Podcast : La joie au travail pendant la crise avec Richard Sheridan

L'entreprise de Rich, Menlo Innovations, comme beaucoup d'autres au début de la pandémie de COVID-19, ont ramené les membres de leur équipe à la maison pour assurer la sécurité de tous. Comme beaucoup d'entre nous, ils pensaient que ce serait pour une courte période et que tout redeviendrait normal.

Ce n'était pas le cas. En fait, ce n'est que récemment que les membres de l'équipe de Menlo retournent au bureau.

Chez Barry-Wehmiller, nous sommes amis avec Rich et l'équipe de Menlo depuis de nombreuses années maintenant. Je faisais partie d'une équipe -- avec notre PDG Bob Chapman -- qui visité Menlo en 2014. Rich est apparu deux fois sur notre podcast. Une fois, parlant de son premier livre, Joie Inc. et une deuxième fois après son suivi, Officier en chef de la joie. 

Si vous connaissez Menlo, vous savez que leur entreprise est fondée sur l'interaction humaine, avec leurs clients et entre eux. Et un construit sur une base de joie. Comme le dit Rich, ils "ont créé l'environnement de travail le plus contagieux de tous les temps".

Mais qu'arrive-t-il à cette joie en pleine crise ? Que se passe-t-il lorsque le sens de « contagieux » sur votre lieu de travail se transforme en celui qui est dangereux ?

Que se passe-t-il lorsque vous n'êtes plus en mesure d'avoir l'interaction en personne qui a défini et animé votre culture ?

Rich répond à toutes ces questions et plus encore dans une conversation avec Mary Rudder et moi, alors qu'il détaille le changement et l'adaptation que Menlo a subis au cours des 15 derniers mois, dans cet épisode du podcast Truly Human Leadership.

Spoiler rapide cependant : la joie gagne toujours.




Transcription du podcast :


Richard Sheridan :

Je suppose que quiconque a traversé ce que nous avons traversé pendant 20 ans, c'est comme si tout s'était passé en un instant, n'est-ce pas ? J'ai pas l'impression que ça fait 20 ans. Heck, je pense que cela ressemble toujours à une start-up pour moi après tout ce temps. Et bien sûr, je suis reconnaissant que nous soyons arrivés à 20 étant donné ce qui s'est passé la 19e année. Et certainement, il n'y avait rien de certain pour arriver à ce moment, et je pense que probablement pour nous, historiquement, en regardant l'entreprise, l'année 19 et menant à 20 a certainement été l'année la plus importante de notre histoire, pour les adaptations que nous avons eues à faire... Pas seulement l'adaptation au COVID et à la pandémie et au travail à domicile, mais juste l'adaptation économique que nous avons dû faire était énorme. Et nous avions élaboré un plan en cinq étapes pour arriver là où nous en sommes aujourd'hui, c'est-à-dire prospérer à nouveau, et nous prospérons à nouveau, ce qui est formidable. C'est formidable. Mais je dirais qu'au cours de la dernière année, je me suis senti plus comme un entrepreneur que je ne l'ai probablement été depuis que nous avons fondé Menlo.

Brent Steward :

Ouah. Je n'y ai même pas pensé en ce qui concerne les affaires de vos gars. Quels ont été certains des défis immédiats que vous avez rencontrés au début de la pandémie ?

Rich:

Eh bien, nos plus gros clients ont tous fait ce que la plupart des entreprises ont fait, ils ont simplement cessé de dépenser de l'argent parce que personne ne savait ce qui allait arriver, et beaucoup de nos projets sont des projets à long terme très intensifs pour lesquels les gens vont dépenser beaucoup d'argent, un peu comme la construction d'une extension à votre maison. Et quand les difficultés économiques frappent, vous pourriez vous dire, vous savez quoi ? On peut attendre ça. Nous n'en avons pas besoin pour le moment. Prenons juste du retard. Restons là où nous sommes en ce moment. Je me souviens qu'un de nos plus gros clients automobiles, l'une des plus grandes entreprises au monde, m'a appelé et m'a dit : « Hé, ce projet sur lequel nous travaillons, nous sommes sur le point de terminer la première phase. Nous allons annuler phases deux et trois », qui étaient les phases les plus importantes du projet, « et il vous reste quatre heures facturables pour la phase un. Nous aimerions que vous réduisiez ce nombre à deux heures facturables.

Ouais. C'est comme si vous aviez le temps de m'appeler pour supprimer deux heures facturables d'un projet ? Je veux dire, combien de ces appels téléphoniques faisaient-ils ? Et je viens de réaliser à ce moment-là que ça allait être une année très difficile sur le plan économique, et nous avons dû rassembler l'équipe et dire : « Les gars, ça va être difficile. Nous devons faire des ajustements majeurs. Nous devons faites-les vite." Et très franchement, nous leur avons dit, nous avons dit : « Nous ne sommes pas assez grands pour survivre seuls. Il va falloir qu'il y ait une intervention gouvernementale ici. Je n'avais aucune idée de ce à quoi cela pouvait ressembler à l'époque. C'était en mars 2020, et il n'y avait pas de loi CARES, il n'y avait pas de prêts PPP ou quoi que ce soit du genre dont on parlait même. Mais nous savions que cela allait être difficile et nous devions économiser nous-mêmes.

Brent :

Pour quelqu'un qui a écrit le livre sur la joie, c'est un peu comme, cela ressemble beaucoup à la récession de 2008/2009 pour nous, devoir trouver quoi faire. Comment les principes de vos gars, comment votre culture vous a-t-il guidé dans la prise de décisions que vous deviez prendre ?

Rich:

Eh bien, deux choses. Premièrement, comme je l'ai dit, nous avons mis en place ce plan en cinq étapes très rapidement, et nous avons dit à l'équipe : "C'est ainsi que nous allons retrouver la prospérité." Je dirais que dans un premier temps, il s'agissait de nous rassembler tous et c'est un principe fondamental de notre culture. Ce n'était pas une petite réunion parallèle entre quelques dirigeants clés. Nous avons réuni toute l'équipe et nous nous sommes dit dans cette première phase, nous devons trouver comment nous allons survivre. Et en cours de route, nous devrons trouver comment nous adapter à ce nouvel environnement de travail à domicile, qui était incroyablement différent pour nous, n'est-ce pas ?

Je veux dire, nous sommes une entreprise qui a probablement créé l'environnement de travail le plus contagieux de tous les temps. Nous avions l'habitude de penser que c'était joyeusement contagieux, mais maintenant c'était dangereusement contagieux, ou aurait pu l'être. Évidemment, on travaille à deux par ordinateur, on travaille à proximité, on travaille dans une grande pièce ouverte, donc ça a dû changer tout de suite et il a fallu trouver comment adapter toutes nos pratiques. Et nous leur avons dit que la prochaine étape serait de se mettre au maintien. Découvrez comment amener l'entreprise à un niveau qui nous permette de la maintenir pendant qui sait combien de temps ? Bien sûr, je suis sûr que nous étions comme, presque tout le monde, nous pensions que cela valait environ huit semaines d'interruption, n'est-ce pas ? Je ne suis pas sûr que cela se fera dans huit semaines, dans 15 mois, mais clairement, nous pensions tous que cela allait être une chose à court terme et ensuite nous reviendrions à la normale ou quelque chose comme ça.

Et puis la quatrième étape, la plus longue et la plus importante, est en fait sortie d'une conférence à laquelle j'ai assisté avec Patrick Lencioni. C'était une conférence virtuelle qu'il a organisée et qui s'appelait la conférence Emerge Stronger. Et il a présenté deux réflexions intéressantes sur le leadership lors de cette conférence qui m'ont vraiment frappé. Numéro un, une sorte d'évidence. Il a déclaré: "En traversant ce que nous traversons, il y aura une première bifurcation sur la route où les entreprises survivront ou non. Pour celles qui survivent, elles font face à une jonction de leadership beaucoup plus importante et c'est en tant que choix de leadership, soit vous allez choisir de sortir plus fort, soit vous allez sortir plus faible, et ceux qui choisissent de sortir plus forts quand tout cela se termine courront devant tous leurs concurrents, les autres sur le marché etc." Et cela est devenu une étape très explicite pour nous.

Et alors que nous commencions à élaborer des plans, alors que nous commencions à ajuster nos propres pratiques de communication interne, tout s'est concentré sur ce que nous pouvions faire à ce moment-là pour en sortir plus forts ? Et j'ai dit : « Si nous faisons ces quatre choses, très probablement nous sortirons de l'autre côté, prospérant à nouveau », et c'est exactement là où nous en sommes aujourd'hui. Ouais, ça faisait un moment. Donc ça a été tout un voyage.

Marie Ruder :

Quelles sont certaines des choses spécifiques que vous avez faites. Écoutons-les.

Rich:

Ouais. Le premier, évidemment, il y avait les trucs mécaniques pour sortir du bâtiment, rentrer chez soi, installer ses bureaux à domicile et ce genre de choses. Et je vais vous dire que j'avouerai humblement que je pense avoir pris du retard par rapport au reste de l'équipe et à l'ajustement. C'était tellement énervant pour moi d'avoir été un gars qui a écrit des livres sur le travail en équipe, qui s'est exprimé lors de conférences à travers le monde sur les raisons pour lesquelles les environnements de travail proches et collaboratifs sont la chose la plus puissante qui soit, et puis tout à coup, tout a été enlevé. Je pensais juste que c'était peut-être ça. Je ne sais pas si nous survivrons. Et pourtant, j'ai vu notre équipe se rassembler, car je pense que nous tous qui avons construit des cultures fortes et intentionnelles, nous pouvons vraiment nous appuyer sur nos collaborateurs pendant ces périodes, et je l'ai fait ; Je me suis appuyé sur eux.

Je me souviens d'un moment où une partie de notre pratique, qui est la façon dont nous livrons notre entreprise, est cet aspect de Menlo que nous appelons l'anthropologie de la haute technologie, et il s'agit d'aller dans le monde, d'étudier les personnes que nous avons l'intention de concevoir et créer des logiciels, apprenez quels sont leurs objectifs, leurs habitudes et leurs flux de travail, et assurez-vous que tout ce que nous concevons ravira les personnes qui l'utiliseront un jour. Eh bien, je ne peux pas sortir du bâtiment. Je ne peux pas sortir dans le monde. Vous ne montez pas dans les avions. Même si vous pouviez aller dans les bureaux, il n'y aurait de toute façon personne à observer. Et l'un de nos anthropologues high-tech a déclaré : "Ce sera tellement excitant de découvrir comment faire cela virtuellement et à distance." Et tout ce que je me suis dit à ce moment-là, c'était : "Oh, merci, Molly. Merci. J'avais besoin d'entendre ça", par opposition à quelqu'un qui disait "nous sommes condamnés", ce qui est un peu ce à quoi je pensais à ce point. Et ils l'ont fait.

Et puis nous avons commencé... Il y avait certaines choses que l'équipe faisait automatiquement. Une chose à laquelle nous étions vraiment habitués dans notre culture était simplement de pouvoir nous retrouver, ce que nous appelions affectueusement la technologie vocale à haut débit, où je pouvais dire "Hey Brent. Hey Mary", et vous êtes assis un quelques mètres plus loin et soudain nous sommes en réunion sans envoyer d'email. Et comme nous nous sommes tous dispersés, l'équipe ne savait pas comment se retrouver. Et très rapidement, seuls, sans comité, sans réunion, sans rédaction de politique ou quoi que ce soit, ils ont juste commencé à créer cette feuille de calcul avec des liens vers toutes les paires qui travaillaient, qui partageaient déjà un lien vidéo entre elles. Ils ont dit: "Eh bien, diffusons cela à toute l'équipe." Et c'est devenu cette simple feuille Google de lecteur partagé où vous pouviez trouver n'importe qui dans l'entreprise à tout moment, et si vous vouliez parler à Brent et Mary, il vous suffit de trouver leur lien et de cliquer dessus et boum, vous êtes là avec eux à travers une réunion Zoom ou une rencontre Google.

Et ces adaptations rapides sont devenues la norme pour nous au fur et à mesure que nous avancions. La prochaine chose que l'équipe a remarquée, c'est qu'ils étaient tellement habitués à voir mon co-fondateur et moi au bureau. Nous nous asseyons dans la pièce avec tout le monde. Il n'y a pas de coin bureau et ainsi de suite, donc ils pourraient nous entendre parler aux clients. Ils pourraient simplement vérifier avec nous, voir comment nous allons et ce genre de choses. Alors ils ont apprécié de nous voir tous les jours pendant 19 ans. Et tout d'un coup, ils ne nous voient plus vraiment du tout, sauf pour un stand-up quotidien. Et ils ont dit: "Tu nous manques. Nous voulons savoir ce qui se passe avec toi." Nous avons donc établi, et nous continuerons probablement à le faire dans le futur, probablement pour toujours, un déjeuner du jeudi avec Rich et James. Tous les jeudis - et c'était initialement prévu pour être décontracté - prenez votre déjeuner, gardez votre appareil photo allumé, ne vous inquiétez pas de manger pendant que vous êtes devant votre appareil photo et nous parlerons simplement. Nous serons juste là et répondrons à toutes les questions.

Au fil du temps, cependant, les questions spécifiques que les gens se posaient concernaient souvent cet aspect de la survie. « Comment allons-nous financièrement ? » Et nous avions toujours été une société de financement à livre ouvert, mais maintenant nous approfondissions vraiment les détails chaque semaine afin que les équipes puissent voir, toute l'équipe pouvait voir exactement où nous en étions et ce que nous accomplissions et où notre étaient les victoires et où étaient les défis et tout ce genre de choses. Et donc, je pense que l'équipe a développé une littératie financière encore meilleure de tout ce qui se passait dans l'entreprise.

Puis, une sorte de moment magique, c'était il y a à peine un an jour pour jour, nous avions reçu un appel d'un de nos amis qui se demandait comment nous allions. Ils étaient au Baptist Memorial Health dans le Tennessee. Skip Steward. Et Skip a dit: "Garçon, Rich, cela a dû être un formidable ajustement pour toi. Comment vas-tu?" Et j'ai dit: "Eh bien, Skip, voudriez-vous le voir?" Il a dit: "Qu'est-ce que tu veux dire?" J'ai dit, "Je voudrais faire une visite virtuelle du Menlo virtuel." Et il a dit: "Tu peux faire ça?" Et j'ai dit: "Je n'en ai aucune idée." Mais avec des mots qui sont célèbres pour Menlo tout au long de nos 20 ans d'histoire, j'ai dit : "Faisons l'expérience, voyons comment cela fonctionne." Et donc nous avons fait la première visite virtuelle, comme je l'ai dit, il y a environ un an jour pour jour.

Maintenant, rappelez-vous, vous êtes allés à Menlo. Vous savez que nous recevons chaque année de trois à 4,000 2020 personnes du monde entier juste pour voir notre entreprise, et tout cela s'est probablement terminé en février 2000, car tout le monde annulait tous les voyages d'affaires non essentiels. Et soudain, le pipeline de personnes qui auraient tendance à... Un petit pourcentage de ceux qui finiraient par devenir des clients, avait également été coupé de nous, ce qui était encore une fois énervant pour moi. Nous avons donc fait cette tournée avec Skip et son équipe au Baptist Memorial Health, et c'était... Ça n'aurait pas pu mieux se passer. Il a dépassé les attentes de tout le monde des deux côtés de l'appel. Et Skip a publié une très belle note disant: "Hé, nous avons eu cette superbe visite virtuelle de Menlo", et j'ai juste écrit un simple commentaire. Il a dit : "Merci d'avoir fait ça, Skip. Si quelqu'un d'autre est intéressé, écrivez-nous simplement à cette adresse e-mail." Et, oh mon Dieu, depuis lors... Et nous sommes devenus beaucoup plus formels à ce sujet depuis lors, nous avons accueilli plus de 62 personnes de 40 pays et XNUMX états qui viennent à nos visites gratuites deux ou trois fois par semaine.

Mary:

Alors, comment avez-vous fait cela? Avez-vous utilisé ce document Google, puis êtes-vous simplement tombé sur tout le monde. Comment cela a-t-il fonctionné ?

Rich:

Un peu de ça, oui. C'est en fait une composante de celui-ci. Ce que nous avons fait, c'est que nous avons, bien sûr, mis en place une présentation PowerPoint avec quelques vidéos, y compris des photographies accélérées de ce que j'appelle maintenant le Menlo traditionnel, puis le nouveau Menlo virtuel. Il y a donc eu un peu de va-et-vient parce que tout le monde voulait savoir comment nous avions ajusté notre système de management visuel, notre travail en binôme, notre ouverture et notre collaboration, comment fonctionne le stand-up maintenant et tout ce genre de choses. Nous avons donc montré toutes ces pièces en cours de route. En fait, pour certaines des premières tournées, l'invité de la tournée venait de se joindre à notre réunion quotidienne. Cela a fini par prendre un peu trop de temps sur le reste de la tournée, alors nous avons arrêté de le faire. Et puis oui, en cours de route, nous avons dit que nous allions rendre visite à quelques Menloniens, alors nous allions afficher cette feuille, cliquer dessus, sauter sur eux, voir sur quoi ils travaillaient.

Et puis je pense que c'est en fait la partie la plus populaire de la tournée parce que maintenant ils dépassent le PDG et leur auteur et fondateur et ce genre de choses, et ils parlent aux gens qui travaillent réellement dans cet environnement, voyant à quoi ça ressemble, à quoi ressemble l'ajustement. Qu'est-ce qu'ils aiment là-dedans? Qu'est-ce qu'ils n'aiment pas là-dedans ? Quelles sont leurs attentes pour l'avenir ? Toutes les questions qu'ils veulent vraiment savoir. Cela nous a alors amenés à commencer à virtualiser tous nos ateliers, toutes nos classes. Encore une fois, je doutais que cela puisse être fait et qu'ils puissent être faits efficacement et que les gens veuillent vraiment venir à ceux-ci, et oh mon Dieu, ils l'ont fait. Je pense que maintenant je le regarde et je dis, eh bien, bien sûr, toutes ces choses resteront à l'avenir.

Mary:

Ils sont là pour rester.

Rich:

Pourquoi diable arrêteriez-vous de faire ça ? Évidemment, nous ajouterons à nouveau les choses en personne, mais je pense que quand je regarde les visites maintenant, la plupart de ces 2,000 90 personnes qui sont venues n'auraient jamais pu venir à Menlo, qui n'aurait pas pu se permettre le vol , le temps passé loin du bureau, la réservation de la chambre d'hôtel, tous les inconvénients de cela. Mais maintenant, ils peuvent simplement de chez eux, à n'importe quelle heure ou n'importe quel jour, cliquer sur un lien, passer 90 minutes avec nous, puis reprendre leur vie normale. S'ils viennent d'Australie, de Nouvelle-Zélande, de Hong Kong ou de Singapour, ils ne passent que XNUMX minutes avec nous.

Brent :

Ouais. Comment avez-vous adapté le chapeau ?

Rich:

Exactement. Nous avons le casque Viking, oui. Merci. C'était en fait une histoire amusante. Notre réunion debout quotidienne, nous nous rassemblons en cercle et nous serons 50 ou 60, et nous attrapons ce casque viking en plastique à deux cornes, et il devient le bâton de la parole. Et la raison pour laquelle nous avons aimé les deux cors, c'est parce que nous travaillons par paires. Si Mary et moi étions jumelés, j'aurais une corne et elle aurait l'autre, et nous rendrions compte de ce sur quoi nous travaillons, où nous avons besoin d'aide, de toute autre annonce générale, et ce serait juste faire le tour du cercle. Eh bien, maintenant, nous ne pouvons pas faire cela. Ce ne serait pas sain de toute façon de toucher le même objet, et nous sommes tous virtuels les uns des autres. Et donc nous avons dit, eh bien, levons-nous avec la réunion Zoom. L'une des choses dont nous nous réjouissons est que notre réunion debout prend généralement 13 minutes, donc c'est rapide. Cela ne prend pas beaucoup de temps.

Mary:

13, pas 12. Pas 20.

Rich:

Non. Eh bien, et c'est juste qu'on regarde l'horloge, et ça a commencé à 10h00, c'est fini à 10h13. Ce n'est pas prescrit ou quoi que ce soit. C'est généralement pour une raison quelconque, il y a presque comme une loi de la nature à propos du stand-up de Menlo qui prend 13 minutes. Eh bien, nous avons commencé à faire des stand-up Zoom et ce fut un désastre complet. Cela commence à prendre 25, 30, 35, 40 minutes. Nous devenons fous. Nous étions comme, d'accord, nous n'obtenons pas autant de valeur du stand-up que nous devrions y consacrer 40 minutes. Et puis quelqu'un dit: "Eh bien, dites-vous quoi. Essayons ceci. Parce que la raison pour laquelle c'était désastreux, c'est que personne ne savait qui était le premier. Personne ne savait qui était le suivant. Personne ne savait qui était jumelé avec qui à cause de la façon dont Zoom brouille tout les photos autour. Personne ne savait qui était le dernier. Personne ne savait si tout le monde y allait et tout ce genre de choses, donc c'était juste ce tâtonnement pour comprendre comment tout aligner.

Et quelqu'un a dit, eh bien, remplaçons le casque Viking par la fenêtre de chat. Alors vous vous connectez... Si vous vous êtes connectés tous les deux, vous diriez simplement, si vous êtes jumelés, vous diriez, "Ensuite avec Brett", ou quelque chose comme ça. Et je disais "Ensuite avec Erica", et ça nous alignait tous. Nous savions donc qui était le premier, qui était le suivant et qui était le dernier et du coup le stand-up quotidien au format Zoom est redescendu à 13 minutes. Je viens d'y assister ce matin. Il était 10h14 quand nous avons fini. Je ne sais pas pourquoi je fais attention à ça. Je suis un peu fou des chiffres, mais oui, et il y avait probablement 42 personnes qui se sont levées ce matin et qui ont réussi dans ce laps de temps.

Brent :

J'espérais vraiment que quelqu'un avait développé un filtre avec le casque.

Rich:

Eh bien, nous avons capturé le son du réveil du jeu de fléchettes, ce qui appelle le stand-up quotidien dans la pièce, et je l'ai sur mon ordinateur. Quand nous commençons, je peux juste lancer cette petite vidéo et c'est bong, bong, bong, et nous en rions tous bien. Nous avons donc maintenu notre sorte d'irrévérence fantaisiste pour les pratiques d'entreprise standard et nous nous amusons toujours beaucoup et nous rions beaucoup alors que nous traversions ensemble ces moments vraiment difficiles.

Brent :

Comment vous êtes-vous senti... L'adaptation, je suis toujours coincé là-dessus, parce que je me sens avec vous les gars et sachant ce que je sais de vous les gars, ça devait être même juste un obstacle mental pour surmonter juste le façon dont vous travaillez ensemble. Comment avez-vous l'impression d'avoir préservé vos valeurs culturelles ? Préservé ce qui a fait Menlo pendant tout ce temps ?

Rich:

Oui, je pense qu'en regardant l'équipe, ce qui m'est immédiatement apparu clairement, c'est la valeur des relations que nous avions construites jusqu'à présent. C'était la base solide parce que tout le monde s'efforçait de comprendre comment faire fonctionner cela et si cela fonctionnerait, et est-ce aussi pratique que nous le pensions ou quelque chose comme ça. Et nous nous sommes juste appuyés les uns sur les autres, nous l'avons tous fait. Et cet esprit de base de bien menons l'expérience. Essayons des trucs. Ne nous en tourmentons pas trop. Commençons simplement à avancer. Je pense que l'aspect culturel de passer à l'action par rapport à prendre une réunion nous a vraiment aidés pendant cette période. Et très franchement, je pense que cela a fini par fonctionner mieux, plus rapidement que n'importe lequel d'entre nous l'aurait imaginé.

Maintenant, la partie célèbre de Menlo est que nous travaillons en binôme. Deux personnes, un ordinateur et la paire changent tous les cinq jours. Heureusement pour nous, nous faisions du jumelage à distance avec les gens de nos clients en continu depuis sept ans. Ainsi, la technologie permettant de déterminer comment effectuer un couplage à distance était déjà là. Nous ne l'avions tout simplement jamais fait à l'échelle de l'ensemble de l'entreprise. Nous n'avions jamais fait que tout Menlo soit virtuel. Et nous avions un gars dans notre équipe, Nick, qui avait travaillé pour nous... Je pense qu'il est avec nous depuis environ six ans maintenant, mais pendant environ, eh bien, pendant les quatre premières années, il faisait juste partie de l'équipe. Et puis il est tombé amoureux d'une fille de Moscou et ils étaient sur le point de fonder une famille et elle a dit : "Je veux être plus proche de maman et papa", alors ils ont déménagé en Russie, et l'équipe aimait tellement Nick... C'était bien avant la pandémie, et ils ont dit : "Nick peut-il encore travailler pour Menlo ?"

J'ai dit: "Eh bien, je ne sais pas. Comment cela fonctionnerait-il? Je veux dire, le seul décalage horaire va être incroyable." Et ils ont dit: "Eh bien, Nick, voudrais-tu venir à cinq heures de l'après-midi et travailler jusqu'à une heure du matin?" Il dit: "Eh bien, essayons." Et Nick a travaillé comme ça pendant deux ans avant que la pandémie ne frappe. Nous avons donc eu ce menlonien éloigné à Moscou qui travaillait selon cet horaire bizarre. Ils ont même eu leur premier enfant pendant cette période. Je ne sais toujours pas trop comment tout cela fonctionne dans sa vie. Ils ont eu leur deuxième depuis.

Mais ce qui était intéressant à observer ce développement sur deux ans, c'est que je pense que Nick était à bien des égards sur le point d'être un citoyen de seconde classe à Menlo, juste dans le sens où nous ne pouvions pas l'inclure dans tout parce qu'il est éloigné et il ne fonctionnerait tout simplement pas. Ils l'ont amené à se tenir debout. Ils apportaient un petit téléphone ou un iPad avec Nick dessus, et s'il ne pouvait pas entendre, ils attrapaient le casque Viking et l'utilisaient comme amplificateur et y mettaient le haut-parleur, le téléphone, pour faire entendre sa voix. le reste de l'équipe. Mais je pense que c'était toujours un peu un compromis pour Nick d'être inclus dans tout ce qui se passait.

Et puis soudain, nous sommes tous à la maison. Et Nick passe de citoyen de seconde classe à la ressource la plus appréciée de l'équipe parce que c'était comme, "Nick, comment as-tu fait pour que ça marche ? Quels outils utilises-tu à la maison ?" Et tout ce genre de choses. Et donc Nick est devenu central pour aider le reste de l'équipe à comprendre comment faire cela parce qu'il le faisait lui-même depuis deux ans. Et donc c'était une sorte de moment sympa, son temps au soleil pour ça.

Mary:

Alors pensez-vous que la capacité de leur équipe à s'adapter rapidement était-ce la banque culturelle dans laquelle vous puisiez ? Ou est-ce que vous embauchez pour Menlo fit? A quoi l'attribuez-vous ?

Rich:

Tous les trois, nous pourrions simplement être des observateurs de Menlo. Je veux dire, après 20 ans, ce que je conclus, c'est que je connais moins Menlo chaque année que je ne le savais l'année précédente, et je m'émerveille simplement de le voir fonctionner.

Mary:

Ça doit être très libérateur.

Rich:

C'est incroyablement libérateur parce que je n'ai plus besoin d'être aussi intelligent. Je peux simplement m'écarter du chemin et les laisser faire ce qu'ils vont faire, et évidemment les encourager et les inspirer et être le conteur en chef et capturer les histoires au fur et à mesure que je les vois se produire et les leur rejouer pour renforcer cela ce qu'ils font est la bonne chose et ce genre de chose. L'une des choses à propos de Menlo avec laquelle je lutte même dans mon esprit est cette idée d'embaucher en fonction de la culture. Et si vous demandiez à n'importe quel menlonien, faisons-nous cela ?" Ils répondraient probablement rapidement : "Oui, nous le faisons."

Parce que la façon dont nous interviewons est si différente. Nous ne posons pas de questions. C'est une interview de masse. Nous jumelons deux candidats lors de l'entretien. Nous les faisons travailler ensemble pendant 20 minutes pendant qu'un des membres de notre équipe regarde et prend des notes sur ce qu'ils voient, et nous leur disons : « Écoutez, nous recherchons de bonnes compétences en maternelle. Jouez-vous bien avec les autres ? N'est-ce pas prenez le crayon de la main de l'autre personne pendant que vous faites l'exercice ensemble ? Mais ce que j'ai vraiment appris en regardant Menlo passer à travers tout cela, c'est que je ne sais pas de quoi il s'agit l'embauche pour la culture correspond autant que nous commençons à enseigner notre culture dès le premier contact.

Je sais que vous le savez aussi bien que n'importe qui sur la planète, quand vous commencez à définir des attentes claires, rationnelles et raisonnables pour les êtres humains, et que vous les traitez bien, devinez quoi ? Ils s'adaptent. Ils commencent à jouer comme vous le souhaitez parce que vous leur avez donné la chance de le faire. Je pense que la plupart des pratiques d'embauche ne font rien de tel. La plupart des intégrations pour les entreprises ressemblent à un rituel de bizutage, n'est-ce pas ? J'avais l'habitude de dire en tant que responsable du recrutement, quand mon travail consistait à essayer de vous rendre productif avant de vous démoraliser, n'est-ce pas ? Et c'était comme une course de trois semaines à trois mois que je perdais habituellement. Et ils ne m'abandonnaient pas. Ils ont démissionné sur place. La même personne, ils arrivent, perçoivent toujours leur salaire, mais ils ont laissé leur cerveau dans la voiture ou sur l'oreiller à la maison. Ce que je vois, ce n'est pas une spirale descendante du moral que les gens voient souvent, nous voyons cette spirale ascendante du moral. Quand les gens commencent à voir, oh mon Dieu, je peux contribuer. Vous appréciez mon opinion. Je peux être un membre à part entière de l'équipe participante.

Nous avons une stagiaire qui s'est jointe à nous cet été, et c'est juste remarquable de simplement l'écouter décrire qu'il s'agit de son troisième stage dans ses années universitaires. Elle est junior maintenant. Elle dit: "Wow, je n'ai jamais été traitée comme une adulte auparavant. Je n'ai jamais été traitée comme si mon opinion comptait. On m'a juste donné des choses à faire, comme si c'était un travail chargé et qu'il fallait juste rester en dehors de mes cheveux. Alors comme ici , vous m'avez demandé ce que je pense de vous, vous voulez que je contribue." Et donc quand j'entends ces histoires, elles sont très gratifiantes. Alors oui, je pense que nous embauchons pour une culture adaptée, mais je pense que ce n'est qu'un petit pourcentage de ce qui se passe.

Nous sommes très intentionnels à propos de notre culture. On est dans l'enseignement au moment du premier contact et ensuite c'est renforcé par tous les comportements de l'équipe. Je pense que maintenant que nous avons embauché 12 personnes virtuellement grâce à ce processus d'entretien, nous avons pu virtualiser le processus d'entretien, ce qui a encore une fois été une expérience formidable car cela avait toujours été en personne auparavant. Maintenant, nous avons environ 12 Menloniens qui ne sont que Menlo virtuel jusqu'à présent, ce qui est juste un peu époustouflant pour moi.

Brent :

Comment s'est passée cette intégration ? Comment cela a-t-il fonctionné ou quel en est le résultat ?

Rich:

Comme je l'ai dit, je suis là avec toi. Je regarde cela avec une grande fascination, même si j'ai les mêmes questions que vous, n'est-ce pas ? Je veux dire, tout d'abord, pourrions-nous organiser cet événement d'interview de masse où les gens travaillent ensemble par paires et nous les observons et les guidons à travers ces quelques heures d'audition. L'équipe vient de dire délicieusement : "Ouais, on peut faire ça." Et ils ont orchestré les amener tous dans une grande réunion Zoom, puis Rich et James, mon co-fondateur et moi, présenterions tout ce qu'ils sont sur le point de vivre. Parlez de l'histoire de l'entreprise, pourquoi nous travaillons comme nous le faisons, pourquoi cet événement d'entretien inhabituel dans ce format est si important pour nous, puis divisez-les en salles de sous-commission Zoom, deux candidats à la fois en ajoutant un ou deux Menloniens de simplement les observer travailler ensemble. 20 minutes plus tard, changez les paires, différentes tâches, différentes personnes, différents Menloniens. Faites ça trois fois, renvoyez-les tous chez eux.

Ensuite, nous sommes restés sur l'appel Zoom pour passer en revue ce que nous avons vu et décider qui vient pour un deuxième entretien. Et notre deuxième interview dans Menlo traditionnel était que vous entriez et travailliez pendant une journée. En cas de pandémie, Menlo était que vous entriez et travailliez pendant une journée, il se trouve que c'est virtuellement. Et donc tu travaillais le matin avec un menlonien et tu travaillais l'après-midi avec un autre sur du vrai travail client. Nous vous payons pour la journée. Et si cette journée fonctionne, nous vous invitons à un essai payant de trois semaines. Encore une fois, travail en personne dans le Menlo traditionnel, travail virtuel dans le Menlo pandémique. Et c'est amusant d'entendre les histoires.

Et pour moi, le bon moment était... Jenny était la première recrue, une de nos programmeuses. Et elle avait rejoint en mars, je pense que c'était. Ouais, elle a rejoint en mars et je pense que c'était encore dans la période de son essai de trois semaines, nous faisions l'une de ces visites virtuelles, et Erica héberge généralement avec moi, et c'est elle qui configure quelle paire va venir et rejoignez-nous. Et j'ai dit : "Oh, qui va nous rejoindre ?" Et elle a dit : "Oh, ça va être Scott et Jenny." Alors ça va être fascinant, non ? C'est quelqu'un qui n'a travaillé avec nous que virtuellement, et elle est toujours en cours d'entretien. Alors cliquez sur le lien et voilà Scott et Jenny. Et c'était tellement drôle, parce que les invités leur posaient tous des questions, et Jenny répondait comme si elle travaillait pour nous depuis des années.

Et je dois admettre que je pense que mon menton vient de frapper la table. C'était comme... Je me suis dit, "Oh mon Dieu, ça marche vraiment. C'est remarquable." Et encore une fois, je pense que la raison pour laquelle cela fonctionne si bien pour nous, traditionnel ou pandémique, traditionnel ou virtuel, est simplement parce que vous n'êtes jamais seul à Menlo. Vous n'êtes pas laissé pour comprendre les choses. J'avais l'habitude de mettre les gens dans des cabines et ils n'avaient pas encore d'ordinateur, de téléphone, de chaise. Tiens, lis ça. Nous serons de retour dans quelques semaines lorsque vous aurez fini de lire le livre de Rich sur les cultures joyeuses ou quelque chose comme ça. Et encore une fois, c'est comme si vous entriez et que vous commenciez à travailler. Le clavier passe sous les mains du candidat. Ce n'est pas me regarder travailler. Non, vous allez faire le travail. Je vais vous enseigner à travers vos oreilles et vos doigts. Cela ira plus lentement, bien sûr, donc il y a de la patience impliquée là-dedans, mais vous enseignez. Vous enseignez dès le premier contact.

Et, bien sûr, vous encouragez les gens. C'est ce que nous leur disons lors de l'entretien. Nous attendons de vous que vous disiez : "Je ne sais pas". Nous attendons de vous que vous soyez curieux. Nous attendons de vous que vous appreniez de nouvelles choses. En fait, nous ne vous embauchons pas à cause de ce que dit votre CV. En fait, les enquêteurs ne voient même pas les CV. Ils vous embauchent pour l'humain, pas pour le CV.

Mary:

Ouais. Donc clairement tu as su t'adapter. Comment les membres de votre équipe ont-ils réagi à cela ? Qu'en ont-ils pensé ?

Rich:

Je pense qu'il y avait une sorte de cloche d'enthousiasme pour l'ajustement au début, parce que je pense que tout le monde était juste... Ils étaient contents d'avoir encore un emploi, n'est-ce pas ? Comme nous l'étions tous. Je suis sûr qu'il y avait un certain réconfort à savoir que tout serait fait en huit semaines, donc c'était de toute façon temporaire. Mais au fur et à mesure que les semaines passaient et que vous voyiez que cela n'allait pas disparaître rapidement et que nous ne savions pas combien de temps cela durerait, vous les avez simplement vus tomber dans ce nouveau schéma et cela a fonctionné. Et, bien sûr, il y a eu des avantages et les gens se rendent compte que mes déplacements sont beaucoup moins nombreux maintenant. Je peux aller faire de petites promenades au déjeuner un peu plus facilement peut-être autour de chez moi ou je peux être à la maison pour le réparateur ou la livraison ou quelque chose comme ça.

Je veux dire, j'ai même personnellement remarqué cela. J'ai commencé à revenir au bureau cette semaine enfin. Ma femme travaille également à Menlo, et elle a été l'un des principaux besoins des employés de bureau pendant la majeure partie de la pandémie. J'étais comme, "Ouais, je vais commencer à entrer." Elle a dit: "Eh bien, qu'en est-il de cette livraison? Qu'en est-il de cela?" Je dis, "Ouais, eh bien, je vais devoir rester à la maison pour ces choses." Je suis déjà un travailleur hybride à cause de cela.

Je pense que l'autre chose que l'équipe a appris à faire, ce qui, à mon avis, était une adaptation très importante, a été de commencer à vraiment se surveiller chaque matin lorsqu'ils se sont jumelés. « Comment vas-tu ? Est-ce que ça va ? Est-ce que tout va bien pour toi ? » Parce que je pense que pour la majeure partie de l'humanité, le plus grand défi de la pandémie était la solitude et l'isolement. Juste le manque de contact humain avec les autres. J'ai entendu des membres de notre équipe dire qu'ils ont eu leur premier repas à emporter il y a un mois. Ils se faisaient livrer toutes leurs courses et ce genre de choses. Certains membres de notre équipe ont pris très au sérieux le séjour loin des autres humains, et cela doit nous affecter énormément. Je pense que la transition sera encore plus difficile.

Brent :

À quoi pensez-vous que cela ressemble pour l'avenir pour vous les gars? Y aura-t-il des... Êtes-vous toujours en train de travailler là-dessus ? Est-ce que ça va être un hybride? Qu'est ce que tu penses de ça?

Rich:

Eh bien, voici ce que j'ai appris, personnellement. C'est comme ça que je me suis adapté. J'étais certain que Menlo était parfaitement formé depuis 19 ans et qu'il ne fallait pas jouer avec, puis ça a été gâché, et je n'ai pas aimé ça. Puis j'ai réalisé, oh, ça a marché. Et cela a si bien fonctionné que je ne peux pas ignorer. Je ne peux pas détourner le regard. Je ne peux pas ignorer ce que j'ai vu fonctionner pendant 15 mois. Et je nous ai vus devenir plus forts. Je nous ai vus devenir plus disciplinés sur les approches de vente et les approches marketing et nous assurer que nous fermions des affaires et restions en communication étroite les uns avec les autres. Alors que j'attends la troisième version de Menlo, quoi que ce soit, le numéro un pour moi, je vais être complètement ouvert d'esprit. Je n'ai aucune idée de ce à quoi ça va ressembler et je suis d'accord avec ça. Je n'étais pas d'accord avec ça au début de la pandémie.

Ces 12 personnes que nous avons embauchées incluent Sam de San Antonio, Peter de Chicago, Andy de Grand Rapids, Michigan, à seulement quelques heures de chez nous, et d'autres, et alors wow, nous pouvons avoir une empreinte d'employés plus grande que le Michigan . Bien sûr, nous allons maintenant devoir commencer à comprendre toutes les implications fiscales de ces choses et avoir des liens dans d'autres États. Je laisse mon co-fondateur s'en soucier beaucoup plus que moi. Et puis Nathan, l'un des membres de notre équipe de longue date, est venu nous voir au milieu de la pandémie et a dit : "Ma femme et moi avons toujours voulu vivre à Seattle, et nous allons donc déménager à Seattle." "Ça sonne bien." Il a dit : "Une question. Puis-je encore travailler pour Menlo ?" Il y a deux ans, la réponse aurait probablement été bien c'est idiot, non. Je veux dire, va juste trouver un bon travail. Il y a beaucoup d'emplois pour les programmeurs à Seattle.

Mais cette fois, c'était comme "Bien sûr. Faisons l'expérience. Voyons comment ça marche", et ça a marché pour lui. Se lève un peu tôt mais sa journée se termine plus tôt donc il profite probablement plus du soleil de Seattle que ses voisins. Ce genre d'étirement pour nous, nous cherchons maintenant et nous disons : "Je pense que probablement dans un avenir prévisible, nous limiterons notre empreinte d'embauche pour dire à l'est du Mississippi uniquement parce que les différences de fuseau horaire seront un peu plus faciles pour tout le monde, mais ce ne sera pas seulement la région d'Ann Arbor.

Nous avons commencé à... Cette semaine seulement, nous venons de commencer le retour au bureau. Ce sera lent. Ce sera méthodique. Ce sera proactif. Et nous prévoyons que l'emplacement par défaut des habitants d'Ann Arbor sera minime. Ce sera le bureau plutôt que le travail à domicile. Mais déjà, les membres de l'équipe se demandent : "Eh bien, pourrais-je avoir un horaire mixte ? Puis-je travailler trois jours à Menlo et deux jours à la maison ?" Et je pense que la réponse est : "Eh bien, essayons. Voyons comment cela fonctionne. Nous allons de toute façon comprendre cela pour nos autres travailleurs à distance, alors pourquoi cela ne pourrait-il pas fonctionner pour vous ?"

Brent :

Je veux dire, ils ont aussi des forfaits.

Rich:

C'est exact, exactement. Ils doivent rencontrer le réparateur de gicleurs, comme je l'ai fait hier matin. Ouais. Le moment décisif pour moi dans ce domaine a été que j'ai dû lutter avec quelque chose au début pour lequel je n'étais pas prêt. Et c'est que je devais redevenir entrepreneur. Et j'ai pensé, non, non, j'ai dépassé ce stade ? Oui, nous continuons à inventer, à grandir et à proposer de nouvelles idées. Non, c'était dramatique. C'était comme recommencer une toute nouvelle entreprise. Et à environ six mois, j'ai réalisé que c'était vraiment amusant. J'apprécie cela. Je me sens à nouveau jeune, parce que je pense qu'au cours de ces six mois et [inaudible 00:39:01] mon co-fondateur, j'ai prononcé le mot retraite à quelques reprises, et je pense que cela l'a un peu effrayé. Mais maintenant, j'ai recommencé à m'amuser et j'ai dû apprendre une toute nouvelle façon de travailler.

Mon agenda s'est vidé pendant ce temps. J'étais dans les avions une fois par semaine. Je parlais lors de conférences à travers le monde et tout cela a tout simplement disparu. Ensuite, les discussions virtuelles ont commencé et j'ai donné tellement de conférences virtuelles à travers le monde, cela semble tout simplement normal. Maintenant, en fait, j'ai donné une conférence en personne il y a quelques jours et c'était vraiment bizarre. C'est comme, je suis dans l'autre mode comme si je n'aurais pas pu faire ça lors d'un appel Zoom ? Même en tant qu'orateur public, apprendre à puiser l'énergie d'une foule virtuelle par rapport à une vraie. Apprendre à parler à la caméra au lieu de parler à un public de personnes que vous pouvez vraiment regarder individuellement dans leurs yeux et ce genre de choses. C'est un nouveau monde intéressant, c'est sûr.

Mary:

Vous avez dû changer votre message pour vos allocutions, mais j'imagine qu'une grande partie du sujet a été, comment avez-vous géré la pandémie ?

Rich:

Ouais. Le message de créer une culture intentionnellement joyeuse est resté absolument le même. Cela n'a pas du tout changé. Mais bien sûr, il serait idiot de donner le même discours et de faire référence à Menlo pendant ce discours et de ne pas faire référence aux adaptations que nous avons dû faire à la fois pour la pandémie et le travail virtuel ainsi que pour les impacts économiques que cela a eu sur nous, et comment nous nous sommes adaptés à cela. Ce sont des histoires très réelles de curiosité que les gens ont à notre sujet parce qu'ils nous connaissaient si bien depuis... Beaucoup de gens qui visitent ont lu le livre, et ils ont donc une image très explicite dans leur tête de ce à quoi ressemblait Menlo , et ils savaient que cela devait être différent et ils voulaient savoir quelles étaient les différences.

Brent :

Pensez-vous que vous avez été capable de maintenir la joie tout au long des 15 derniers mois environ, de cette différence ?

Rich:

Je dirai que je différencie toujours la joie du bonheur, juste pour être clair. La joie est un arc de travail beaucoup plus long bien fait ensemble, alors que le bonheur peut être ces moments. Et il y a certainement eu des moments de bonheur en cours de route, même dans les moments difficiles. Vous le savez parce que vous l'avez vécu en 2008/2009, il y a quelque chose qui se développe dans un groupe d'êtres humains quand vous faites face à cette force extérieure sur laquelle vous n'aviez aucun contrôle, vous ne pouviez pas le prévoir. Ce n'était la faute de personne dans votre équipe si cela s'était produit, mais vous deviez quand même y faire face. Et nous l'avons fait, et nous nous en sommes très bien sortis. Et nous sommes sortis dans une version de Menlo que je ne pense pas qu'aucun d'entre nous aurait pu anticiper quand nous y sommes allés.

Oui, maintenant que nous prospérons à nouveau, tous ceux que nous avons traversés au cours des 15 derniers mois ont un petit badge, un badge de mérite indiquant que j'ai aidé. J'en faisais partie. J'étais là. Je l'ai vu arriver. J'ai vu ce qu'on a fait. J'ai compris maintenant ce qu'il fallait pour traverser ces moments difficiles, et nous l'avons fait ? Je ne peux qu'imaginer que cela crée une plus grande confiance pour tout ce qui va arriver à l'avenir lorsque nous aurons traversé ce que nous avons traversé. En quelque sorte pour moi qui regardais, j'étais plus loin de Menlo parce que je n'étais pas dans la pièce avec tout le monde, donc c'était un peu plus difficile pour moi de suivre tout ce qui se passait. Je me réveillais en quelque sorte avec un nouveau Menlo chaque matin. Il y aurait quelque chose que les gens essaient, quelque chose que nous livrons d'une manière que nous n'avons jamais fait auparavant.

Ce fut un moment de fierté pour moi, où j'ai réalisé que tout ce travail que nous avions fait qui peut-être pour certains, même pour moi, parfois je pourrais dire, eh bien, est la théorie de la joie si éminemment pratique qu'il est si important que nous devrait concentrer toute cette attention sur la construction de cette culture intentionnellement joyeuse ? Et puis je pense qu'au cours de ces 15 derniers mois, ce fut ce moment gigantesque, presque comme si ces 19 années précédentes s'étaient terminées exactement pour cette période. C'est pourquoi nous l'avons fait. C'est ce à quoi nous nous préparions. Et je ne sais pas ce qui vient ensuite. Je sais que ce ne sera pas... Les affaires ne sont jamais faciles et ce n'est jamais une promenade de santé et vous n'êtes jamais dans un grand état de Nirvana où tout fonctionne exactement comme il se doit, mais je sais que ce que nous avons vécu ces 15 derniers mois a renforcé la détermination en chacun de nous que nous sommes prêts pour ce qui vient ensuite, et je pense que c'était vraiment un plaisir à regarder.