiment d'utilité, d'accomplissement et d'estime de soi. Sans ce sentiment d'utilité, on peut se mettre à douter de ses compétences, de sa valeur et de sa place dans le monde, et la perte d'un emploi peut alors être vécue comme un coup dur non seulement pour sa carrière, mais aussi pour son histoire personnelle et son identité.
Des croyances négatives profondes se manifestent, amplifiant les sentiments d'inadéquation ou d'échec. Ces croyances, ancrées dans des expériences passées de rejet et de perte, prennent alors racine. Soudain, il ne s'agit plus seulement de perdre son emploi ; c'est une véritable attaque contre l'estime de soi, transformant un licenciement en une confirmation personnelle de toutes les pensées négatives que l'on a pu avoir sur soi-même.
Depuis un certain temps, je cite cette statistique tirée d'un sondage Gallup : le déterminant numéro un du bonheur est un bon travail, qui est défini comme un travail significatif parmi des personnes que vous appréciez.
Que se passe-t-il lorsque cela disparaît ? L'impact négatif sur la personne, sa famille, sa communauté et les personnes qui restent sur ce lieu de travail est incommensurable.
Les licenciements devraient être le dernier recours des dirigeants et des conseils d'administration, après avoir épuisé toutes les autres options. De plus, nous, dirigeants et membres du conseil d'administration, devons assumer notre part de responsabilité dans cet échec et gérer la transition avec le plus d'empathie possible.
Malheureusement, ce n'est pas souvent le cas.
Lorsque les conseillers du conseil d'administration ou les hauts dirigeants suggèrent que des licenciements sont nécessaires pour atteindre les objectifs financiers, ou procèdent à des ajustements structurels des coûts prévus par les analystes, il me semble clair que leur raisonnement est axé sur l'investisseur et non sur les personnes dont ils ont la charge.
L'un des moyens fondamentaux par lesquels nous témoignons de notre engagement est un modèle d'entreprise solide – véritable moteur – qui assure à nos collaborateurs la sécurité de l'emploi. Une culture de bienveillance devient alors le carburant essentiel qui permet à ce modèle d'entreprise d'atteindre son plein potentiel.
Le moteur et le carburant
Il y a plusieurs années, des professeurs de l'Université Harvard ont rédigé une étude de cas sur l'impact de notre culture axée sur les personnes au sein de Barry-Wehmiller.
J'étais présent lors de sa présentation à un groupe d'environ 160 dirigeants internationaux à l'occasion d'un événement de leadership. Ils ont discuté de notre étude de cas pendant plus d'une heure.
Pour conclure, Jan Rivkin, le directeur du programme MBA, a demandé à ce groupe : « Le succès de Barry-Wehmiller tient-il à sa culture ou à sa stratégie ? »
Ils en ont discuté pendant une dizaine de minutes supplémentaires, puis ont voté. 75 % des personnes interrogées ont déclaré que le succès de Barry-Wehmiller était dû à notre culture.
Jan m'a alors demandé mon avis. Je me suis retrouvé devant ce groupe de dirigeants internationaux de premier plan et j'ai déclaré :
Je comprends pourquoi vous pensez que notre culture est le fondement de notre création de valeur durable, mais permettez-moi de vous donner mon point de vue.
Notre succès, qui se traduit par une croissance composée de plus de 10 % de la valeur de nos actions sur 30 ans, repose sur un modèle commercial solide que nous avons bâti à la fin des années 1980 et auquel nous sommes restés fidèles, un modèle dont l'axe stratégique principal est un équilibre entre les marchés, la technologie et les clients, combiné à une stabilité financière.
Une analogie utile est celle d'un moteur Ferrari. Il fonctionnera avec du carburant à indice d'octane 85, mais il ne fonctionnera pas au potentiel des concepteurs du moteur. Cependant, si vous mettez du carburant à indice d'octane 91 dans le moteur, cela optimisera la conception du moteur. D'un autre côté, si vous mettez du carburant premium dans un moteur Toyota, cela ne permettra pas à ce moteur de piloter une Ferrari.
Alors, considérez votre modèle commercial comme le moteur et la culture comme votre carburant premium. Un bon modèle d'entreprise est la base pour prendre soin de vos employés et votre culture est le carburant qui active ce moteur et produit la puissance de la conception.
Nous avons continué à développer et à enrichir nos initiatives culturelles, mais nous devons aussi veiller à ne jamais perdre de vue la performance de notre entreprise. C'est grâce à elle que nos collaborateurs gagnent leur vie et font vivre leurs familles.
Cela nécessite une attention constante sur le dynamisme du modèle d'entreprise et de la conception organisationnelle, - toujours en le remettant en question - pour s'assurer qu'il crée de la valeur et de la sécurité pour toutes les parties prenantes.
Lorsque vous vous souciez réellement de vos employés, il ne suffit pas de leur offrir un environnement où ils se sentent importants et où leurs dons et leurs talents peuvent s'épanouir ; il faut également veiller à ce que leurs moyens de subsistance soient sûrs et stables grâce à un modèle d'entreprise bien conçu.
Les personnes et la performance en harmonie
L'une des choses que nous avons prouvées chez Barry-Wehmiller, c'est qu'en affaires, il n'est pas nécessaire de sacrifier la création de valeur économique pour prendre soin de ceux que l'on a le privilège de diriger.
Il ne s'agit pas d'une alternative binaire. Nous parlons plutôt d'harmonie entre les personnes et la performance.
Trouver un équilibre entre les personnes et la performance implique de sacrifier l'une au détriment de l'autre. Mon co-auteur, Raj Sisodia, nous a présenté le concept d'harmonie plutôt que celui d'équilibre.
En harmonie, les choses se combinent et s'amplifient mutuellement. Elles créent quelque chose de meilleur, de plus beau.
Le fait est que la croissance des entreprises et la croissance des personnes ne sont pas des idées distinctes ; ce sont des éléments complémentaires dans la création de valeur. Nous appelons cela un cercle vertueux. L'investissement que nous faisons dans la croissance de notre personnel contribue en fin de compte à la croissance de l'entreprise ; lorsque nous développons l'entreprise, cela offre de plus grandes opportunités à nos employés de s'épanouir.
Chez Barry-Wehmiller, nous mettons tout en œuvre pour créer un environnement où nos collaborateurs peuvent découvrir, développer et partager leurs talents, et savoir que qui ils sont et ce qu'ils font comptent.
Mais pour que tout cela soit possible, nous devons aussi créer de la valeur économique, conformément aux attentes de nos investisseurs. Nous y parvenons grâce aux différents services proposés par nos entreprises, comme la construction d'équipements et les prestations de conseil et autres services. Nos activités constituent le véhicule, le moteur économique, qui nous permet d'améliorer la vie de nos collaborateurs.
Si nous atteignions l'équilibre ou perdions de l'argent chaque année, notre message axé sur l'humain n'aurait que peu d'impact. De plus, si notre modèle économique reposait uniquement sur nos employés, il nous serait probablement impossible de leur offrir la preuve la plus fondamentale de notre engagement : un avenir stable.
Et sans un modèle économique performant qui permette à notre entreprise de croître, nous ne serions pas en mesure d'offrir à nos collaborateurs des opportunités d'évolution.
Il ne suffit pas d'être une entreprise prospère qui crée de la valeur pour ses actionnaires, ni d'être un lieu de travail exceptionnel. Nous sommes convaincus de la nécessité de proposer une vision d'avenir inspirante à nos collaborateurs, qui nous font confiance.
Planification ciblée des personnes
La principale responsabilité d'un dirigeant est de concevoir un modèle d'entreprise robuste, en constante évolution et capable de répondre aux attentes de toutes les parties prenantes.
Cette base solide offre aux membres de l'équipe un espoir concret pour l'avenir, leur permettant de planifier leur vie avec confiance, sachant que leur travail leur assure le revenu et la stabilité dont leurs familles ont besoin.
J'ai vu des dirigeants pourtant bien intentionnés échouer, non pas par indifférence envers leurs employés, mais parce que leurs modèles économiques étaient non viables. Lors d'une faillite, ce sont les individus qui souffrent le plus. Les pertes d'emploi n'affectent pas seulement les résultats financiers ; elles se répercutent sur les familles, fragilisant leur sécurité financière et engendrant un profond traumatisme émotionnel.
Les licenciements ne constituent pas une stratégie ; ils sont le symptôme de problèmes plus profonds liés au modèle économique ou à la direction. Les conseils d’administration doivent prendre conscience que chaque décision qu’ils prennent a des répercussions sur l’ensemble des parties prenantes, et pas seulement sur les actionnaires. Lors de l’évaluation des performances de l’entreprise, ils doivent considérer les licenciements comme un échec de la direction ou de la stratégie, et non comme une simple mesure de réduction des coûts.
La confiance est le fondement d'une organisation florissante, et rien ne l'érode plus rapidement que de considérer les individus comme remplaçables. Si nous voulons que nos équipes soient engagées, impliquées et innovantes, nous devons bâtir des modèles d'entreprise qui valorisent et protègent les personnes qui rendent notre succès possible.
Un exemple de pratique transformatrice que nous avons adoptée est le modèle de dotation en personnel axé sur l'excellence opérationnelle, que nous appelons « Planification ciblée des ressources humaines ». Cette approche incite les dirigeants à appliquer la même rigueur à la conception organisationnelle qu'à l'innovation produit, garantissant ainsi une évolution continue des processus de travail pour atteindre les objectifs de l'organisation. Il s'agit d'une compétence de leadership essentielle qui réduit considérablement le recours aux licenciements.
Bien que j'aie toujours accordé une grande importance à l'innovation dans la conception des produits, l'ouvrage « Purposeful People Planning » a révélé l'importance cruciale d'appliquer cette même approche à la conception des organisations.
L'amélioration continue est essentielle au leadership. Nous devons constamment réévaluer notre structure organisationnelle et nos processus afin de garantir qu'ils apportent de la valeur ajoutée et répondent aux besoins de notre entreprise et de nos collaborateurs. Par exemple, le départ naturel des employés peut être une opportunité pour l'équipe d'explorer de nouvelles approches en matière de flux de travail avant le remplacement automatique d'un collaborateur.
Si, comme nous le faisons chez Barry-Wehmiller, « nous mesurons le succès à l’aune de notre impact sur la vie des gens », nous prenons l’engagement envers chaque personne qui rejoint notre organisation de lui assurer un avenir sous notre protection.
Nous ne pouvons pas nous contenter d'embaucher pour répondre aux besoins actuels et de licencier ces personnes demain. Nous devons à nos employés de réfléchir à notre avenir et d'assurer notre avenir collectif.
Une force pour le bien
La sécurité financière et professionnelle est essentielle à la création d'un travail valorisant pour les personnes dont nous avons la charge.
Grâce à cet environnement sécurisant, bienveillant et stimulant, les membres de notre équipe peuvent unir leurs talents et mettre en commun leurs passions et leurs compétences afin de créer de la valeur pour eux-mêmes, pour les autres et pour l'organisation. Nous devons tout faire pour qu'ils puissent ressentir la joie et le bonheur qui découlent de la réalisation de notre vision commune.
Lorsque les membres de notre équipe se sentent en sécurité et font partie d'environnements bienveillants où ils ont la possibilité de donner le meilleur d'eux-mêmes, ils sont plus heureux et en meilleure santé car ils se sentent valorisés et compris par leurs responsables et leurs coéquipiers.
Lorsqu'ils se sentent comblés par le temps qu'ils passent loin de chez eux et de leur famille, ils sont inspirés et énergisés au lieu d'être stressés. Et lorsqu'ils sont avec leurs proches, ils partagent cette joie et cet épanouissement au lieu du stress et de l'amertume de se sentir inappréciés et insignifiants.
Mais notre peuple doit se sentir en sécurité. Et il a besoin de se sentir pris en charge.
L'un des moyens fondamentaux par lesquels nous témoignons de notre engagement est un modèle d'entreprise solide – véritable moteur – qui assure à nos collaborateurs la sécurité de l'emploi. Une culture de bienveillance devient alors le carburant essentiel qui permet à ce modèle d'entreprise d'atteindre son plein potentiel.
Les dirigeants de chaque organisation doivent cela à ceux qui leur font confiance, et les licenciements deviendront une pratique de « gestion » abusive du passé !
C'est un principe fondamental pour que les entreprises soient une force positive plutôt que négative.