L'année écoulée a été une période d'incroyable incertitude. C'est quelque chose d'inédit qui a entraîné de nombreux changements et d'autres encore à venir.
Alors, alors que nous regardons la dernière année de la pandémie de COVID-19 et essayons de revenir à une sorte de normalité - à la maison et sur nos lieux de travail - quelle est la prochaine étape ? Comment allons-nous tirer les leçons de l'année écoulée et les appliquer à l'avenir du travail ?
Dans ce podcast Truly Human Leadership, je parle à Mark C.Crowley, consultant, animateur de podcast et auteur de Diriger du cœur : leadership basé sur le cœur pour le 21st siècle.
Dans cet épisode, Mark et moi discutons si la pandémie a changé la façon dont les dirigeants dirigent. On parle de santé mentale et de milieu de travail. Nous parlons de ce qu'il faudra pour amener les dirigeants à changer leurs habitudes et à devenir plus attentionnés et empathiques envers leur peuple. Et nous commençons - comme vous pouvez le lire dans la transcription ci-dessous - avec Mark définissant ce qu'il appelle "le leadership basé sur le cœur".
Transcription du podcast
Marc Crowley :
Vous savez, c'est intéressant parce que c'est un langage maintenant largement utilisé, et ce n'était pas le cas. En fait, j'ai été poussé par quelqu'un à qui j'ai payé beaucoup d'argent quand mon livre est sorti de ne plus jamais utiliser l'expression conduire du fond du cœur parce qu'elle était perçue comme vraiment douce, faible et sentimentale, et que le monde n'était pas vraiment prêt pour ça. Et donc si vous voulez échouer de façon spectaculaire, continuez à utiliser ce langage. C'est vraiment ce qu'elle essayait de me dire. Et les gens à qui j'ai raconté cette histoire ont pensé, eh bien, j'espère que vous avez été massivement offensé, en particulier compte tenu de l'argent que vous avez dépensé pour ces conseils. Et j'ai dit, eh bien, en fait, ce qu'elle a fait pour moi, c'est de confirmer que lorsque nous disons diriger avec le cœur ou diriger avec le cœur, des leaders basés sur le cœur, ces gens tournent cela maintenant pour le créer dans leur propre langue, mais le Le fait est que c'est maintenant devenu quelque chose que les gens embrassent et comprennent un peu plus alors que nous ne l'avons pas toujours fait, parce que notre réaction instinctive était que c'était faible et stupide.
Mais ce qui se résume vraiment, et là où j'ai l'impression que mon message est différencié, c'est que je ne parle pas métaphoriquement. Donc, quand les gens pensent à diriger avec le cœur, c'est comme être gentil avec les gens. Tout le monde a un fantasme sur ce que cela signifie, et ce n'est pas du tout de cela que je parle. Ce dont je parle vraiment, c'est de l'idée que pour vraiment inspirer les gens et les amener à faire leur excellent travail, tout est question de sentiments. Tout est question de sentiments et d'émotions. Nous pensons que nous sommes des gens rationnels, mais les sentiments et les émotions sont ce qui pousse les gens et les motive à travailler ou à ne pas travailler, à s'engager ou à ne pas s'engager. Et donc si c'est vrai, alors nous devrions vraiment réfléchir à la façon de créer ce que j'appelle une monnaie émotionnelle, qui consiste à payer les gens de manière à leur donner des sentiments qui se traduisent par des émotions positives qui les inspirent à faire leur excellent travail. Et comme je l'ai mentionné, la différence est que je crois que le cœur joue un rôle là-dedans.
Ainsi, le cœur est bien plus qu'une pompe, et la science montre que le cœur et l'esprit sont connectés et que les sentiments sont réellement ressentis, non seulement dans le cerveau, mais dans tout le corps et en particulier dans le cœur. Et que lorsque vous faites des choses aux gens qui sont attentionnés, attentionnés et solidaires, où vous développez les gens et vous reconnaissez les gens et tout est authentique, les gens le ressentent. Et il y a une réaction à l'intérieur des gens qui dit, je veux faire de bonnes choses pour cette personne à cause de ce qu'elle fait pour moi. Nous sommes câblés en tant qu'humains pour être fondamentalement réciproques, pour rendre ce que nous avons reçu. Donc ça joue en notre faveur et ça ne marche pas en notre faveur.
Si nous prenons soin des gens et les soutenons et que nous sommes vraiment empathiques et vraiment sincèrement compatissants à propos de ce qui se passe dans leur vie, les gens peuvent le ressentir et ils veulent travailler dur pour vous. S'ils ont l'impression que tout ce qui compte pour vous, ce sont les résultats et que vous ne vous souciez pas d'eux ou de ce qui se passe dans leur vie ou de ce que sont leurs rêves ou de leur expérience de vie, non seulement les gens se désengagent, ce qui est l'une des principales raisons pourquoi les gens ne sont pas engagés partout dans le monde, mais comme je le revois cette semaine, je parle aux employés d'une entreprise en ce moment, et l'amertume, le ressentiment est vraiment incroyable. Comment ça se passe dans les systèmes des gens, où ils ont juste l'impression que je ne reçois pas l'amour dont j'ai besoin, et ils deviennent en colère à ce sujet. Ils sont tellement déficients que maintenant les gens sont vraiment, vraiment mécontents, et cela crée des gens activement désengagés. C'est ainsi que Gallup les appelle.
Brent Steward :
C'est incroyable, et c'est incroyable que nous n'ayons pu qu'effleurer la surface de cela, de la façon dont notre façon de diriger a un impact sur la façon dont les gens vivent. C'est quelque chose dont nous parlons depuis un petit moment maintenant, mais vous parliez juste de l'impact des gens qui ne se sentent pas aimés ou dont on ne se soucie pas dans leur travail. Et nous sommes censés pouvoir séparer ces 40 heures par semaine du reste des heures de la semaine, du reste des heures d'une journée. C'est vraiment frustrant de penser qu'il ne s'agit que d'un nouveau concept ou peut-être d'un nouveau concept. Pensez-vous que c'est quelque chose que nous commençons à peine à réaliser, ou où y a-t-il eu un moment où les choses ont changé en termes de conception du leadership ?
Marque:
Eh bien, je veux dire, il y a en fait beaucoup de choses vraiment intéressantes qui expliquent pourquoi nous en sommes là, mais la version Reader's Digest de ma réponse serait que les propriétaires d'entreprise avaient tout le pouvoir pour toujours et n'avaient pas à, vous savez, les gens avaient besoin de subvenir à leurs besoins de base, n'est-ce pas ? Un toit au-dessus de leurs têtes, de la nourriture sur la table. Et donc l'échange pendant des siècles était que je vous paye pour faire du travail, et si vous faites du bon travail, peut-être que je vous donnerai un peu plus. Et si tu ne fais pas du bon travail, je vais te virer et trouver quelqu'un d'autre. Donc, vous êtes toujours sous la menace. Vous êtes toujours sous une peur. Vous êtes toujours sous ce 'J'ai de la chance d'avoir un travail'. Et puis en plus de cela, nous avons créé une sorte de coexistence de la théorie traditionnelle du leadership, qui était l'idée que nous payons les gens le moins possible et en tirons le maximum possible. Nous n'avons donc jamais vraiment pensé à faire du travail une bonne expérience.
Et bien sûr, il y a eu des exemples comme Henry Ford, qui a décidé que si vous payez les gens beaucoup plus d'argent, vous pourriez créer un environnement où les gens resteraient plus longtemps et travailleraient plus dur. Mais c'est devenu... il espionnait aussi son peuple et tenait les gens responsables de leur vie personnelle et fouillait leurs poubelles pour voir s'ils buvaient trop. Et donc, ce n'était pas comme cette approche globale de réflexion sur la façon dont nous soutenons les gens tout au long de leur vie afin de les aider à mieux réussir ?
Donc, si vous revenez à Maslow, Maslow a dit que chaque être humain est fondamentalement câblé pour rechercher ce qu'il appelle essentiellement la maximisation de son propre potentiel humain. Droit? C'est vraiment de cela qu'il s'agissait. Et la réalisation de soi est le langage qu'il a utilisé, et il a dit que la plupart d'entre nous comprenaient cela, mais ce qu'il a dit dont la plupart des gens ne se souviennent pas, c'est qu'aucun de nous ne serait vraiment capable de, ou motivé intérieurement, de se poursuivre. -actualisation jusqu'à ce que tous les besoins de niveau inférieur que nous avions sur sa pyramide soient satisfaits. Donc, pendant la majeure partie de l'histoire, la plupart des gens s'en sortaient à peine. Donc, le travail était suffisant pour les soutenir, pour garder un toit au-dessus de leur tête et de la nourriture sur la table, mais avec le temps, ce qui s'est passé maintenant, c'est que... et la pandémie nous a gâchés, donc nous devons en quelque sorte retirer ça de l'équation. Mais avant la pandémie, nous avions atteint un point où, au moins en Amérique, mais particulièrement en Europe, en Amérique du Nord, où les gens étaient... le pourcentage le plus élevé de personnes sur la planète dans l'histoire étaient capables de répondre à leurs besoins les plus élémentaires a besoin chaque jour. Ils gagnaient assez d'argent. Cela ne signifiait pas qu'ils vivaient dans le luxe et qu'ils mangeaient du homard, mais cela signifiait qu'ils ne s'inquiétaient pas de savoir où ils allaient prendre leur prochain repas et ils ne s'inquiétaient pas de savoir où ils allaient vivre.
Et donc ce que cela a fait, c'est que cela a en quelque sorte poussé toute notre société à dire: «J'ai besoin de plus du travail qu'un simple chèque de paie». Et c'est en quelque sorte ce profond changement de mentalité. Nous n'avons jamais dit cela auparavant. Je veux dire, les gens sont allés au travail en disant: ' C'est une existence merdique ici, la façon dont je suis traité, mais je n'ai pas d'options. Où que j'aille, ce sera pareil. Et donc les gens l'ont en quelque sorte toléré, et c'était en quelque sorte notre lot dans la vie. Mais maintenant, les gens se mettent au travail et disent : « J'ai besoin de croissance. J'ai besoin d'accomplissement. J'ai besoin de quelqu'un qui va me coacher et me guider. J'ai besoin de quelqu'un qui va m'apprécier. Je veux quelqu'un qui me comprenne personnellement. Et nous sommes devenus fous en termes de, et je ne dis pas cela de manière critique, je le dis comme si nous étions devenus fous dans nos attentes de ce que nous attendons du travail. Et donc au départ, en particulier lorsque les milléniaux sont arrivés il y a 20 ans, il y a eu cette réaction dans les affaires, c'était comme, qui diable sont ces enfants qui nous disent qu'ils veulent ces choses ? Je n'ai jamais eu ces choses. Ils vont devoir apprendre que c'est ainsi que nous travaillons, et c'était tout ce genre de refoulement. Et alors les milléniaux ont cette réputation de ne pas rester longtemps et d'être déloyaux, et ils ont donc cette lettre écarlate sur eux.
Mais les entreprises intelligentes ont compris que si vous les rencontriez à mi-chemin, si vous changiez votre façon de gérer et de diriger, alors vous alliez les garder. Ils n'étaient donc pas moins motivés à rester dans une entreprise à long terme, mais ils n'allaient pas rester s'ils n'obtenaient pas le type de soutien et de leadership dont ils estimaient avoir besoin. Et curieusement, les milléniaux ont vu grandir les baby-boomers, leurs parents, et dans les grandes sociétés de récession, instinctivement, dès que les choses allaient mal, le premier réflexe était « licencions 10,000 XNUMX personnes et arrêtons de dépenser tout cet argent pour les gens ». Là où beaucoup d'autres entreprises qui ont été éclairées ont dit: "trouvons des moyens de couper dans d'autres endroits et de garder les gens et de les garder concentrés et de travailler de sorte que lorsque les choses se rétabliront, nous serons en pleine forme". Et il y avait des entreprises qui l'ont fait.
Mais le grand nombre de personnes dans ce pays apporte quelque chose de très différent, à savoir que leurs entreprises ont démontré qu'elles ne leur étaient pas du tout fidèles. Et donc ces milléniaux ont vu leurs parents travailler, les deux parents travaillant jusqu'à 9h00 tous les soirs, ramenant du travail à la maison, étant épuisés et stressés, puis perdant leur emploi pendant la récession, et ils se disaient, je ne veux rien faire de cela. Je ne veux jamais travailler dans un environnement comme celui-là. Ce ne sera pas ma vie. Et donc je pense qu'ils étaient en quelque sorte le premier aperçu que si vous voulez gérer cette génération avec succès, et toutes les générations futures avec succès, vous allez devoir changer votre façon de diriger.
Brent :
Vous savez, vous venez de mentionner quelque chose d'intéressant, le terme fidélité, que leurs entreprises ne leur étaient pas du tout fidèles. Et la dernière année de la pandémie a en quelque sorte arraché tous les briseurs de grève, toutes les blessures entre les employeurs et leurs employés. Quelque chose que je vous ai vu tweeter l'autre jour, il faisait référence à une étude mondiale d'ADP qui a révélé que seulement 14% des travailleurs étaient pleinement engagés en 2020. Pensez-vous que c'est la poursuite d'une tendance, ou pensez-vous que c'était dû à juste une sorte de tous les briseurs de grève arrachés de ces blessures et juste être dans cette situation incroyablement unique, non seulement pour les dirigeants mais pour leurs employés, pour les entreprises ? Je veux dire, c'est un nouveau territoire incroyable, mais cela semblait presque être l'endroit où les préoccupations concernant le leadership se rejoignaient.
Marque:
Eh bien, je veux dire, c'est une très bonne question, et je pense que cela se résume vraiment à la façon dont votre organisation, et en particulier votre responsable, a réagi à ce qui s'est passé. Droit? Donc, je veux dire, tout est arrivé si soudainement. Tout d'un coup, cette pandémie nous a frappés et les gens ne pourront plus se rendre dans leurs bureaux, et puis vous avez cette division quant à la façon dont les entreprises y ont pensé. Comme ma réflexion à ce sujet de mon propre point de vue, en tant que propriétaire, en tant que chef d'entreprise - comment vais-je atteindre mes objectifs ? Comment vais-je faire mon profit? Comment vais-je vivre ? Comment vais-je gagner mon argent ? -- Ou est-ce que je pense plus globalement, c'est-à-dire que je ne suis pas le seul impacté par cela. Alors, qu'allons-nous faire pour notre peuple? Comment allons-nous les accompagner ? Comment allons-nous faire en sorte qu'ils se sentent à l'aise de travailler comme ça? Comment allons-nous faire en sorte qu'ils se sentent connectés, pas seulement avec nous en tant que managers et dirigeants, mais les uns avec les autres s'ils ne se voient pas ?
Et bien sûr, nous ne savions pas combien de temps ça allait durer et ça a duré plus longtemps, mais ça a duré assez longtemps pour que les gens se soient adaptés, pour dire, whoa, ce n'est pas un truc de trois mois ou de deux- chose de mois. Cela fait maintenant six mois, neuf mois. Et donc je pense que la réponse est que l'engagement ne s'est pas amélioré en 15 ans. Mon principal argument est que cela ne s'améliorera jamais tant que nous ne changerons pas notre façon de diriger. Vous ne pouvez donc pas vous attendre à ce que les gens réagissent différemment à moins que vous ne fassiez quelque chose de différent. Et nous n'avons pas voulu faire ce saut. Nous avons été, nous avons été disposés à faire des choses superficielles, des collations, et peut-être des avantages supplémentaires et des choses comme ça, que les gens aiment, mais qui finalement ne font pas bouger l'aiguille. Et cela dépend vraiment de ce que les gens pensent de leur supérieur direct. La personne... mon manager se soucie-t-il de moi ? Est-ce que mon manager sait ce qui se passe dans ma vie et les défis auxquels je suis confronté et comment je gère cela depuis chez moi et même quel est le bon moment pour m'appeler s'il veut que je parle d'un travail ? M'appeler à 8h00 alors que j'essaie de connecter mon enfant pour l'école n'est pas le bon moment.
Ce genre de choses, ça revient à ce que j'ai dit plus tôt. Tout est question de sentiments. Donc, si vous appelez des gens... J'ai plaidé pour les managers tout ce temps, comme depuis le premier jour, la toute première chose que vous devez ajouter à votre répertoire est un appel hebdomadaire avec chaque subalterne direct où tout ce que vous faites est Parler d'eux. Comment allez vous? Que puis je faire pour t'aider? Que se passe-t-il dans votre vie ? Quels sont les défis auxquels vous faites face ? Que dois-je savoir pour que je sois plus réfléchi dans la façon dont je vous gère ? Non... et au fait, je vous ai là-bas et où en êtes-vous sur ce rapport ? Ou vous en êtes où ? C'est juste parler d'eux parce que plus vous pouvez investir dans les gens, alors les gens le ressentent et ils se sentent comme, attendez une minute, Mark se soucie suffisamment de moi pour me donner une heure ou une demi-heure chaque semaine juste pour parler de moi ? Qui fait ça ? Et quand vous aurez ce sentiment, vous serez vraiment engagé. Tu vas vraiment dire, qu'est-ce que tu as besoin que je fasse, Mark ?
Cela a été mon expérience directe dans la gestion des personnes tout au long de ma carrière. Rien de tout cela n'est nouveau pour moi. C'est comme ça que j'ai géré toute ma vie, et j'ai vu des gens juste... c'est comme s'il y avait une lueur chez les gens. Vous pouvez voir qu'ils sont juste... et ça se résume à l'amour, soit dit en passant. Cela ressemble à l'expérience de l'amour. Et c'est comme si les gens étaient tellement excités de venir travailler et de faire du bon travail parce qu'ils savent que ce qu'ils vont obtenir en échange est supérieur à ce qu'ils ont jamais obtenu auparavant dans n'importe quel autre travail.
Brent :
Pensez-vous que l'année écoulée a été une sorte d'aubaine pour reconnaître l'importance du leadership centré sur le cœur ? Est-il trop tôt pour le dire ?
Marque:
Non. Je pense qu'il est évident que c'est le cas. Droit? Je veux dire, pensez-y. Pensez simplement à l'expérience où les gens travaillent. Nous savons que beaucoup de gens travaillent depuis leur lit. Si vous sortez tout juste de l'université et que vous avez trois ou quatre colocataires et que vous vivez dans un appartement, et que tout le monde travaille à domicile, pensez aux défis que cela représente. Ou si vous êtes mari et femme ou que vos partenaires sont à la maison et que vous avez un enfant ou deux, je veux dire, la vie n'est que folie. Droit? Et donc si vous savez que vous avez un patron qui ne planifie pas une conférence téléphonique à 8h00 du matin, tout le monde sur le pont, tous les jours juste pour s'assurer que les gens travaillent et qu'ils vous font confiance pour faire le travail et ils sont là pour vous, les gens sont comme, c'est pour qui je veux travailler. C'est le genre de personne pour qui je veux travailler.
Et donc, quand nous retournerons travailler dans les bureaux, que ce soit à temps plein ou hybride, quoi que cela devienne, les gens voudront la même chose. Ils ne vont pas dire, Oh, eh bien, maintenant que je suis de retour au bureau, vous pouvez reprendre vos anciennes habitudes. Donc, ce que je pense que c'est fait, c'est que j'espérais sincèrement que le manager qui n'était pas comme ça auparavant apprendrait, qu'il serait obligé de s'adapter, et je ne suis pas sûr que beaucoup l'aient fait. Je pense que ce qui s'est passé, c'est que les gens qui géraient déjà de cette façon ont doublé et se sont fait passer pour des guerriers, juste le leader consommé. C'est le genre de leadership auquel les gens réagissent.
Fait intéressant, il y a aussi des recherches qui montrent que le nombre de CV téléchargés sur LinkedIn et le temps que les gens passent sur LinkedIn est considérablement plus élevé qu'à n'importe quel moment au cours des dernières années, et il n'y a pas d'emplois. Il y a 10, 11 millions de chômeurs en Amérique, donc ce ne serait pas le moment idéal pour chercher un emploi. Ce que cela signifie, c'est que les gens se préparent. Ils regardent. Ils veulent avoir tous leurs canards d'affilée, alors quand l'économie se redressera et que le COVID sera derrière nous, alors les gens pourront dire, d'accord, je suis prêt à partir. C'est encore votre problème d'engagement. Si les gens passent tout ce temps à faire ça, ils disent que je n'ai pas eu ce dont j'avais besoin quand j'en avais besoin et que je ne l'oublierai jamais.
Brent :
Donc, dans l'ensemble, pensez-vous que les affaires apprennent ?
Marque:
Ouais. mais c'est lent. C'est... Je veux dire, c'est une question compliquée parce que certaines personnes l'obtiennent à un niveau individuel. L'interaction que j'ai avec les gens, que ce soit sur les réseaux sociaux ou... vous voyez ce que je veux dire ? Les gens écoutent mon propre podcast et ce genre de choses. J'ai l'impression que rien que par l'interaction, par les chiffres, que de plus en plus de gestionnaires individuels s'y mettent. Mais ce que je ne vois pas encore vraiment, ce sont des entreprises qui disent spécifiquement que nous devons nous assurer que tous ceux qui travaillent ici ont quelqu'un comme ça pour qui travailler. C'est-à-dire quelqu'un qui peut générer des résultats, ce qui est l'objectif principal de la direction. Nous ne devons donc jamais perdre de vue le fait que vous avez une entreprise à gérer et que les gestionnaires et les dirigeants doivent obtenir ces résultats. Mais en même temps, faites preuve d'attention, de compassion et d'empathie, qui semblent toutes très faibles jusqu'à ce que vous en compreniez l'impact. Et de comprendre que c'est juste humain. Vous connaissez? C'est comme traiter les gens de cette façon tout en s'attendant à ce qu'ils obtiennent d'excellents résultats. Et si vous pouvez équilibrer cela...
Le problème est que nous avons tendance à être l'un ou l'autre. Alors tu peux être attentionné et puis partir, Oh, ça va. Vous n'avez pas atteint votre objectif ce mois-ci. Ne vous inquiétez pas. Eh bien, vous n'allez pas rester longtemps dans le leadership si c'est ce que vous pensez. Droit? Mais en même temps, si tout ce à quoi vous pensez, c'est où en êtes-vous ? Quand vas-tu atteindre cet objectif ? J'ai besoin de trois autres widgets vendus par vous ce mois-ci, peu importe, pousser, pousser, pousser, pousser, c'est un peu comme ça qu'on a fait, et ça ne marche plus. Donc ça doit être cette combinaison de bienveillance, de compassion et je dirai même, d'exigence. Vous pouvez être exigeant tant que vous soutenez les gens. Si tout ce que vous êtes est exigeant et que vous ne soutenez pas les gens, les gens finissent par avoir du ressentiment et ils partent.
Brent :
Selon vous, qu'est-ce que nous avons perdu ou gagné au cours de la dernière année en termes de progrès dans la main-d'œuvre, de progrès dans le leadership ?
Marque:
Je pense que beaucoup de managers sont passés en mode survie. Quand vous passez en mode survie, à qui pensez-vous le plus ? Vous-même, n'est-ce pas ? Et donc si vous étiez capable de penser au-delà de vous-même et de penser à la façon dont les autres vivent la vie, cela allume une lumière à l'intérieur de vous. Cela change la façon dont vous gérez les gens, et j'espère que cela est arrivé à beaucoup de gens. J'espère que... qu'est-ce qu'on en est, 15 mois plus tard, 14 ? Quelque chose comme ca. Eh bien, en fait, ce n'est pas vrai. Nous arrivons en fait à environ un an en ce moment à partir du moment où nous avons tous en quelque sorte quitté nos bureaux. C'est long de ne pas apprendre. Droit? J'espère donc que c'est un peu là où nous en sommes. Mais je pense que ce qui va se passer maintenant, c'est que nous avons ce genre de...
Tout le monde a une opinion différente sur ce qui a fonctionné pour eux. J'aimerais retourner travailler dans mon bureau, ou j'aimerais avoir trois jours au bureau et deux jours à la maison, ou j'aimerais avoir quatre jours au bureau et un jour à la maison, ou quatre jours à la maison et un jour au bureau. Donc, tout le monde a toutes ces variations différentes, et je pense que ce qui va se passer, c'est qu'il va y avoir ce conflit où les entreprises vont dire, ce n'est pas gérable. Nous n'avons pas la capacité de nous demander où est Brent aujourd'hui ? J'espérais vraiment qu'il serait là et maintenant il n'est plus là et je voulais vraiment lui parler. Et donc vous allez créer toutes ces frustrations bizarres parce que les gens vont entrer dans le bureau et que les personnes qu'ils ont besoin de voir ne sont pas là, et puis ils vont partir, pourquoi suis-je même venu dans le Bureau? Je pourrais tout aussi bien être ici, mais mon entreprise veut que je sois ici. Et puis vous allez avoir toute cette pression sociale où certains managers vont être au bureau cinq jours par semaine. Et puis les gens vont dire, eh bien, je ne suis pas vu et je ne suis pas entendu et je ne vais pas être promu. Je n'aurai pas de notes élevées si je ne vais pas au bureau.
Donc, tout cela doit être travaillé. Et sentez-vous... ressentez-vous l'anxiété que je pense que tout cela va créer aussi pour les gens et les managers ? Parce qu'il y a juste quelque chose de vraiment facile à se lever de sa chaise et aller dans le couloir et entrer dans le bureau de quelqu'un et dire, Hé, tu as une minute ? Cela n'existe plus. Donc, si nous accommodons les gens, nous ne trouverons jamais le match parfait parce que tout le monde l'a vécu différemment. Comme j'ai mon ancienne assistante, une femme qui a édité mon livre, nous travaillons ensemble depuis environ 25 ans. et elle est une grande introvertie. Alors quand tout cela s'est produit, trois mois plus tard, j'ai dit: "Tu dois aimer ça." Et elle dit : "Je déteste ça. Je déteste ça. Je déteste ça. J'ai hâte d'y retourner." Et je me suis dit : "Vraiment ? Combien veux-tu y retourner ?" Elle dit : "Je veux être de retour au bureau tous les jours. J'aime aller dans un bureau. J'aime être entourée de gens. Oui, je suis introvertie et je ferai mon travail. Mais c'est ce que j'aime." Et c'était comme si cette lumière s'était éteinte à l'intérieur de moi et c'était comme, wow, tout le monde vit ça différemment.
Donc, peu importe où les entreprises se présentent et déclarent, vous allez être... ça va déranger quelqu'un. Vous connaissez? Je ne veux pas être au bureau quatre jours par semaine, ou je ne veux vraiment pas travailler à domicile trois jours par semaine. Peu importe ce que les entreprises vont décider, et je pense qu'il va être difficile pour les managers de faire cette transition et de dire, eh bien, c'est ma voie ou l'autoroute, ou même de la gérer, et sachant que certaines personnes sont dans le bureau fréquemment et certaines personnes ne le sont pas et comment gardez-vous ces personnes qui ne sont pas fraîches d'esprit et en communication constante ? Alors ça va vraiment... toute cette expérience arrive et ça risque d'être plus exigeant que ce qu'on vient de vivre.
Brent :
Si une pandémie ne peut pas amener les entreprises à faire bouger les choses en termes de perception du leadership, que faudra-t-il pour faire bouger les choses ?
Marque:
C'est une bonne question. Nous ne savons donc pas si cela n'a pas été le cas pour certaines entreprises. Droit? Nous avons juste... Je suis absolument certain que cela ne s'est pas produit autant que nécessaire. Donc, vous avez comme tout ça... comme s'il plantait des graines d'herbe sur de la terre, vous commencez à voir de petites taches vertes apparaître. Mais dans les premières étapes, ce n'est pas comme une pelouse luxuriante complète. Droit? Et je pense que c'est toujours là où nous en sommes, où c'est clairsemé par endroits, ce n'est pas incarné par l'ensemble de l'organisation et des entreprises, nous n'avons pas fait le pivot pour dire, c'est qui nous allons être. C'est pourquoi nous devons être cela, et nous allons changer et nous allons commencer à embaucher des gens différemment. Nous allons embaucher différentes personnes pour des postes de direction. Nous n'en sommes définitivement pas là. Il ne fait aucun doute que nous n'en sommes pas là.
Et donc j'avais l'habitude de penser, honnêtement, que... Je suis tellement convaincu de ce dont je parle ici, de ce dont nous parlons ici, qu'il y a maintenant beaucoup... J'ai l'expérience directe de la gestion des personnes de cette façon toute ma carrière, et j'ai obtenu des performances incroyables de la part des gens, donc je n'ai pas été vraiment difficile à persuader que ce n'était pas la bonne voie à suivre pour l'avenir et que nous devions le faire. Mais depuis lors, la science vient vraiment de sortir comme une presse à imprimer et de valider que nous avons tout faux. Les gens ne sont pas des êtres rationnels, ce sont des êtres émotionnels, et nous devons réfléchir à la façon dont nous y parvenons. Et donc vous regardez cela et vous pensez, eh bien, n'est-ce pas suffisant ? Et puis, quand vous réalisez l'impact sur les gens, quand vous gérez les gens de cette façon dans la création du bien-être et de l'épanouissement humain, je pensais juste que certains PDG intelligents allaient partir, c'est l'avenir. C'est la voie à suivre, et cela ne s'est pas vraiment passé de cette façon.
Alors vous pensez, d'accord, eh bien, nous venons de traverser la pandémie, cela a dû le faire. Et encore une fois, c'est peut-être parce que ça a été une année tellement bizarre que personne n'a vraiment dit qu'ils avaient pris une vue à 360 et dit, d'accord, c'est le moment de changer la culture. Je pense que certains le font peut-être, mais pas assez. Alors qu'est-ce que ça va prendre? Malheureusement, il va falloir perdre des gens et ne pas être en mesure de recruter des gens parce que votre réputation n'est pas un environnement bienveillant et favorable. Et avec les médias sociaux et les personnes capables d'échanger des informations sur ce que c'est que de travailler dans votre entreprise, je pense que ce sera le coup dur lorsque les dirigeants commenceront à se rendre compte qu'ils n'obtiennent pas les meilleurs talents. Ils n'ont pas les meilleures personnes. Ils n'attirent pas du tout les gens et ils en perdent. Je pense que c'est à ce moment-là qu'ils vont dire, d'accord, nous devons le faire. Donc, malheureusement, ce ne sera pas la noblesse. Ce sera une réponse à la perte qui oblige la plupart des organisations à changer.
Brent :
Vous savez, je pense qu'une chose que l'année dernière a également mis au premier plan, c'est l'idée que les entreprises jouent un si grand rôle dans la santé mentale de leurs employés, à laquelle nous avons fait référence un peu plus tôt. Comment pensez-vous que les entreprises peuvent aller de l'avant pour garder cela à l'esprit et gérer l'impact de leurs actions sur leurs employés en termes de santé mentale ?
Marque:
Ne traitez pas les résultats, traitez la cause profonde. C'est la réponse. Nous voulons chercher rapidement des remèdes, mais nous ne cherchons pas à savoir ce qui cause le problème. Maintenant, l'une des raisons pour lesquelles les gens ont des problèmes de santé mentale est certainement la perte de connexion, et le cœur est l'endroit où nous nous connectons. Nous ne nous connectons pas dans nos têtes. Nous nous connectons dans nos cœurs. Et je me souviens d'avoir lu quelque chose il y a des années qui disait que les sentiments de solitude sont la façon naturelle de dire sortir et être avec les gens. Je me sens seul, alors va être avec les gens. Cela implique donc que le bien-être humain dépend absolument d'avoir des relations réussies. En fait, la fameuse étude de subvention qui a été faite à Harvard au cours des 70 dernières années où ils ont suivi toute une classe d'étudiants remontant, je pense, aux années 1940 jusqu'à tout au long de leur vie, et ils les ont consultés une fois par an ou une fois tous les deux ans et leur a demandé ce qui se passait dans leur vie. La conclusion était que les relations, les relations étroites, les bonnes relations avec les autres sont ce qui nous soutient. Nous avons donc retiré cela aux gens de l'année dernière.
Maintenant, cela ne veut pas dire que vous n'aviez pas votre conjoint ou votre partenaire ou vos enfants autour, mais beaucoup de gens, comme, c'est tout. C'est ce que vous aviez, et cela a créé une privation qui était vraiment, vraiment importante. Et je pense... et au fait, l'une des choses que l'American Heart Association est en train de prouver, c'est que ce qui arrive à votre cœur affecte votre cerveau. Donc, si vous ne faites pas d'exercice régulièrement, si vous faites des choses qui nuisent à votre cœur, que ce soit du point de vue de l'alimentation ou du manque d'exercice, du stress, qu'il y a un lien direct avec ce qui se passe dans votre esprit, votre capacité cognitive est directement impacté. Et donc l'inverse doit être vrai aussi. Droit? Donc, les gens ont des problèmes de santé mentale en grande partie, je pense, parce que nous les avons éloignés des autres et que nous avons perdu ce lien, mais nous avons également créé des types de vie vraiment stressants.
Comme les managers ne le disent pas aux gens, "pendant que vous travaillez à domicile, votre journée de travail commence à 8h00 et se termine à 5h00, et je ne m'attends pas à ce que vous travailliez avant 9h00 du soir". Et je ne veux pas que tu envoies des e-mails la nuit simplement parce que tu n'as rien à faire. Et cela ne veut pas dire que les gens ne feront pas certaines de ces choses, mais c'est juste dire aux gens qu'il y a des limites, que je respecte le fait que vous travaillez à domicile. Au lieu de cela, c'est comme si nous laissions en quelque sorte les gens à... il y a des recherches qui montrent que la plupart d'entre nous ont travaillé au moins une heure de plus par jour chaque jour, et cela s'use au bout d'un moment. Et à un moment donné, je pense que les gens en ont du ressentiment parce que personne ne dit : "Je n'ai pas besoin que tu fasses ça. Je ne m'attends pas à ça." Et donc c'est comme cette chose séduisante où le manager dit: "Eh bien, je ne veux pas dire aux gens que je ne veux pas qu'ils travaillent parce que regardez ce qu'ils font. Ils font tout."
Mon expérience est que si vous donnez aux gens les limites et dites: "Je ne m'attends vraiment pas à ce que vous travailliez après 5h00 ou 6h00", ou quel que soit le nombre. Si vous recevez un e-mail après 7h00, ne le regardez pas. Je m'en fous. En particulier si vous êtes une entreprise internationale et qu'ils arrivent du monde entier à des heures différentes, vous n'avez pas besoin de leur répondre avant de commencer à travailler le lendemain. Si vous dites cela à quelqu'un, il peut toujours le faire, mais il le fait de son propre gré, comme un sentiment de... au lieu d'un sentiment que je suis tenu de le faire. Et vous pouvez voir le changement dans la façon dont votre esprit travaille là-dessus. L'un est le choix. L'un est le plaisir de le faire. L'autre est un sentiment de stress. Je ne peux pas m'asseoir et boire un verre de vin. Je ne peux pas regarder une émission de télévision parce que mon patron m'envoie des courriels et je dois y répondre parce que je ne veux pas avoir l'air mal. Cela contribue également à ces problèmes de santé mentale. Je pense donc que nous devons examiner certaines de ces choses et commencer à chercher ce qui cause cela. Et au fait, j'ai écrit un article à ce sujet juste avant que tout cela ne frappe et que les coûts de santé mentale pour les organisations n'aillent en fait... ils se dirigent vers un point où ils vont transcender les coûts normaux de soins de santé physiques. Donc cela se passait même avant.
Je pense donc vraiment que cela se résume à la façon dont nous pensons à gérer la personne dans son ensemble et sa vie, car cela va exploser sur les entreprises, pas seulement si elles ont des coûts de soins de santé mentale que les entreprises n'ont pas à payer avant et les coûts des soins de santé physiques, cela va être très coûteux pour les organisations. Je pense qu'il s'agit de leadership et non de donner des cours de méditation aux gens ou de les encourager à aller à la gym. Ce sont toutes de bonnes choses, mais ce n'est pas vraiment ce que la solution doit être.
Brent :
Donc, après une année d'une situation tout à fait unique dans le travail et dans la direction d'ailleurs, quelles sont les choses qui sont votre genre de points positifs ou vos espoirs ? Quels sont vos rayons de lumière ? Juste des choses pleines d'espoir que vous voyez sortir de l'année dernière, aller de l'avant dans le futur.
Marque:
Je pense que nous sommes tous très conscients que si les gens... et je n'aime pas utiliser le mot heureux dans le contexte du travail parce que c'est tellement ambigu. Tout le monde a une interprétation différente de ce que cela signifie. Mais si les gens... si vous pouvez mettre cela de côté et simplement utiliser heureux dans le sens où les gens sont satisfaits, les gens se sentent soutenus, que les gens travaillent mieux pour vous de cette façon. Je pense que cela doit être l'un des principaux enseignements de tout cela. Et si vous avez manqué cette leçon, alors vous ne devriez vraiment pas gérer les gens parce que c'est profondément évident. Et donc mon espoir est que, sur la base de cette expérience, que notre conscience collective ait changé.
Je vous ai dit il y a peu de temps que je croyais qu'il y aurait des PDG qui liraient mon livre et qui comprendraient que si vous gérez les gens de cette façon, vous obtiendrez de bien meilleures performances. Ensuite, il y aurait des PDG qui diraient simplement, nous devons le faire, et bien sûr, ce n'est pas comme ça que ça s'est passé. Alors j'ai commencé à réfléchir à quoi s'agit-il? C'est la résistance au changement. C'est la résistance à la tradition. Nous gérons les gens de cette manière oppressive depuis si longtemps qu'il est vraiment difficile pour les gens de changer. Et puis les gens disent, eh bien, j'ai été promu toute ma carrière en gérant de cette façon. Pourquoi devrais-je changer ? Donc vous avez tout ce genre de résistance.
Alors ma prochaine inclination était correcte, alors qu'est-ce que ça va prendre, et j'ai réalisé que ce serait ce point de basculement où notre conscience changerait. Là où quelque chose s'est produit où nous avons été forcés de voir que c'est la vérité, que c'est effectivement ce que nous devons faire et nous devons rejeter les anciennes méthodes et nous devons adopter les nouvelles méthodes et cela doit être complet dans l'organisation. Je ne savais donc pas quel serait le point de basculement ni quand cela allait se produire, et cela a certainement pris plus de temps que prévu. Mais ce que ce point de basculement est devenu est très, très clair, et c'était COVID. Cette pandémie est cette force de la nature qui, je pense, au cours des prochaines années, obligera les entreprises à examiner très en profondeur qui gère leur personnel et prend des décisions pour garder ou non les gens dans ces rôles, en fonction de la façon dont les employés eux-mêmes disent on a l'impression de travailler pour eux, et c'est une chose vraiment très cool.