Au cours des dernières années, Bob Chapman a eu l’honneur de présenter le message du leadership véritablement humain à un public de plus en plus large.
Qu'il s'agisse de dirigeants d'entreprises industrielles, de responsables municipaux, d'étudiants en commerce, de professionnels des ressources humaines et de bien d'autres, l'objectif reste le même. Bob veut que chacun comprenne que notre façon de diriger influence notre façon de vivre.
Bob a longtemps été inspiré par le travail de L'Institut Aspen et leur contribution au débat sur le leadership dans le monde. Ce fut donc un honneur pour lui d'être invité à prendre la parole lors de la conférence de 2017. Festival des idées de trembles aux côtés d'une liste diversifiée de noms, tels que le chroniqueur du New York Times David Brooks, le sénateur Cory Booker, l'ancienne secrétaire aux Transports Elaine Chao, l'ancien secrétaire du HUD Henry Cisneros, les présentateurs de Saturday Night Live Weekend Update Michael Che et Colin Jost, Katie Couric, l'ancien PDG de Disney Michael Eisner, le lauréat du prix Pulitzer Thomas Friedman, l'écrivain politique Bill Kristol et l'auteur Susan Orlean.
« Le privilège du leadership » était le thème de sa conférence, au cours de laquelle il a pu partager avec un auditoire estimé les enseignements tirés de notre parcours chez Barry-Wehmiller. Nous espérons que notre message a trouvé écho dans les nombreuses discussions qui ont eu lieu et qu'il continuera de résonner par la suite, suscitant des actions et des changements dans un nombre croissant d'organisations.
Dans ce podcast, nous partageons une version éditée de la présentation de Bob. Vous pouvez l'écouter via les liens ci-dessus ou via votre plateforme de podcasts préférée.
Transcription
Bob Chapman : Il y a environ un an et demi, j'ai eu le privilège d'assister à la remise des diplômes de ma petite-fille au lycée d'Aspen. C'était sous le chapiteau de musique. C'était un lieu magnifique.
Alors que j'étais assis à côté de Cynthia, notre petite-fille Aidan s'approchait avec 158 autres élèves. Tout le monde était fier de leur enfant, ravi d'avoir la chance d'intégrer l'un des meilleurs lycées publics du Colorado et de fréquenter de bonnes universités. Tout le monde applaudissait et se réjouissait de voir ces enfants entrer dans le monde. Fort de mon expérience, j'avais les larmes aux yeux, car je savais dans quel monde ils allaient évoluer. Si nous sommes heureux d'envoyer leurs enfants dans le monde, je crains que nous n'ayons pas créé un monde où ils continueront d'être ceux qu'ils sont censés être, et je tiens à partager cela avec vous.
J'avais les larmes aux yeux, mais j'avais bon espoir. Alors, laissez-moi vous expliquer la situation. Voici la crise.
Comme le dit la vidéo, 88 % des personnes qui travaillent dans ce pays ont le sentiment de travailler pour une organisation qui ne se soucie pas d'elles. Trois personnes sur quatre dans ce pays ne sont pas impliquées dans leur travail. Nous parlons de la crise des soins de santé.
Devinez qui est à l'origine de la crise sanitaire ? Ce sont les organisations de ce pays qui sont à l'origine de cette crise. Pourquoi ?
Parce que 74 % des maladies aux États-Unis sont chroniques. La principale cause de maladies chroniques est le stress, et la principale cause de stress est le travail. Saviez-vous que le lundi matin, les crises cardiaques augmentent de 20 % en raison de la reprise du travail ?
Nos lieux de travail nuisent à ceux-là mêmes qui nous réjouissent tant que nos enfants trouvent un emploi. On parle d'une économie qui crée des emplois, mais qui ne crée ni dignité ni bienveillance. Et c'est de cela que nous voulons vous parler.
La personne à qui vous faites rapport au travail, votre superviseur, est plus importante pour votre santé que votre médecin de famille.
Pensez-y. Combien de dirigeants dans ce pays sont conscients que leur façon de diriger l'équipe qu'ils ont le privilège de diriger aura un impact majeur sur la santé de ces personnes ? Je sais qu'on ne m'a jamais appris cela. Je n'en ai jamais été conscient, et nous allons vous montrer comment cela peut avoir d'autres conséquences. Notre façon de travailler dans ce pays ne fonctionne pas. J'ai eu le privilège d'enseigner à Harvard à l'automne précédant les élections, et il y avait 180 hommes d'affaires internationaux. Je leur ai dit : si l'extrémisme politique est présent dans ce pays en ce moment, c'est parce que les gens souffrent. Ils ont un emploi, ils vont chez eux, ils prennent des vacances, l'inflation est faible, mais les gens souffrent parce qu'ils ne se sentent pas valorisés.
Et quand on regarde la population, la façon dont elle a voté, il est évident que le peuple américain aspire à un message différent, un message qui, si vous voulez, est incarné dans notre livre, Everybody Matters. Notre façon de travailler ne fonctionne pas, de notre éducation à notre environnement de travail. Et donc, ce dont le monde souffre, c'est d'une mauvaise gestion des dirigeants, d'accord ? Au plus haut niveau, et encore une fois, je parle des entreprises américaines, mais j'ai eu le privilège de m'exprimer dans l'armée de l'air. J'ai eu le privilège de m'adresser au secteur de la santé et au secteur de l'éducation. C'est un problème partout, pas seulement dans les entreprises américaines.
Organisations à but non lucratif, leurs dirigeants savent-ils prendre soin des bénévoles ? Nos directeurs d'école savent-ils prendre soin des enseignants ? Savez-vous que 71 % des enseignants de ce pays sont désengagés par leur travail ? Désengagés. Les personnes auprès desquelles vous envoyez vos enfants pour leur éducation de base sont désengagées par leur travail. Elles souffrent autant que les travailleurs américains. Il existe donc des fautes de direction dans ce pays, et nous pourrions y remédier dès demain. Gallup a mené une enquête auprès de 155 pays sur la source du bonheur.
Ils pensaient que ce serait l'argent, n'est-ce pas ? Ce n'était pas l'argent, parce que les gens en avaient assez. Ils n'étaient plus motivés par l'argent. Ils pensaient que ce serait la santé. Ils ont découvert que les gens tenaient leur santé pour acquise. Leur première source de bonheur au monde, que chacun d'entre vous souhaite pour soi-même, pour ses proches et pour tous les citoyens de ce pays, c'est de travailler avec des gens qu'il apprécie. Alors, que refusons-nous à 88 % de la population de ce pays ? Et quand on voit le climat politique et politique actuel, pourquoi sommes-nous surpris ? Il n'y a rien qui… Je dis toujours aux groupes avec lesquels je discute à travers le pays : ne vous souciez pas de savoir qui est président ou qui est votre député.
Concentrez-vous sur ce que vous faites, sur ce que vous faites pour créer un environnement où chacun compte. Je vais donc vous expliquer brièvement ce point. Je veux que vous compreniez que le passage du management au leadership pourrait être la force la plus puissante du monde, d'accord ?
Plus puissante que toute autre force que j'ai vue. Si nous passions simplement du management au leadership, et si les gens, comme le disait le thème, acceptaient le privilège du leadership, non pas les conséquences financières, comme une belle voiture ou un salaire plus élevé, mais le privilège d'avoir un impact sur la vie des autres. Nous allons donc maintenant aborder le cheminement vers le privilège du leadership.
Ce qu'on m'a appris, c'est que j'ai fait mes études de premier cycle dans l'Indiana, obtenu un diplôme de comptabilité, un MBA au Michigan, puis j'ai travaillé chez Price Waterhouse en comptabilité publique. J'ai suivi des cours de management, obtenu un diplôme de management et trouvé un emploi dans ce domaine. Alors, qu'est-ce que j'ai essayé de faire ? J'ai essayé de manager des gens, enfin, c'est ça ? C'est ça qui compte. C'est ce qu'on m'a appris, et c'est ce que j'ai vécu dans le monde. Qu'est-ce que le management ? C'est manipuler les autres pour ma réussite. On ne m'a jamais appris à m'en soucier.
On m'a appris à considérer les gens comme des objets. Que ce soit une réceptionniste, un ingénieur ou un commercial. Ce ne sont pas des êtres humains, ce sont des fonctions qui contribuent à ma réussite. Personne ne vous l'enseigne vraiment, mais c'est ce que cela implique. Ces fonctions sont nécessaires, et si vous pouvez justifier une certaine automatisation ou une nouvelle technologie, vous pourrez vous débarrasser de ces personnes qui posent tant de problèmes, n'est-ce pas ? Alors, comment définissons-nous le succès dans notre société ? L'argent, le pouvoir et la position sociale. Pas une vie pleine de sens et de sens. Nous définissons le succès de manière erronée. Mais on ne m'a jamais appris, ni pendant mes études de premier, deuxième et troisième cycles, ni dans mon travail sur le terrain, que notre rôle de leader est d'inspirer les personnes que nous avons le privilège de diriger à être ce qu'elles sont censées être et à célébrer ce qu'elles sont censées être. Et on ne m'a jamais appris à me soucier des gens que je rencontrerais sur mon chemin.
Nous allons donc aborder brièvement ce sujet. Notre cheminement vers un leadership véritablement humain. À l'origine, nous l'appelions leadership centré sur l'humain. Un leadership centré sur les personnes dont la vie nous est confiée. Mais Simon Sinek est arrivé et a passé beaucoup de temps avec nous. Et Simon a dit : « Non Bob, c'est ça le leadership véritablement humain. C'est ainsi que nous sommes censés nous diriger les uns les autres. C'est une question d'humains, de finalité et de performance. » Il y avait un restaurant ici à Boogie, à Aspen, certains d'entre vous s'en souviennent, appelé Boogie's, et il y avait une pancarte sur le mur du restaurant qui disait : « Qualité, Prix et Service. » Choisissez-en deux. D'accord ? L'humain, la finalité et la performance. Il ne s'agit pas de choisir deux, ni d'en choisir un seul. Actuellement, notre société choisit le numéro trois.
Il s'agit de performance, de création de valeur pour les actionnaires. Nos principes sont les suivants : tout commence par la responsabilité fondamentale. J'ai été interviewé pendant deux heures par des professeurs d'organisation de l'Université de Washington et de Saint-Louis. Après deux heures d'entretien, ils m'ont dit : « Vous êtes le premier PDG à qui je parle sans parler de votre produit. » J'ai répondu : « Nous parlons de notre produit depuis deux heures. » Sérieusement, quand vous pensez à votre vie, allez-vous vous remémorer les machines, les produits, les choses que vous avez vendues ou les vies que vous avez touchées ? Donc, quand vous regardez une organisation et que vous vous concentrez sur ses collaborateurs, vous avez le privilège de les diriger, et savoir que vous allez influencer concrètement leur santé donne une toute autre dimension au leadership.
Autour d'un objectif. Nous nous réunissons. Simon explique comment trouver sa raison d'être. Pourquoi nous réunissons-nous, et comment inspirer les gens à découvrir leurs talents, à les développer, à les partager et, comme vous le découvrirez, à être appréciés pour leurs talents ? Ensuite, nous devons créer de la valeur.
Le magazine Inc. a publié un article sur Barry-Wehmiller et a affirmé que l'humain prime sur le profit. C'est faux. C'est ce que l'auteur de l'article voulait dire. Il s'agit de l'humain en harmonie avec le profit. Si nous ne créons pas de valeur dans les organisations, qu'elles soient à but non lucratif ou non, nous ne pouvons pas être de bons intendants des vies qui nous sont confiées. C'est sur cette base que nous nous unissons.
Il s'agit donc des personnes, d'abord des personnes, d'un profond sens des responsabilités envers les personnes que vous accueillez dans votre organisation, d'une mission qui les inspire, puis de créer de la valeur et de montrer aux gens qu'ils font la différence. Barry-Wehmiller, dont nous avons parlé un peu, était en faillite en 1975, lorsque mon père est décédé et que j'ai pris la relève pour reprendre cette entreprise de 18 millions de dollars. Aujourd'hui, c'est une entreprise mondiale d'environ 2.8 milliards de dollars, fruit de 90 acquisitions à travers le monde. Lorsqu'on dit qu'il est difficile de développer cette culture dans une entreprise qui a grandi à partir de zéro, on peut comparer cela à un orphelinat de 90 entreprises qui se sont regroupées à travers le monde. Mais on peut voler partout dans le monde. Je vais vous donner un exemple.
Nous avons acheté une entreprise sur la côte française, en France, qui a une mauvaise réputation en matière de commerce, d'anti-gouvernement, de comités d'entreprise, etc. J'ai pris l'avion pour entendre le verdict, car le comité d'entreprise doit voter pour que nous rachetions leur entreprise. Je me suis donc rendu dans ce village côtier français pour entendre le résultat des comités d'entreprise. Ils ont dit : « M. Chapman, nous sommes allés à Paris. Nous avons rencontré les comités d'entreprise à Paris. Nous apprécions votre culture. Nous l'avons étudiée. Et nous voulons que vous rachetiez notre entreprise. » Voici un Américain affreux rachetant une entreprise française à une entreprise française. Nous voulons que vous rachetiez notre entreprise. Puis un monsieur assis à côté du président du comité d'entreprise a dit : « M. Chapman, puis-je dire quelque chose ? » Il s'appelle Felipe. Et dans un anglais approximatif, il a dit : « M. Chapman, nous vous attendons depuis 32 ans. » Et ils se sont mis à pleurer. Ces hommes avaient entre 50 et 60 ans. Et ils ont commencé à pleurer, car ils sentaient qu'ils allaient enfin travailler pour une entreprise qui se souciait d'eux. Le gouvernement français est très protecteur envers les travailleurs français, n'est-ce pas ? Mais on ne peut pas protéger l'âme des gens, d'accord ? On ne peut pas, ils ne peuvent pas dicter comment s'en soucier. Ils peuvent dicter des lois sur les indemnisations et toutes sortes de règles, comme nous en avons, mais des gens souffrent partout dans le monde. C'est ce que nous constatons partout dans le monde. Nous opérons partout dans le monde. C'est une vérité universelle.
Un homme est arrivé de Moscou et a lu notre livre « Everybody Matters ». Il m'a dit : « Je veux apprendre à prendre soin de mes compatriotes à Moscou. » Il y a 2,000 XNUMX personnes qui travaillent à Moscou. Et il était… et je lui ai dit : « C'est incroyable, non ? » Nous passions notre temps à nous considérer comme des Russes, et enfant, nous nous cachions sous notre bureau dès que vous prononciez le mot « Russie ». D'accord ? Et nous voilà assis ensemble, à parler des gens, à nous soucier d'eux. C'est une force unificatrice qui pourrait commencer à guérir le monde. Voilà Barry-Wehmiller.
Laissez-moi maintenant vous parler de ces trois révélations qui m'ont transformé, d'homme d'affaires traditionnel, en véritable leader humain. Nous avons acheté une entreprise en Caroline du Sud en mars 3. C'était le March Madness. J'ai pris l'avion pour l'acheter. Nous avons acheté une entreprise de 1997 millions de dollars qui fabrique des machines que Frito-Lay achèterait pour ensacher des chips. J'ai donc pris l'avion pour y aller. Le premier jour, je l'ai achetée. C'était un investissement sérieux. J'étais à la cafétéria et tout le monde s'amusait à parler de l'équipe gagnante, de l'équipe universitaire gagnante, des finalistes, et tout le monde s'amusait.
Et plus ils approchaient de 8 heures, plus ils étaient joyeux. Impossible de prononcer le mot « travail » sans sourire. OK ? Et je me suis dit ce jour-là : pourquoi le travail ne peut-il pas être amusant ? Pourquoi appelle-t-on ça du travail ? Pourquoi les gens partent-ils ? Pourquoi y a-t-il des TGIF dans ce pays ? Heureusement, c'est vendredi, OK ? Foutre le camp d'ici et noyer ma douleur dans la bière, OK ?
Voilà, on voit cette douleur. Alors je me suis dit : pourquoi les affaires ne pourraient-elles pas être amusantes ? Je suis donc allé à une réunion et, spontanément, j'ai imaginé des jeux qui créeraient de la valeur, qui nous amuseraient, et nous avons constaté un profond changement de culture. Et nous en avons été stupéfaits. Je voulais juste que les gens s'amusent. Mais quand nous avons découvert que les gens s'amusaient, ils étaient plus performants. Et ce n'était pas pour ça que nous le faisions. Je voulais juste qu'ils s'amusent. Deuxièmement, Cynthia et moi sommes épiscopaliens. Nous étions à notre église, où le mentor de mon église, Ed Salmon, a eu une profonde influence sur notre vie, sur la façon dont nous avons élevé nos enfants. Nous étions assis dans les bancs de l'église et Ed a prononcé un sermon. Et je me suis dit : n'est-ce pas incroyable d'avoir le privilège d'être devant nous et de prononcer un sermon qui nous inspire à être qui nous sommes censés être ? Je me souviens m'être levé du banc, avoir regardé Cynthia et m'être dit : « Oh mon Dieu, Cynthia, Ed ne nous a qu'une heure par semaine. Nous prenons soin de personnes 40 heures par semaine. Nous pourrions être 40 fois plus puissants que l'Église si nous nous souciions simplement des personnes que nous avons le privilège de diriger. » Je suis sorti de cette église avec une déclaration : les entreprises pourraient être la force la plus puissante pour le bien si elles comprenaient simplement l'impact profond que nous avons sur la vie des personnes que nous prenons soin 40 heures par semaine.
C'est la révélation qui s'est produite ici à Aspen. La fille d'un de nos amis se mariait au Roaring Fork Club. J'étais dans le public et il promenait sa fille, comme certains d'entre vous ont eu le privilège de le faire.
Il accompagnait sa fille jusqu'à l'autel, ce que certains d'entre vous ont eu le privilège de faire, et tout le monde était émerveillé par sa beauté et sa fierté. Arrivés à l'autel, il prit la main de sa fille et la tendit à ce jeune homme en disant : « Sa mère et moi donnons notre fille en mariage à ce jeune homme. » Il s'assit à côté de sa femme et ils se prirent dans les bras pour regarder la cérémonie se poursuivre.
Maintenant, tout homme dans cette salle qui a accompagné sa fille jusqu'à l'autel sait pertinemment que ce n'était pas ce qu'il avait l'intention de dire. C'est ce qu'on lui a dit de dire. C'est ce qu'on lui a dit de dire à la répétition la veille. Ce qu'il voulait dire, c'est : « Écoute, jeune homme. Sa mère et moi avons mis au monde cette précieuse jeune femme. Nous lui avons donné tout ce que nous pouvions pour qu'elle puisse être celle qu'elle est censée être. Et nous attendons de vous, jeune homme, que vous continuiez, par ce mariage, à lui permettre d'être celle qu'elle est censée être. Comprenez-vous cela, jeune homme ? »
Alors, j'étais assis là, et comme vous le savez maintenant, mon esprit s'est égaré. Et je me suis dit : « Oh mon Dieu, nous sommes tous les 12,000 XNUMX enfants précieux de quelqu'un, tout comme cette jeune femme. Et que faisons-nous ? » Et c'est ce jour-là que j'ai cessé de considérer les gens comme des fonctions.
Je ne décrivais plus les gens comme des ingénieurs. Je les décrivais comme des personnes exceptionnelles que j'avais le privilège de diriger. Je vous dirais que l'histoire de mariage, qui figure dans notre livre, a été la plus transformatrice à mes yeux. Lorsque j'ai vu tous mes collaborateurs comme les enfants chéris de quelqu'un, le président d'American Airlines, Doug Parker, il y a environ deux mois, lors de sa réunion de direction mondiale, a lu l'histoire de mariage à ses 6,000 125,000 dirigeants mondiaux et leur a expliqué comment cela avait changé sa vision de ses XNUMX XNUMX collaborateurs. Il était très ému. Il y a donc des lueurs d'espoir. Bref, après l'incident où nous nous sommes dit : « Pourquoi les affaires ne peuvent-elles pas être amusantes ? », nous avons pris du recul et observé des changements de comportement spectaculaires. Nous avons réuni un groupe de personnes pour leur demander : « Que se passe-t-il dans notre entreprise ? Il se passe quelque chose de plus grand que nous ne pouvons l'imaginer. » Et nous avons commencé à écrire ces choses. Il s'agissait du contexte des scandales Enron et Monica Lewinsky, qui m'inquiétaient quelque peu de la manière dont nous définissons le succès dans notre pays. J'ai donc déclaré que nous allions mesurer le succès à la manière dont nous touchons la vie des gens, et non à la croissance de la valeur de nos actions, de nos ventes ou de notre part de marché. Nous allons mesurer le succès. Nous touchons nos clients, nos équipes, nos banquiers, nos fournisseurs, nos communautés. Le succès réside dans notre façon de toucher tout cela, et nous avons articulé ces valeurs. Cela nous a donné ce fondement sur lequel tout bâtir.
Alors, laissez-moi vous raconter une anecdote. Nous avons ensuite mis ces mesures en œuvre. Nous avons créé une université pour apprendre aux gens à prendre soin de leurs employés. Nous organisions également un événement à Green Bay, dans le Wisconsin, où nous avions racheté une entreprise de 180 millions de dollars qui fabriquait des équipements pour tissus pour des entreprises comme Procter & Gamble. Nous organisions également une réunion mondiale des dirigeants. Nous étions une vingtaine de nos présidents et directeurs d'exploitation, puis une vingtaine d'autres. Nous étions donc environ 20 à 20 personnes dans la salle. J'ai reçu un e-mail la veille : nous allons commencer la réunion. Le vice-président des opérations m'a dit : « Tu pourrais peut-être aller à l'usine, Bob, car certains employés ont fait des exercices d'élimination des déchets Lean, avec le système de production Toyota. » Il m'a dit : « Je pense qu'ils apprécieraient beaucoup que tu reconnaisses leurs réalisations. » J'ai alors dit : « Eh bien, Craig, pourquoi ne pas les inviter à la réunion pour informer tout le monde. » Ces trois hommes, deux membres de l'équipe UAW et un membre non syndiqué, Steve ici présent, que je ne connaissais pas, sont arrivés au travail le lendemain matin. Le vice-président des opérations leur a dit : « Vous allez parler à tout le monde. » Ils se sont donc présentés devant tous nos présidents et ont parlé en termes professionnels. Tout était question de chiffres. Nous nous sommes réunis, nous avons relevé le défi de réduire les coûts, d'améliorer la qualité, de réduire les délais et d'améliorer l'expérience client. Et c'était des chiffres, des chiffres, des chiffres. Et ils parlaient en termes professionnels.
Encore une fois, je le répète, mon esprit est partagé. Je ne prêtais aucune attention aux chiffres. Et j'ai regardé la photo de ce monsieur, il s'appelle Steve. Je ne l'avais jamais rencontré. Je lui ai demandé : « Steve, comment cela a-t-il affecté ta vie ? » Et ce qu'il m'a dit était profond. Voilà un monsieur qui ignorait totalement qu'il allait parler au président de l'entreprise, qui ne m'avait jamais rencontré, qui ne connaissait pas les questions. Et Steve s'est levé et m'a dit : « Vous savez, Monsieur Chapman, je travaille dans cette entreprise depuis 30 ans. Je me présente au travail, je valide ma carte. On me dit quoi faire. Personne ne m'a jamais demandé mon avis. J'ai dix bonnes réponses et je n'ai rien entendu. Et si je me trompe sur une seule, je me fais engueuler. » Il a dit : « En y réfléchissant, quand je rentrais chez moi le soir, je me sentais mal dans ma peau. La façon dont j'étais traité toute la journée. Mais, vous savez, c'était mon boulot et je n'y pouvais rien. » Alors, quand je rentre chez moi le soir, j'enlève ma casquette, j'ouvre la porte moustiquaire et je jette mon chapeau à l'intérieur. Si mon chapeau ressortait, je savais qu'il valait mieux que j'aille au bar boire une bière, car l'ambiance n'était clairement pas au beau fixe. Mais depuis que nous appliquons le leadership humain, et que les gens me demandent maintenant mon avis, je peux contribuer à améliorer les choses et mes idées sont entendues. Il a dit : « Monsieur Chapman, quand je rentre chez moi le soir, je me sens radicalement différent. Et quand je me sens radicalement différent, quand je rentre chez moi le soir, je suis plus gentil avec ma femme. Et vous savez quoi ? Quand je suis plus gentil avec elle, elle me parle. » J'ai dit : « Steve, nous allons avoir un nouvel indicateur pour le lean dans ce pays, et ce sera la réduction du taux de divorce aux États-Unis. »
Alors, quelques semaines plus tard, je suis en randonnée à Independence Pass avec ma fille Jennifer, Cynthia et quelques autres personnes. Il y avait une dame de Dallas, Beverly. J'ai dit à Jennifer que Beverly avait une émission de télévision à Dallas sur la thérapie familiale. Elle est très célèbre. Jennifer, 45 ans, mère de trois enfants, lui a posé la même question que vous. Elle a demandé : « Beverly, quel est le plus important dans l'éducation des enfants ? » Beverly a réfléchi un instant et m'a répondu : « D'après notre expérience, le plus important dans l'éducation des enfants, c'est un bon mariage. » D'accord ? Et j'ai eu la tête qui tournait. J'ai alors mis Steve et Beverly ensemble. Quand on renvoie les gens chez eux, 88 % des gens se sentent bien, cela affecte la qualité de leur mariage, et les enfants qu'ils ont mis au monde avec les meilleures intentions sont maintenant soumis à des parents qui ne se sentent pas bien l'un envers l'autre et qui se traitent comme ils ont été traités toute la journée. Et nous le savons, et j'y reviendrai plus tard. Mais il est clair que, face aux problèmes de nos communautés et de l'éducation, nous devrions nous regarder dans le miroir. Ce ne sont pas les enfants qui sont en cause : qu'ont-ils vu, qu'ont-ils vécu ? Nous avons renvoyé des gens chez eux brisés, des mariages loin d'être parfaits, et leurs enfants n'ont pas connu le genre de mariages qu'ils pourraient imiter une fois dans le monde. Alors, si chacun d'entre nous, dans cette salle, s'engageait à prendre soin des autres, si nous avions la possibilité d'interagir avec notre vie, nous pourrions profondément influencer la prochaine génération et commencer à guérir. Steve a donc profondément changé ma vie.
Ensuite, je vous ai dit qu'une grande partie de notre leadership venait de ce que Cynthia et moi avions appris sur la parentalité. Je pense que quand on est jeune et qu'on élève des enfants, on se demande souvent : « Pourquoi n'as-tu pas rangé tes vêtements ? » « Tu es arrivé en retard au dîner ? » « Pourquoi as-tu eu un B au lieu d'un A à l'école ? »
Nous avons un problème et, au fil de ce parcours, j'ai réalisé qu'il était nécessaire de mettre en lumière les aspects positifs de l'organisation. Car si l'on ne complimente pas sept fois les gens pour chaque commentaire positif et constructif, cela devient oppressant. Nous savons que c'est le cas pour les enfants et les adultes. L'environnement dans lequel Steve se trouvait, nous l'avons décrit, était celui où il se demandait : « Qu'as-tu fait de mal ? » Qu'as-tu fait de mal ? Steve rentre chez lui et qu'a-t-il fait de ses enfants ?
Il a tendance à reproduire la façon dont il a été traité. Nous avons toutes sortes de récompenses. Nous recherchons constamment les bons éléments au sein de notre organisation et nous les soutenons. Car à quoi ressemblent la plupart des organisations ? « Hé, avez-vous entendu qui a été licencié ? Avez-vous entendu dire qu'il va y avoir des licenciements ? » On parle tout le temps de la bonté des gens. Je voulais donc parler de la crise économique. Simon en a parlé hier. Nous avons adopté le principe directeur du leadership. En 2008-2009, nos commandes ont chuté de 35 %. Avant le principe directeur du leadership, j'aurais fait comme tout le monde dans ce pays et je ne m'en serais pas senti mal, car c'est comme ça qu'on fait en affaires. J'aurais licencié beaucoup de nos employés. Mais j'étais en Italie, et en janvier, je suis arrivé à mon conseil d'administration et, dès mon arrivée, la première chose que j'ai entendue a été : « Ne faut-il pas licencier ? » En janvier 2009, tout s'effondrait et je me suis dit : « Je ne pense pas. On avait un bon carnet de commandes. Je pense que tout va bien. » Mais environ six semaines plus tard, j'étais dans un hôtel italien et j'ai reçu un e-mail m'informant qu'un client important venait de suspendre une commande massive. Je me suis alors dit : « Oh mon Dieu, on est touchés. Qu'est-ce que je vais faire ? » Je suis retourné à mon principe directeur de leadership et je me suis dit : si on mesurait le succès à la façon dont on touche la vie des gens, et qu'on licenciait des gens dans ce contexte, on allait nuire à ceux-là mêmes que nous avons le privilège de diriger.
Cela m'a imposé une façon de penser que je n'avais jamais envisagée auparavant, car j'ai simplement fait comme tout le monde. J'ai licencié des gens. Ce n'était pas personnel. Et c'est ainsi que j'ai eu cette idée. Dans ma chambre d'hôtel, je suis venu avec l'idée : et si tout le monde prenait un mois de congé pour que personne ne soit licencié ? J'ai donc envoyé un courriel aux États-Unis. Je leur ai demandé : « Réfléchissez-y. Comment pourrions-nous y parvenir ? » Nous avions des syndicats. Nous avions des usines partout dans le monde. Et à mon arrivée, l'équipe avait déjà élaboré un plan d'action. Nous avons annoncé que chacun prendrait un mois de congé quand il le voudrait, ce qui était énorme, et sans salaire. Et le moral dans l'entreprise a considérablement augmenté. On leur a retiré un douzième de leur salaire, et le moral a considérablement augmenté.
Pourquoi ? Parce qu'ils se sentaient en sécurité et qu'ils avaient l'impression d'avoir renoncé à un mois de salaire pour que leur voisin de bureau et d'autres ne perdent pas leur emploi, car ils connaissaient ces personnes, leurs enfants et ne voulaient pas qu'elles soient blessées. Parce qu'il y a des dommages collatéraux quand on licencie des gens, et les gens connaissent ces personnes, leurs enfants et ressentent la douleur de voir leurs amis blessés. Du coup, nous avons également suspendu notre plan d'épargne 401(k), notre cotisation de contrepartie, ils pouvaient encore cotiser. Et ainsi, nous avons traversé la crise économique, et soudain, notre activité s'est améliorée plus spectaculairement que prévu, vers l'automne 2009-10. Je suis rentré chez moi et j'ai dit à Cynthia : « Vous savez, quand la situation s'est dégradée rapidement, nous sommes allés voir nos employés et leur avons dit : il faut faire des sacrifices. Maintenant que la situation s'améliore rapidement, quelle est la meilleure façon de réagir ? » Et je leur ai dit : « Vous savez quoi, la retraite des gens est très importante pour eux, pourquoi ne pas leur rendre la cotisation de contrepartie qu'ils ont abandonnée ? » Nous pensons donc être la seule entreprise du pays à être revenue et à leur avoir rendu le match qu'ils ont abandonné au cours des trois trimestres suivants.
Et c'était profondément significatif, car ce que vous êtes dans les pires moments, c'est ce que vous êtes, et c'est ainsi que les gens vous jugent. Si vous vous souciez de vos employés, vous ne les licenciez pas. Vous savez d'où ça vient ? Du peloton d'exécution français, non ? Le langage des affaires est inhumain. Nous avons des patrons, des superviseurs, des managers, nous licencions, nous licencions. C'est un langage inhumain envers vos enfants, vos frères et sœurs, vos mères et vos pères. Je pense donc que ce que nous avons appris tout au long de ce parcours, c'est que le management consiste à manipuler les autres pour votre réussite. On ne peut manager personne, alors pourquoi essayer et pourquoi donner ce titre aux gens ? Le leadership, c'est la gestion des vies qui vous sont confiées, et cette profonde responsabilité envers les personnes dont vous avez la charge. Leadership et parentalité sont identiques. Il n'y a aucune différence. Il s'agit simplement de prendre soin des personnes qui nous sont venues par la naissance ou par l'emploi. Les gens, à tous les niveaux, à tous les niveaux, désirent profondément savoir qui ils sont et ce qu'ils font comptent. En leur montrant sincèrement cela, vous touchez leur vie au-delà de ce que vous pouvez imaginer. L'écoute est la compétence de leadership la plus essentielle et l'acte de bienveillance le plus puissant. Je souhaite développer ce point et l'aborder brièvement. Lorsque nous avons décidé que nous ne pouvions pas demander aux gens de passer du management au leadership, car on leur avait appris le management, mais pas le leadership. Nous avons donc dû créer une université. Un membre de notre équipe a déclaré : « Si nous voulons apprendre aux gens à être des leaders, nous devons leur apprendre à écouter. » Je lui ai répondu : « Pourquoi apprendre aux adultes à écouter ? » Nous apprenons tous à écouter dès notre plus jeune âge.
On m'a demandé de m'adresser à 200 membres du Parti républicain en octobre, je crois. J'étais assis à la table avec Paul Ryan et la responsable de l'événement s'est penchée vers moi – et cela ne vous surprendra pas – juste avant mon discours. Elle m'a demandé : « Monsieur Chapman, qu'allons-nous faire face au manque de confiance ? » J'ai demandé : « Vous voulez dire à Washington ? » Elle a répondu : « Non, je veux dire dans cette salle. » Elle a ajouté : « Personne ne fait confiance à personne. » C'est le système de gouvernement que nous avons dans nos communautés, dans notre pays, dans le monde. Personne ne fait confiance à personne, et c'est évident aux informations du soir. Pourquoi ? Parce que nous ne l'avons jamais fait. Nous avons donc eu une conversation intense de cinq minutes juste avant mon intervention, et j'ai concentré mon discours sur ces 200 républicains. Je leur ai dit : « Vous savez quel est votre problème ? Vous avez tous appris à parler et vous êtes élus parce que vous savez parler, mais vous vous rassemblez et vous ne savez pas écouter. » Parce que nous ne savons pas écouter, nous ne savons pas valoriser l'opinion de l'autre. Nous ne savons pas comment arranger les choses, car nous ne comprenons pas votre façon de penser. Car nous pensons tous que la règle d'or est de traiter les autres comme nous aimerions être traités, mais nous constatons que ce n'est pas tout à fait le cas. Le message est le suivant : traitez les autres comme ils méritent d'être traités, et il faut apprendre à le faire. C'est une compétence acquise. Ainsi, notre façon de diriger, quelle que soit l'organisation, influence profondément la santé et la cellule familiale qu'elle représente. Ainsi, la façon dont vous traitez les personnes qui rentrent chez elles après avoir été prises en charge influencera la façon dont elles traiteront leur conjoint et leurs enfants. Et nous pouvons changer cela demain. Nous n'avons pas besoin d'augmenter les impôts, nous n'avons pas besoin de changer les lois, nous le faisons simplement. Et lorsque nous nous efforçons tous d'obtenir du gouvernement qu'il règle les problèmes, cela me rappelle, en y repensant l'autre jour, que si vous vous promeniez à Aspen et que vous voyiez des déchets et que vous vous demandiez pourquoi Aspen ne les ramasse pas, au lieu de les jeter à la poubelle, pourquoi attendons-nous du gouvernement qu'il règle les problèmes de ce pays, alors que nous sommes convaincus que nous pourrions le réparer demain si nous commencions à nous soucier de ceux qui ont le privilège de diriger ? Cela affecte leur santé et leur vie de famille.
Simon Sinek a fait cette observation en étudiant Barry-Wehmiller. Dans l'armée, on honore ceux qui se donnent au service des autres, et dans le monde des affaires, on accorde des primes à ceux qui se sacrifient pour eux-mêmes. Savez-vous à quel point c'est vrai ? L'entreprise XYZ licencie 5,000 5,000 personnes, et le cours de l'action grimpe. Bravo ! Le cours de l'action a donc grimpé. Et ces XNUMX XNUMX personnes ? Elles trouveront un autre emploi.
Pourquoi ne pouvons-nous pas enseigner, dans nos écoles de commerce et dans notre système éducatif, à se soucier de ceux qui ont le privilège de diriger ? Pourquoi donnons-nous tous ces cours ? Nous n'enseignons pas l'écoute, ni comment inspirer les autres. Nous donnons des cours de management. Ainsi, notre façon de diriger a un impact sur la santé des gens et sur leur cellule familiale, et nous n'avons rien à vous apprendre, si ce n'est de vous faire prendre conscience du profond privilège de diriger les autres. Ce n'est pas une question de salaire, de titre ou de pouvoir. C'est une question de responsabilité profonde envers l'enfant précieux de quelqu'un qui vous est confié. Je ne vous parle donc pas d'une théorie. Je vous parle de la situation telle qu'elle est définie dans la loi Barry-Wehmiller. Ce n'est pas une théorie. Nous pouvons créer un monde où chaque enfant précieux de chacun sait que ce qu'il est et ce qu'il fait comptent. Nous pouvons célébrer les enfants qui s'épanouissent si nous apprenons à être de bons leaders. Merci de m'avoir donné l'occasion de vous parler. J'espère que vous tous, j'espère avoir touché votre cœur afin que nous puissions faire une différence dans ce monde. Merci beaucoup.