Il s'agit de la troisième et dernière partie de cette série de podcasts dans laquelle le PDG de Barry-Wehmiller, Bob Chapman, répond aux questions soumises par notre public sur les réseaux sociaux. Vous trouverez les questions sous l'intégration YouTube. N'oubliez pas de revenir en arrière et d'écouter partie un et deuxième partie.
Nous espérons que vous trouverez le dialogue que nous avons eu au cours de ces trois derniers épisodes aussi inspirant que nous. Nous le referons à l'avenir !
Interroge cet épisode :
Dans Everybody Matters, vous avez écrit sur le parcours qui a mené à l'élaboration des principes directeurs du leadership chez Barry Wehmiller. Vous avez dit que vous (et votre équipe) n'aviez pas voulu changer un mot du document GPL original au fil des ans. Ma question est la suivante : comment obtenir l'adhésion des employés débutants pour qu'ils croient qu'ils sont des leaders au sein de votre organisation et que leur développement en leadership commence lorsqu'ils franchissent la porte ? La lutte que nous menons à ce sujet réside dans une croyance archaïque à l'échelle du système selon laquelle le leadership est synonyme de gestion et est de nature hiérarchique plutôt que systématique.
-Annie
Qu'avez-vous trouvé comme votre plus grand défi pour obtenir le changement de culture qui existe maintenant chez Barry Wehmiller ? Pour moi, je trouve que les autres hauts dirigeants sont coincés dans le vieux processus de pensée et les pratiques commerciales. Le groupe de la chaîne d'approvisionnement comprend vraiment. Ils comprennent que nous sommes mieux ensemble que nous ne le sommes en tant qu'individus. Ils adorent les encouragements des messages de Simon Sinek. Ils veulent avoir un impact sur les gens, mais cela a clairement été un défi et parfois ils se sentent dépassés. Ils ne peuvent pas comprendre pourquoi les autres résistent au changement de culture qui est nécessaire. Tout ce que vous pouvez partager serait grandement apprécié.
-Rodney
Cher Bob,
Comment améliorer les systèmes d'éducation publique pour donner naissance à une nouvelle génération d'entrepreneurs et de dirigeants inspirés par le capitalisme conscient ?
-Nico
J'ai lu votre livre, nous l'utilisons abondamment dans notre travail de leadership, vous êtes venu dans notre organisation pour parler, j'utilise vos conférences TED dans nos cours de leadership et je vous ai vu parler dans un certain nombre de lieux. J'aime le travail que vous et votre équipe faites. Ma question porte sur les vies touchées au travail par votre travail, avec l'espoir et la preuve que cela a également un impact sur la vie à la maison. Y a-t-il eu un mouvement vers l'enseignement de cela dans les écoles primaires, l'enseignement aux jeunes parents qui fondent une famille, le conseil matrimonial, etc.? L'enseigner davantage sur le front-end, par opposition à l'enseignement dans des organisations qui sont plus vers le back-end (et où nous faisons aussi beaucoup de notre propre travail de développement malheureusement).
-Chris
Cher Bob
Je suis un leader serviteur : je crois que je suis là avant tout pour répondre aux besoins de mon équipe. S'ils ont ce dont ils ont besoin, ils peuvent jouer leur rôle avec passion.
Je suis chef d'établissement dans une école spécialisée pour enfants souffrant d'anxiété et d'autisme. Il n'y a pas une seule personne dans cette école qui ne fait que les heures prévues dans son contrat et toute l'école est gérée par la bonne volonté. J'aime mon équipe et ce qu'elle fait, tant sur le plan personnel que professionnel pour nos élèves et leurs familles. Cependant, c'est maintenant une école très différente de celle que j'ai prise il y a un an.
Nous appartenons à une grande organisation de santé mentale où les personnes au-dessus de nous ne s'intéressent qu'au résultat net (l'ebitda) Mon patron n'est pas un « leader », il n'est pas un « résolveur de problèmes » et il ne met pas non plus le bien-être de son « équipe ' dans son agenda. Il dirige une culture du blâme.
J'ai essayé pendant un an de modéliser par mon comportement comment transformer une culture. Et je lui ai montré maintes et maintes fois comment le coaching et le travail avec les gens et avec les gens de votre équipe leur permettent d'être eux-mêmes des leaders et d'inculquer un sentiment de fierté et de responsabilité dans ce qu'ils font.
Les problèmes ont commencé lorsque j'ai réalisé que mon équipe n'avait pas tout ce dont elle avait besoin pour faire de son mieux. Par conséquent, j'ai commencé à demander des ressources telles que plus d'heures de thérapeute (une exigence légale pour la majorité de nos étudiants et, en fait, payée généreusement par chaque autorité locale). Je ne me suis rendu compte de mon erreur que trop tard. À partir d'aujourd'hui, j'ai été licencié et je n'ai pas été obligé de travailler mon préavis. Je n'ai aucun droit car je n'y ai pas travaillé assez longtemps. Mais ma question ne me concerne pas, mais mes collègues, est-il possible pour eux de maintenir cette culture collaborative que nous avons créée ensemble et de rester dans cette bulle positive au sein d'une organisation toxique ? Ou l'école reviendra-t-elle maintenant à celle que j'ai rencontrée pour la première fois à mon arrivée ?
Cordialement et merci pour tout ce que vous faites.
-Michelle
Après avoir lu votre livre, vous vous êtes demandé « y a-t-il un retour sur investissement ? » et "Avez-vous besoin de la permission de Corporate, pour mieux traiter les gens ?"
Oui, je le fais au travail .. et j'ai reçu des critiques "ce n'est PAS votre travail, faites votre travail!"
Donc ma question est « comment empêcher les gens d'être jaloux ? surtout la gestion ? car ils semblent avoir le besoin de montrer qu'ils sont le patron ».
-Aroop
Pour être honnête, j'ai du mal. J'ai lu Everybody Matters il y a quelques années, après avoir été présenté par mon mentor. Au début, je n'étais pas prête et j'ai trouvé beaucoup d'excuses, tant pour moi que pour mon environnement de travail (passé et présent). Mais quelque chose me repoussait sans cesse vers les concepts. Je me suis rendu compte que je n'avais jamais travaillé dans un environnement qui ne l'était pas non plus 1). Considérez leur main-d'œuvre comme un moyen d'atteindre une fin et/ou 2). Avoir une mentalité c'est juste des affaires.
Je dirige actuellement le département RH d'une entreprise en pleine croissance détenue par un investisseur en capital. Je commençais à chercher tranquillement ma prochaine aventure professionnelle et j'ai eu quelques succès proches, mais j'ai ensuite eu l'opportunité d'analyser / d'améliorer les avantages, alors j'ai arrêté de chercher car c'est un projet que j'ai imploré et découragé de pendant des années. Les avantages étaient considérés comme des économies de coûts jusqu'à récemment, lorsque les candidats potentiels des entreprises ont commencé à refuser des entretiens en fonction des avantages (ou de leur absence). J'ai déjà pu améliorer considérablement le 401k et je travaille actuellement sur le plan de santé et la politique de prise de force. Mais en même temps, ces écarts entre ce que je pense/ressens (je suis un penseur stratégique à long terme) sont épuisants.
Je sais que c'est long et peut-être que l'histoire n'est pas importante, mais c'est aussi le nœud de ma vie professionnelle et mon carrefour et donc cela me semble extrêmement important. Ma question est plus fondamentale. Vaut-il mieux / pouvez-vous faire plus de différence en restant dans un système non centré sur les personnes tout en vous efforçant d'apporter les petites améliorations que vous pouvez et de créer un climat plus positif en conséquence ? Ou de rechercher un environnement plus en phase avec le chemin que vous souhaitez emprunter personnellement ? Et si vous recherchez un environnement plus centré sur les personnes, à quel point les mauvaises habitudes qui en ont naturellement résulté sont-elles difficiles à briser ? C'est peut-être une question trop personnelle, mais ça a été ma plus grande lutte mentale pendant des mois et je ne suis pas plus près d'une réponse qu'au début.
-Nom caché