Ce billet de blog est le huitième d'une série qui explore en profondeur ce que j'appelle les Principes du Leadership Véritablement Humain, tirés de l'édition révisée et augmentée du 10e anniversaire de mon livre, Tout le monde compte : le pouvoir extraordinaire de prendre soin de votre peuple comme une famille, disponible dès maintenant.
Il y a quelques années, j'ai rencontré Steve Jones, un entraîneur de football américain de lycée originaire de Kimberly, dans le Wisconsin.
Steve a mené ses équipes à cinq titres d'État consécutifs de 2013 à 2017, avec une série incroyable de 70 victoires ininterrompues, un record d'État du Wisconsin.
J'ai toujours été un amateur de sport, j'ai toujours aimé regarder mes enfants et petits-enfants jouer. Mais une chose m'a toujours dérangé, surtout en ce qui concerne le sport scolaire : la notion de victoire et de défaite.
J'ai donc demandé à Steve ce qu'il enseignait à ses joueurs. Sa réponse m'a surpris. « On ne parle pas de victoire ni de défaite », a-t-il dit. « On leur apprend à bien jouer à leur poste par respect pour leurs coéquipiers. Quand on se soucie vraiment les uns des autres, c'est incroyable de voir à quel point ils se donnent à fond. »
L'approche de Steve incarne parfaitement une culture d'entraide. Il ne s'agit pas de reconnaissance individuelle, mais d'un engagement profond envers l'équipe.
Lorsque les joueurs – ou les membres de nos organisations – se sentent en sécurité, soutenus et valorisés, leur sens des responsabilités les uns envers les autres s'en trouve renforcé. Ils s'investissent pleinement dans le jeu. Ils travaillent non par obligation, mais par respect et bienveillance.
Chez Barry-Wehmiller, cet état d'esprit façonne notre philosophie de leadership. Nous apprenons à nos dirigeants à créer des environnements empreints de bienveillance inconditionnelle.
Lorsque les dirigeants font preuve d'écoute empathique, célèbrent les contributions et reconnaissent la dignité inhérente de chaque membre de leur équipe, ils favorisent une culture où chacun souhaite « bien jouer son rôle » pour le bien commun.
Les leaders doivent aider leurs équipes à passer d'une focalisation exclusive sur la réussite individuelle à une focalisation égale sur l'excellence de leur jeu au sein de l'équipe. Une équipe est toujours plus forte qu'un individu.
Au-delà de moi et de ma réussite
Lors de ma formation commerciale et de mes premières expériences, on m'a appris que ma carrière ne concernait que moi et ma réussite.
Et c'est ainsi que beaucoup de « leaders » perçoivent leur rôle. Mais ce n'est pas du leadership, c'est du management.
Lorsque l'on perçoit sa carrière comme une affaire purement personnelle, il devient facile de considérer les autres comme de simples rouages et de les manipuler pour atteindre son propre succès. C'est là le cœur même de ce qu'est le « management ».
Cela me rappelle une citation de Simon Sinek : « Dans l’armée, on décerne des médailles à ceux qui sont prêts à se sacrifier pour le bien d’autrui. Dans le monde des affaires, on accorde des primes à ceux qui sont prêts à sacrifier les autres pour leur propre profit. »
À l'inverse, le leadership consiste à prendre soin des vies qui vous sont confiées, avec la vision de les renvoyer chez eux chaque soir en sachant que qui ils sont et ce qu'ils font compte.
Lorsqu'une personne rejoint notre équipe, nous lui demandons de collaborer avec nous à la réalisation de notre vision commune. Les véritables leaders fixent des objectifs mesurables afin que chacun puisse constater sa contribution à la concrétisation de cette vision.
C'est un peu ce que m'a dit l'entraîneur Jones. Selon lui, le sport, que ce soit en ligue mineure, au lycée ou à l'université, ne se résume pas à gagner ; il s'agit surtout de forger des espoirs et d'apprendre à jouer en équipe.
Comme le dit le proverbe, « l'important n'est pas de gagner ou de perdre, mais de bien jouer ».
Ne pourrions-nous pas appliquer cela également à notre leadership en affaires ?
Bien sûr, dans le contexte de notre entreprise, cette métaphore ne s'applique pas entièrement. Nous devons être rentables pour soutenir nos collaborateurs et assurer la réussite de toutes nos parties prenantes. Mais l'importance de « la manière dont nous menons les opérations » n'est pas dénuée de fondement.
Les vrais leaders reconnaissent et valorisent les contributions des membres de leur équipe. Ils les accompagnent et les conseillent dans certains domaines et les responsabilisent dans d'autres. Les vrais leaders croient en leurs collaborateurs, même lorsque ceux-ci doutent de leur propre potentiel.
Et lorsque nous incitons les membres de l'équipe à réussir, ils « gagneront » à bien des égards.
Ils en avaient le potentiel depuis toujours.
L'une des premières choses que j'ai comprises en passant d'un état d'esprit de gestionnaire à celui de leader, c'est que le monde des affaires pouvait être amusant.
Lors d'une acquisition réalisée en 1997, j'ai mis en place un système de gamification au sein du service client du département des pièces détachées. En 13 semaines, les ventes ont augmenté de 20 %.
Nous avons décidé de déployer cette solution dans une autre division à Baltimore, où nous avons vécu une expérience tout aussi marquante.
En entrant, j'ai vu l'enseigne au-dessus de l'entrée : « Engagés pour la réussite de nos clients ». J'ai demandé au responsable du service client ce que je trouverais dans son équipe. Il m'a répondu : « Une bande de gens furieux. »
Le chef a poursuivi en disant ce qu'il pensait que je voulais entendre. « C'est une sorte d'équipe dysfonctionnelle ; nous devons probablement résoudre certains problèmes de personnel et réduire certains effectifs. »
Au lieu de cela, nous avons mis en place notre jeu de motivation simple pour les membres de l'équipe et avons commencé à célébrer les victoires quotidiennes et hebdomadaires d'équipe et individuelles. La performance de l'équipe s'est inversée du jour au lendemain, mais plus incroyable encore, la culture de l'équipe a changé. Les résultats ont dépassé l'objectif que nous nous étions fixé et ont duré 13 semaines consécutives.
Après 60 jours de jeu, j'ai demandé à l'équipe ce qu'elle en pensait. Les larmes coulaient sur le visage d'une collègue lorsqu'elle a raconté comment une coéquipière lui avait donné un ordre pour qu'elle puisse atteindre son objectif quotidien et « gagner la partie » ce jour-là. Un formidable esprit de camaraderie s'est alors instauré, né simplement de cette expérience de victoire collective.
Impressionné par le changement spectaculaire de performance et de culture au sein de cette équipe, j'ai demandé au chef d'équipe : « Que pensez-vous maintenant de ce groupe de personnes ? »
Il a déclaré : « Je n'aurais jamais cru qu'ils en étaient capables. »
En réalité, ils en avaient le potentiel depuis toujours. Ce qui leur manquait, c'était un leadership éclairé pour révéler leur plein potentiel. Les dons créatifs de nos collaborateurs sont souvent étouffés par les pratiques de « management » classiques.
Le leadership est une gestion responsable
Tout le monde joue un rôle important dans une entreprise ou une organisation. Nous jouons tous un rôle dans la création de valeur ainsi qu'un environnement de soins, en étant là les uns pour les autres.
Nous faisons tous partie d'une équipe. Que vous soyez entraîneur, quart-arrière ou joueur de ligne, chacun a un rôle à jouer au sein de son organisation/équipe.
Le leadership est un rôle qui implique une profonde responsabilité : une obligation envers les personnes qui nous sont confiées. Il ne s’agit pas de gain personnel ni d’autorité, mais de rendre des comptes à une cause qui nous dépasse.
Chaque personne naît avec des dons uniques, un potentiel inexploité et des possibilités infinies. En tant que leaders, notre rôle est de reconnaître et de cultiver ce potentiel, de voir les talents et la bonté qui résident en chacun, et de les inspirer à devenir pleinement eux-mêmes.
C’est une vocation qui consiste à inspirer, à responsabiliser et à aider les autres à accomplir leur destinée. Chez Barry-Wehmiller, nous définissons le leadership comme une responsabilité profonde et authentique envers les personnes que nous côtoyons.
Pour nous, la responsabilité va bien au-delà de la simple prise de décisions éthiques ; c’est un engagement profond à prendre soin, à accompagner et à élever les individus. Trop souvent, les gens subissent des cultures toxiques et un leadership abusif, ce qui les laisse découragés et déconnectés de leur propre humanité. Notre aspiration est de panser ces plaies, de créer des environnements où chacun se sent valorisé, respecté et pleinement vivant.
La gestion responsable ne consiste pas à exercer un pouvoir sur autrui ; il s’agit de l’inspirer, de le guider et de le servir. C’est une invitation à diriger par la confiance, et non par le contrôle, en favorisant un environnement où chacun a la liberté de s’épanouir, de contribuer et de prospérer.
Le véritable leadership ne repose pas sur l'autorité ; il s'agit d'utiliser son influence pour révéler le meilleur de chacun, en harmonisant le potentiel individuel avec une vision et un objectif communs. La responsabilité est un acte de service, une vocation à guider de manière à restaurer la dignité et à enrichir la vie de tous ceux qui participent à cette aventure.
Servir les autres devrait définir le cœur d'un leader, mais pour être un bon coéquipier, nous devons toujours chercher des occasions de montrer que nous nous soucions de lui. Ainsi, l'état d'esprit et l'attitude de leadership, soucieux des autres, font partie d'une équipe.
Et puis, lorsque nous aurons instauré cet environnement, lorsque nous jouerons bien nos rôles les uns pour les autres, comme le dit l'entraîneur Jones, « quand les gens se soucient vraiment les uns des autres, c'est incroyable de voir à quel point ils travailleront dur les uns pour les autres ».
Les leaders doivent aider leurs équipes à passer d'une focalisation exclusive sur la réussite individuelle à une focalisation égale sur l'excellence de leur jeu au sein de l'équipe. Une équipe est toujours plus forte qu'un individu.