Ce billet de blog est le dixième d'une série qui explore en profondeur ce que j'appelle les Principes du Leadership Véritablement Humain, tirés de l'édition révisée et augmentée du 10e anniversaire de mon livre, Tout le monde compte : le pouvoir extraordinaire de prendre soin de votre peuple comme une famille, disponible dès maintenant.
Il existe de nombreuses similitudes entre le leadership et le rôle parental.
L'une de leurs similitudes est qu'elles requièrent toutes deux de la patience.
Je suis toujours étonné de la fréquence à laquelle on me pose une question particulière lorsque je partage le parcours de Barry-Wehmiller en matière de leadership véritablement humain : « Et les gens qui ne comprennent pas ? »
Je dis : « C'est simple. Traitez-les comme vous aimeriez que votre fils ou votre fille soit traité(e) s'il/elle ne l'avait pas obtenu(e). »
La réaction universelle de la personne qui pose la question est de se détendre et de dire : « Eh bien, ce serait différent. »
Mais je réponds toujours : « Pourquoi en serait-il autrement ? Vous parlez à l'enfant de quelqu'un. »
Certes, certains refusent un environnement de travail où l'attention, la bienveillance et l'expression des émotions sont monnaie courante. Que faire face à eux, demandent-ils ?
Nous nous concentrons sur le positif. Nous nous concentrons sur ceux qui comprennent.
En appliquant les principes fondamentaux du leadership véritablement humain, vous voudrez faire preuve d'une « patience courageuse » en vous concentrant sur ceux qui « comprennent », sachant que les autres suivront lorsqu'ils seront prêts à acquérir les compétences nécessaires pour prendre soin des autres.
« Je ne vous fais absolument pas confiance, madame ! »
En réalité, je suis optimiste, alors j'ai tendance à concentrer mon énergie sur ce qui va bien. Je dis toujours que je suis sûre qu'il y a des gens qui ne comprennent pas, mais je serais bien incapable de dire qui ils sont.
Nous ne nous en préoccupons tout simplement pas et espérons qu'ils changeront d'avis d'eux-mêmes.
Notre philosophie de « patience courageuse » a été un facteur clé de notre transformation. Si vous êtes prêt à faire preuve de patience et à rester fidèle à votre vision, vous finirez par constater des résultats durables, tant sur le plan culturel que financier. Mais il faut du temps pour prendre de l'élan et atteindre son rythme de croisière.
La patience exige de voir au-delà de l'immédiat pour entrevoir les perspectives prometteuses offertes par notre vision. Nous nous concentrons sur ce qui fonctionne et faisons preuve d'une patience infinie envers ceux qui semblent avoir du mal à comprendre.
Par conséquent, certains ont du mal à faire confiance à notre message. C'est normal. Nous en sommes tous à une étape différente de ce cheminement, et nous devons être patients et croire que les sceptiques finiront par percevoir le pouvoir transformateur de ce message, tant sur leur vie professionnelle que personnelle.
Dès le début de notre transformation culturelle, notre directrice des ressources humaines, Rhonda Spencer, a entamé des séances d'écoute avec une entreprise en grande difficulté que nous avions acquise (ou, comme nous disons, reprise) dans le Wisconsin. En réalité, nous l'avions rachetée alors qu'elle était en faillite, sur le perron du Capitole de l'État. Elle avait subi de nombreux licenciements et traversé de longues périodes d'incertitude.
Rhonda tenait à se rendre régulièrement dans cet établissement pour écouter tous les membres de l'équipe et les aider à comprendre où nous en étions et où ils en étaient dans notre démarche culturelle. Lors d'une de ces séances, elle a abordé la question de la confiance.
Une femme assise au fond de la salle a crié : « Je ne vous fais absolument pas confiance, madame ! »
Elle réfléchit un instant et dit : « Je vous comprends. Vous avez traversé beaucoup d'épreuves ici, et j'imagine qu'il est difficile de croire que ce que nous vous disons est vrai et que nous sommes sincères. Nous devons gagner votre confiance. »
Ce fut une révélation pour Rhonda, qui avait en quelque sorte « grandi » au sein de Barry-Wehmiller et avait eu la chance d'être encadrée par de nombreux dirigeants qui, selon elle, avaient toujours eu à cœur son bien-être. Rhonda a ainsi développé une nouvelle empathie pour ce qu'avaient vécu les personnes travaillant dans les entreprises que nous avons acquises.
Dans son livre, Rendez-vous au sommetZig Ziglar illustre ce phénomène par une parabole : si vous mettez des puces dans un bocal et que vous fermez le couvercle, elles se mettent aussitôt à sauter et à essayer de s’échapper.
Après avoir tapé plusieurs fois sur le couvercle, les puces finissent par comprendre qu'elles ne peuvent pas s'échapper et cessent d'essayer. Elles continuent de sauter, mais moins haut. Si vous retirez ensuite le couvercle, les puces continuent de sauter, mais pas assez haut pour sortir du bocal. Elles ne remarquent même pas que le couvercle n'est plus en place.
Nous sommes conscients que lorsqu'on reprend (ou acquiert) une entreprise, les personnes qui y travaillent sont le fruit de leurs expériences. Elles ont peut-être côtoyé d'excellents dirigeants par le passé ou, plus probablement, ont vécu des expériences négatives.
Même si quelqu'un d'autre a mis le couvercle sur le bocal, c'est notre rôle, en tant que dirigeants, de l'enlever et de faire savoir aux gens qu'il est de nouveau possible de sauter haut en toute sécurité.
Nous encourageons chacun à envisager la patience en termes d'années plutôt que de mois. L'attente en vaut la peine, car ces personnes deviennent souvent les ambassadeurs et les défenseurs les plus passionnés et les plus efficaces de notre culture.
Ces anciens cyniques deviennent souvent des facilitateurs exceptionnels dans notre démarche d'amélioration des processus, des professeurs renommés dans notre université, des dirigeants de haut niveau dans nos entreprises,
C'est ce qui s'est passé avec Randall Fleming.
Faire basculer Dark Vador du côté obscur
Randall travaillait dans le secteur de la fabrication de notre BW Papersystems installation dans le nord du Wisconsin.
Du haut de son mètre quatre-vingt-cinq, cet ancien soldat des forces spéciales était une figure imposante.
« Je n’étais probablement pas la meilleure personne, probablement pas celle avec qui vous avez envie de passer beaucoup de temps. » Randall a partagé son expérience dans notre podcast Truly Human Leadership.« Quelqu'un m'a un jour décrit comme le genre de type qu'on ne veut pas croiser dans une ruelle sombre. Il ne veut pas me rencontrer. »
« J'ai du mal à m'en souvenir, mais oui, je n'étais pas quelqu'un de très agréable. »
Randall était très talentueux et possédait des compétences techniques essentielles. C'était un artisan hors pair, un soudeur exceptionnel. Il portait souvent son masque de soudeur, la visière baissée, ce qui lui avait valu le surnom de « Dark Vador ».
« Quand Barry-Wehmiller nous a rachetés, c'était évidemment un soulagement, car on était à deux doigts de la faillite », a déclaré Randall. « Mais leur nouvelle approche ne me convenait pas du tout. Je n'aimais pas ce qui se passait. Je pensais que les choses allaient se dérouler comme avant, que je retournerais travailler, que je ferais mon boulot, mais ils avaient une philosophie différente. Et oui, je n'adhérais pas. »
Au lieu de considérer Randall comme un « problème », deux de nos responsables de l'amélioration continue – Ken Coppens et Maureen Schloskey – ont pris l'habitude de passer régulièrement dans le secteur de Randall, non pas nécessairement pour le pousser à changer, mais surtout pour l'écouter.
« Ils ont commencé à passer me voir et à me dire bonjour, mais je ne répondais pas. Ils revenaient sans cesse », a raconté Randall. « Ils me saluaient toujours ou s'arrêtaient pour me poser une question, et ça a fini par m'agacer au point que j'ai fini par leur parler, faute de mieux. Du coup, je me suis demandé pourquoi ces gens me parlaient. Pourquoi ne me laissaient-ils pas tranquille ? »
« Et les choses se sont développées petit à petit à partir de là, une fois que j'ai commencé à parler individuellement à chacun d'eux et à leur confier des choses que je n'aurais normalement pas partagées. J'ai commencé à comprendre que ce n'était pas si mal qu'ils aient réellement mes intérêts à cœur, mon meilleur intérêt, ce qui ne s'était jamais produit auparavant. »
Cette patience envers Randall a fait plus que simplement l'amener à adopter de nouvelles méthodes de travail, elle a changé sa vie.
« J’ai donc entrepris un cheminement personnel de transformation, simplement pour devenir une autre personne », a déclaré Randall. « Je ne dirais pas une meilleure personne. Je voulais juste être quelqu’un qu’on n’évite plus. Je voulais commencer à aider. »
Randall est devenu l'un des professeurs les plus réputés de l'Université Barry-Wehmiller, transmettant à ses pairs l'importance de susciter la passion, l'optimisme et le sens du devoir. Il est également devenu un membre précieux de notre équipe, animant des initiatives d'amélioration continue au sein de l'organisation.
« Quand je repense à mon parcours, j'en retire beaucoup de joie », a déclaré Randall. « Même avant mon changement personnel, j'ai eu de nombreuses opportunités, ou plutôt, j'ai su les saisir. Cela me procure un sentiment d'accomplissement et de fierté, car on m'a appris que lorsqu'une opportunité se présente, il faut la saisir et en tirer le meilleur parti. »
« Alors, quand je repense à mes 35 années au sein de cette entreprise, oui, j'ai accompli beaucoup de choses. Et je peux dire que je n'aurais pas pu espérer un meilleur parcours professionnel que celui que j'ai eu, même dans les moments difficiles, même dans les périodes compliquées, car l'entreprise a toujours été là pour moi. »
Monter dans le bus
Si nous n'avions accordé à Randall que trois ou six mois, si nous n'avions pas fait preuve d'une patience courageuse, il n'aurait jamais connu sa transformation personnelle et ne serait jamais devenu un leader exemplaire, un phare pour toute notre organisation.
Cette expérience a été extrêmement enrichissante pour Randall et d'autres personnes dans sa situation, et a eu des effets bénéfiques durables sur notre culture d'entreprise. Les gens constatent que nous avons fait preuve de patience envers Randall, qu'il n'y avait aucune animosité à son égard, et qu'il est désormais pleinement intégré à l'organisation. Les changements survenus dans la vie de Randall ont inspiré de nombreuses personnes à entreprendre elles aussi leur propre transformation.
Notre ami, le négociateur pour la paix mondiale Bill Ury, utilise une métaphore saisissante pour décrire notre philosophie de la patience courageuse :
« C'est comme conduire un bus qui fait le tour du pâté de maisons en boucle. Vous continuez à prendre des passagers lorsqu'ils sont prêts, lorsqu'ils choisissent de monter à bord. Mais vous restez fidèle à vos valeurs et à votre cap, et vous attendez patiemment que les gens vous rejoignent. »
Les gens savent que le bus repassera, qu'il y aura de la place pour tout le monde et que personne ne leur reprochera de ne pas être montés plus tôt. Pour filer la métaphore, comme je l'écrivais la semaine dernière, c'est une activité sûre (une activité stable), et le conducteur (le leader) connaît la destination (la vision) et le meilleur chemin pour y arriver (processus et culture).
En appliquant les principes fondamentaux du leadership véritablement humain, vous voudrez faire preuve d'une « patience courageuse » en vous concentrant sur ceux qui « comprennent », sachant que les autres suivront lorsqu'ils seront prêts à acquérir les compétences nécessaires pour prendre soin des autres.