Ce billet de blog est le neuvième d'une série qui explore en profondeur ce que j'appelle les Principes du Leadership Véritablement Humain, tirés de l'édition révisée et augmentée du 10e anniversaire de mon livre, Tout le monde compte : le pouvoir extraordinaire de prendre soin de votre peuple comme une famille, disponible dès maintenant.
Jim Collins Good to Great est devenu un ouvrage de référence en matière de leadership en entreprise.
Il ne s'agit pas d'une critique des idées que Jim a développées et dont tant de gens se sont inspirés, mais il y a quelque chose qu'il dit dans ses écrits avec lequel j'ai toujours été en désaccord :
Les dirigeants qui ont impulsé la transformation d'une entreprise performante en une entreprise d'excellence n'ont pas d'abord défini une destination pour ensuite recruter des personnes. Non, ils ont d'abord constitué une équipe solide (en se séparant des incompétents) avant de définir la stratégie. En substance, ils disaient : « Écoutez, je ne sais pas vraiment où nous devrions emmener cette entreprise. Mais je sais une chose : si nous avons les bonnes personnes à bord, aux bons postes, et que nous nous séparons des incompétents, alors nous trouverons le moyen d'atteindre l'excellence. »
Voici mon expérience : il ne s'agit pas simplement de faire monter les bonnes personnes dans le bus et de faire descendre les mauvaises, puis de déterminer où l'on va.
Il ne suffit pas de « recruter les bonnes personnes ». Il s'agit de construire un bus sûr – c'est-à-dire le modèle économique – et d'avoir des conducteurs – les dirigeants de votre organisation – qui savent où ils vont et comment conduire le bus en toute sécurité.
Et ensuite, tous ceux qui vous rejoindront dans le bus n'auront aucun problème.
Un bus sûr avec un bon chauffeur
Comme je l'ai écrit récemment dans deux articles distincts, Un rôle essentiel des dirigeants est d'offrir à ceux qui sont sous leur responsabilité un sentiment d'espoir fondé.Nous le faisons par le biais de avoir un modèle d'entreprise solideC'est le fondement même de la bienveillance envers son peuple. Cela lui donne la possibilité d'élever des enfants, d'acheter une maison et de vivre dans un certain sentiment de sécurité et de confort.
Chez Barry-Wehmiller, notre raison d'être est de permettre à tous les membres de notre équipe de participer à une entreprise qui crée de la valeur économique et humaine au service de toutes les parties prenantes.
Nous faisons tout notre possible pour créer un environnement dans lequel nos collaborateurs peuvent découvrir, développer et partager leurs dons et savoir que ce qu'ils sont et ce qu'ils font compte.
Mais pour que tout cela soit possible, nous devons aussi créer de la valeur économique, conformément aux attentes de nos investisseurs. Nous y parvenons grâce aux différents services proposés par nos entreprises, comme la construction d'équipements industriels et le conseil en ingénierie. Nos activités constituent le véhicule, le moteur économique, qui nous permet d'améliorer la vie de nos collaborateurs.
Et sans un modèle économique performant qui permette à notre entreprise de croître, nous ne serions pas en mesure d'offrir à nos collaborateurs des opportunités d'évolution.
Les dirigeants doivent également savoir où ils vont, pourquoi ils veulent y aller et, une fois arrivés, comment ils auront amélioré la situation de leurs parties prenantes. C'est ce que nous appelons les Trois piliers : les personnes, la raison d'être et la performance.
Le premier mot se trouve dans notre énoncé de vision : « Nous mesurons notre succès à l’impact positif que nous avons sur la vie des gens. » Ensuite, il faut avoir une raison d’être qui inspire les membres de notre équipe à se rassembler et à tracer la voie pour concrétiser cette vision. Et enfin, comme je l’ai expliqué plus haut, il faut passer à l’action.
Pour cela, vos dirigeants doivent savoir où ils vont. Et si vos dirigeants ne savent pas où ils vont, comment les passagers peuvent-ils se sentir en sécurité ou même avoir le sentiment de partager un objectif commun ?
Lorsque nous avons entamé cette transformation, passant d'une gestion à un leadership centré sur les personnes dont nous avons la charge, nous avons constaté que 75 % d'entre elles étaient désengagées dans leur travail. Elles se contentent du strict minimum.
Nous avons constaté que lorsque les gens ont le sentiment d'avoir un avenir et d'être valorisés pour leur rôle au sein de l'organisation, ils mettront pleinement leurs talents à profit pour réaliser la vision de l'équipe.
Un bus sûr, avec un bon chauffeur, peut permettre cela aux passagers.
Les bonnes personnes ?
Chez BW, nous avons un dicton concernant les « bonnes personnes » : les gens ordinaires peuvent accomplir des choses extraordinaires.
Une grande partie de notre culture d'entreprise a succombé au mythe selon lequel le principal moteur du progrès et des profits réside dans la découverte d'une poignée de génies. Il peut s'agir de diplômés de MBA des meilleures écoles de commerce, de cadres supérieurs issus de la concurrence, ou encore des derniers rescapés d'un processus de formation intensif conçu davantage pour éliminer les employés que pour les former.
Notre expérience est complètement différente.
Nous avons constaté qu'une poignée de personnes passionnées et expérimentées peuvent facilement surpasser n'importe quel groupe de soi-disant stars. Pour révéler leur potentiel, il suffit de partager une vision d'avenir meilleur tout en leur faisant savoir qu'elles comptent, que vous les appréciez en tant qu'êtres humains à part entière.
Par exemple, dans notre BW Papersystems À Baltimore, il y avait un machiniste nommé Jimmy Hughes.
Pendant très longtemps, la journée de travail de Jimmy était déterminée par les ordres que lui donnaient ses supérieurs : « Fais ce que je te dis aujourd'hui. »
Souvent, Jimmy passait la journée appuyé nonchalamment contre la machine, à la regarder tourner. Il avait depuis longtemps renoncé à suggérer des pistes pour mieux utiliser son temps. Au lieu de cela, Jimmy obéissait aux ordres d'un superviseur, des années auparavant, restant à moins de trois mètres de sa machine qui produisait des pièces toute la journée. Un travail monotone, des journées interminables.
Puis, les choses ont changé lorsque les supérieurs de Jimmy ont commencé à lui poser des questions, au lieu de lui dire ce qu'il devait faire.
Une fois que nous avons impliqué Jimmy dans des initiatives d'amélioration continue au sein de son secteur, toute l'équipe projet a compris que le problème venait du système. Jimmy n'y était pour rien. Tous ses matériaux, ses stocks de produits finis et les machines associées se trouvaient à l'autre bout de l'usine. Jimmy voulait en faire plus, mais nous l'en empêchions.
À la demande de Jimmy, les matériaux, le stockage des stocks et les machines associées ont tous été déplacés dans son espace de travail. On a simplement demandé à Jimmy de le faire fonctionner.
Finalement, il devint responsable de l'ensemble du secteur des arbres et des cylindres, et il s'enorgueillissait d'améliorer les choses chaque jour.
Alors vous voyez, Jimmy allait très bien; c'était notre "gestion" de Jimmy qui était le problème. Il avait des dons et des talents, des pensées et des idées qui ne demandaient qu'à être partagées.
Vous voyez, il ne s'agit pas toujours d'avoir les « bonnes » personnes, car parfois, on ne leur donne pas l'occasion d'exprimer pleinement leurs talents. Les vrais leaders créent un environnement où chacun peut s'épanouir dans son travail et s'y sentir pleinement investi.
Voilà un autre avantage important d'avoir un bon chauffeur de bus.
Ce n'est pas eux, c'est toi
Déconstruire l'analogie du bus de Jim Collins nous amène au cœur même du leadership. Le leadership, c'est la responsabilité d'assumer les vies qui nous sont confiées, avec la vision de faire en sorte que chaque soir, chacun rentre chez soi en sachant que son identité et ses actions ont de l'importance.
Cette citation reflète-t-elle la façon dont nous gérons les vies qui nous sont confiées ? « Écoutez, je ne sais pas vraiment où nous devrions emmener ce bus. Mais je sais une chose : si nous avons les bonnes personnes à bord, aux bons postes, et que nous faisons descendre les mauvaises, alors nous trouverons le moyen de l’emmener quelque part de formidable. »
Bien sûr, il arrive que certaines personnes ne soient tout simplement pas faites pour un poste, mais j'ai constaté que c'est l'exception qui confirme la règle. En 1990, Terry Pendleton, le joueur de troisième base des Cardinals de Saint-Louis, n'a pas brillé, avec une moyenne au bâton de seulement .230. À la fin de la saison, il a été échangé à Atlanta. Nous étions ravis de son départ. L'année suivante, il est devenu le joueur le plus utile de la ligue ! Terry a-t-il changé, ou son succès était-il dû à un nouveau leadership et à une culture différente ?
Il ne s'agit pas des bonnes ou des mauvaises personnes, il s'agit des personnes tout court. Quand on est un bon conducteur, on garde toujours ses passagers en vue.
Dans notre gestion de ceux qui relèvent de nos soins, nous devons continuellement nous assurer que nous avons un modèle d'affaires robuste qui donne aux membres de notre équipe un sentiment de sécurité d'emploi afin qu'ils puissent avoir un sentiment d'espoir fondé pour l'avenir et planifier leur vie avec ce sentiment de sécurité financière.
Mais tout en veillant à leur sécurité d'emploi, vous devez également veiller à leur bien-être spirituel en les aidant à prendre conscience de l'importance de qui ils sont et de ce qu'ils font.
Il ne suffit pas de « recruter les bonnes personnes ». Il s'agit de construire un bus sûr – c'est-à-dire le modèle économique – et d'avoir des conducteurs – les dirigeants de votre organisation – qui savent où ils vont et comment conduire le bus en toute sécurité.