Au fil des ans, Barry-Wehmiller a eu la chance d'avoir de nombreux grands leaders.
Tim Sullivan en est un.
Jusqu'à sa récente retraite, Tim était président du groupe Papier et conversion, où il a assuré le leadership et les conseils de deux plateformes Barry-Wehmiller : BW Paper Systems et BW Converting Solutions. Mais son CV, qui s'étend sur 32 ans de carrière au sein de l'organisation, comprenait bien plus encore.
Tim a joué un rôle central dans les initiatives d'acquisition stratégique de Barry-Wehmiller, ayant été impliqué dans plusieurs des plus de 115 acquisitions de l'organisation depuis qu'il a rejoint Barry-Wehmiller en tant que directeur du développement de l'entreprise en 1989. Il a également précédemment offert ses compétences en tant que directeur du service client, directeur financier et président de Pneumatic Scale Angelus, une division de Barry-Wehmiller.
À un moment donné, Tim a été PDG de MarquipWardUnited (maintenant BW Papersystems,) un fournisseur mondial de biens d'équipement pour l'ondulation et la finition ; bâches et emballages; et industries de la papeterie, de la reliure et des documents de sécurité. Il a également été président-directeur général de Société de machines de transformation de papier (PCMC), qui soutient les industries du tissu, des non-tissés, de l'impression d'emballages et de la transformation de sacs dans le monde entier.
Bien qu'il ait pris sa retraite des activités quotidiennes de BW, Tim est toujours membre de notre conseil d'administration. Dans ce podcast, Mary Rudder et moi avons parlé avec Tim dans une sorte d '«entretien de sortie», où nous avons parlé de son parcours personnel de leadership, ainsi que de nombreuses choses qu'il a apprises au fur et à mesure que le leadership véritablement humain évoluait dans notre entreprise.
Tim fait un excellent travail en exprimant ce que notre entreprise croit sur le fait de gagner et de satisfaire la confiance de nos clients. Il parle également de l'importance de la réponse de notre entreprise au ralentissement économique de 2008-2009 et de la manière dont elle a vraiment cimenté une culture de leadership véritablement humain au sein de BW et de sa direction.
Transcription du podcast :
Tim Sullivan :
Si je devais le dire en termes très simples, je dirais : respecte chaque personne et valorise chaque personne. C'est vraiment le pouvoir du Truly Human Leadership, c'est d'être capable de valoriser chaque individu. Et encore une fois, comment cela se traduit-il dans la façon dont nous faisons des affaires à Barry-Wehmiller ? Je pense que c'est la façon dont nous responsabilisons les gens et la façon dont ils se sentent responsabilisés et la façon dont ils font une différence dans notre entreprise. Des équipes d'intervention rapide aux représentants du service client, en passant par les ingénieurs, les techniciens de service sur le terrain, toutes ces personnes et je n'en nomme que quelques-unes, ont d'énormes responsabilités et d'énormes opportunités d'avoir un impact sur nos clients et notre entreprise. Et si vous pouvez vraiment respecter et valoriser chaque personne, je pense que cela libère une grande énergie et un grand pouvoir au nom de notre entreprise.
Marie Ruder :
Comment diable vous êtes-vous retrouvé chez Barry-Wehmiller ?
Tim:
Eh bien, j'avais un bon ami avec qui j'ai commencé chez Anheuser-Busch, dès la sortie de l'université ici à St. Louis, nommé Phil Ostapowicz. Et Phil et moi avons passé les quatre premières années de notre carrière ensemble chez Anheuser-Busch. D'abord ici à Saint-Louis, puis nous avons tous les deux été transférés ensemble à la brasserie de Los Angeles, c'est ainsi que je suis arrivé sur la côte ouest. Et Phil avait reculé auparavant. Il avait pris un autre emploi chez Coca-Cola, était retourné à St. Louis, avait quitté Coke St. Louis et avait rejoint Bob ici à Barry-Wehmiller. Et il a commencé à me parler de Barry-Wehmiller en revenant à Saint-Louis.
Il a été mon introduction à Bob et bien sûr, un heureux hasard, n'est-ce pas ? Les choses s'enchaînent. À peu près au moment où je parlais à Bob, je faisais aussi la cour à ma femme et nous étions tous les deux des habitants du Midwest. Nous cherchions à nous éloigner de la Californie et à retourner dans le Midwest. Et je cherchais vraiment une opportunité de rejoindre une petite entreprise avec des aspirations à grandir et à voir où cela mène. Et Bob m'a fait une grande impression et l'opportunité de Barry-Wehmiller semblait correspondre à beaucoup de mes talents et à beaucoup de mes expériences. Donc, cela semblait juste être un bon ajustement et nous avons pris une photo.
Mary:
Avez-vous, à ce moment-là, pensé : "Je vais vraiment aider cette entreprise à se développer. Je peux vraiment l'aider à se développer ?" Ou où vous êtes comme, "J'ai besoin d'apprendre certaines choses." Je veux dire, quand vous entrez dans un emploi, vous avez en quelque sorte un plan sur la façon dont vous pouvez ajouter de la valeur, donc-
Tim:
Je suis arrivé dans l'entreprise en tant que responsable des acquisitions. Je rendais donc compte à Bob et à notre directeur financier de l'époque. Mon rôle était d'aider l'entreprise à réaliser des acquisitions. J'espérais donc vraiment que mon talent particulier contribuerait à la croissance de l'entreprise. Dès ma première semaine chez Barry-Wehmiller, nous avons commencé à discuter de l'acquisition de Pneumatic ScaleJe suis arrivé ici en mars 1989, il y a littéralement 32 ans, et nous avons acquis Pneumatic Scale À Boston, mi-novembre 1989. C'est donc le premier projet sur lequel j'ai commencé à travailler dès mon arrivée. Notre directeur financier était très tenace, Bob bien sûr, et c'est grâce à lui que j'ai réussi.
Mary:
Mais il y a eu beaucoup d'autres acquisitions après ça, assez rapidement, non ? C'était en quelque sorte la plus importante qui a lancé les choses, et qu'est-ce que vous en avez appris ? Pneumatic Scale? Parce que c'est un sujet dont nous parlons tout le temps et qui marque en quelque sorte le lancement de tout cela.
Tim:
Personnellement, cela a vraiment démontré les qualités du type d'entreprise que nous recherchions. Tant qu'on n'a pas réellement entrepris une acquisition, qu'on n'a pas collaboré avec l'entreprise acquise et qu'on n'a pas suivi la stratégie, comment peut-on vraiment savoir si la stratégie fonctionne réellement ? Je pense donc que… Pneumatic Scale Ce qui m'a été démontré, c'est que la stratégie qui avait été élaborée en termes de types d'entreprises que nous recherchions et de types de stratégies et de tactiques que nous allions adopter, tout cela a porté ses fruits. Pneumatic Scale.
Mary:
Et quelles étaient ces tactiques ? Parce que Barry-Wehmiller n'était pas très connu et que nous n'avions pas les arguments de vente culturels que nous avons maintenant. Alors pourquoi ont-ils voulu rejoindre Barry-Wehmiller ?
Tim:
Eh bien, non, au début. Le défi de notre secteur, c'est qu'il est très fragmenté, comme c'est le cas de plusieurs secteurs aujourd'hui, et qu'il compte de nombreuses entreprises privées, familiales. Et souvent, ces entreprises ne souhaitent pas vendre. Elles préfèrent rester indépendantes et rester familiales. Mais généralement, elles sont confrontées à un événement qui les met en difficulté financière et les oblige à chercher un partenaire externe. Pneumatic Scale C'était exactement le cas. C'était une entreprise centenaire, forte d'une longue histoire et d'un parc d'équipements conséquent, mais elle souffrait d'un manque de leadership à l'époque, s'était quelque peu égarée et connaissait d'importantes difficultés financières.
Et cela nous a permis de vraiment entrer et de nous associer à l'équipe de direction, d'acheter l'entreprise, de nous associer à l'équipe de direction et de commencer à redresser l'entreprise. Et ce sont les philosophies que nous recherchions... Les traits que nous recherchions dans les acquisitions potentielles étaient exactement cela. Une entreprise avec une grande histoire, une grande base d'équipements installés, puis une sorte de détresse financière, car Bob était très confiant qu'il savait comment réparer ces entreprises et les redresser. La plupart de nos premières acquisitions ont suivi exactement cette formule.
Mary:
Eh bien, nous avons beaucoup parlé au fil des ans de la valeur cachée que nous avons pu voir. As-tu vu ça? Avez-vous ressenti cela?
Tim:
Je l'ai fait parce que j'ai immédiatement, à Pneumatic Scale, a commencé à travailler avec Bob et avec l'équipe du service client de Pneumatic Scale. C'est ainsi que j'ai été profondément imprégné de cette philosophie. Et oui, j'ai pu constater l'émergence de cette valeur lorsque nous avons commencé à travailler sur le marché secondaire de l'entreprise. Pneumatic Scale.
Mary:
À droite. C'est là que vous êtes devenu vice-président du service client. Et beaucoup de... Je veux dire, on parle encore de votre sens aigu du service client aujourd'hui. Comment caractériseriez-vous votre philosophie de service aux clients que vous avez probablement développée à l'époque ?
Tim:
En termes de philosophie de service aux clients, je pense que c'est assez simple. Toujours faire la bonne chose. Maintenant, qu'est-ce que cela signifie, parce que cela peut signifier différentes choses pour différentes personnes. Mais je pense que si vous faites toujours la bonne chose pour nos employés, vous faites toujours la bonne chose pour nos clients et vous faites toujours la bonne chose pour notre entreprise, en fin de compte, vous gagnerez le respect et la confiance de ces clients. Et faire ce qu'il faut pour un client n'est pas toujours exactement ce que le client pense qu'il veut. Dans de nombreux cas, ils veulent une sorte de remise, ils veulent une sorte de service gratuit, ils veulent quoi qu'il advienne des garanties prolongées, beaucoup de choses différentes. Ils veulent de la valeur en ce moment. Et dans mon esprit, toujours faire ce qu'il faut pour un client, c'est l'aider à trouver de la valeur sur le long terme. La valeur du partenariat avec notre entreprise, la valeur des actifs qu'ils ont acquis sur le long terme. Je dirais que la philosophie est de toujours faire ce qu'il faut.
Je ne veux pas m'attribuer trop de mérite. Beaucoup de choses que nous avons mises en place Pneumatic Scale Ce n'étaient que des prolongements de l'expérience et de la philosophie de Bob. Premièrement, les équipes du service client sont en contact avec nos clients, généralement quotidiennement. Nous avons toujours pensé qu'il était possible de vendre une machine à un client, mais que les clients n'achètent des machines que lorsqu'ils ont besoin d'augmenter leur production, lorsqu'ils lancent un nouveau produit. Cela peut être fréquent. Les clients peuvent acheter des machines chaque année, tous les cinq ans, ou tous les quinze ans. Mais lorsqu'ils utilisent ces machines, ils ont des contacts quotidiens ou hebdomadaires avec notre entreprise par l'intermédiaire de nos représentants du service client. S'assurer que nos représentants du service client soient valorisés et motivés est donc fondamental pour notre identité d'entreprise.
Et puis, les clients sont en droit d'attendre de nous un service exceptionnel parce qu'ils nous ont fait confiance. Ils ont acheté la machine, ils ont le droit de s'attendre à ce que nous soutenions cette machine. Et cela signifie livrer des pièces mieux que les normes de l'industrie. Les clients ont le droit de s'attendre à ce que s'ils nous appellent, ils obtiennent une pièce très rapidement. Nous avons donc travaillé avec nos représentants du service client pour nous assurer qu'ils se sentaient responsabilisés et qu'ils ressentaient la capacité et le soutien nécessaires pour servir nos clients de manière exceptionnelle. Nous avons travaillé avec le côté fabrication de l'entreprise pour nous assurer que nous remplissions les commandes de pièces dans des délais extrêmement courts, grâce à des programmes de stockage, à des équipes d'intervention rapide, à un certain nombre d'initiatives.
Mary:
Et s'agissait-il de choses que vous aviez apprises dans votre programme de MBA ou aviez-vous l'impression d'apprendre sur le tas au fur et à mesure ?
Tim:
Oh, c'était tout apprendre sur le tas. C'était l'une des grandes choses à propos de Barry-Wehmiller au début, c'est que vous pouviez essayer des choses et continuer à essayer des choses. Et s'ils ne fonctionnaient pas, vous pouviez vous arrêter et essayer d'autres choses. C'était un endroit formidable pour apprendre et grandir. Il y avait beaucoup de liberté et non, je ne suis pas venu avec des compétences particulières en service à la clientèle, croyez-moi.
Mary:
Très bien. Vous avez donc été élevé au rang de président de Pneumatic Scale, donc c'est ton-
Tim:
Avant cela, j'ai dû arrêter à nouveau dans la finance. Je suis passé de vice-président du service client à directeur financier.
Mary:
Alors est-ce que c'est comme, d'accord, Tim, je veux que tu fasses ça maintenant ?
Tim:
Pour résumer, en devenant directeur financier, Bob a décidé un jour qu'il avait besoin d'un nouveau directeur financier. Et il vous disait qu'à l'époque, vous n'aviez pas beaucoup de chance d'embaucher des gens de l'extérieur. Donc je suppose que j'étais... Tout le monde a reculé d'un pas et je n'ai pas bougé. J'étais celui qui restait là. Alors Bob m'a persuadé de passer au poste de finance.
Mary:
Ouah. Comment ça s'est passé ?
Tim:
Nous avons eu de meilleurs directeurs financiers, je vous le dis. Et ça a été ma première réaction. Quand Bob a dit "Hé, j'ai une pensée", c'est toujours... J'ai appris depuis, chaque fois que Bob commence "Hé, j'ai une pensée", c'est à ce moment-là que vous reculez d'un pas. Mais je veux dire, sérieusement, il a dit un jour : "Hé, j'ai une pensée. J'ai vraiment besoin de quitter notre directeur financier actuel et j'aimerais vraiment que tu entres dans ce rôle." Ma première réaction a été : « Bob, je ne suis pas comptable et je ne suis pas quelqu'un qui aspire ou serait doué pour être le directeur financier d'une entreprise. » Et il se sentait différemment.
Et nous avons eu une longue conversation et finalement... J'y ai pensé pendant la nuit et je suis revenu vers lui et j'ai dit : "D'accord. Je veux essayer." Et je dirais que j'ai occupé le poste pendant deux à trois ans de 1995 à 1997, je pense. Un peu plus de deux ans. Et j'étais vraiment juste le chef du département des finances. Je n'étais pas nécessairement le responsable des finances, si vous voulez. Nous avions donc de bonnes personnes dans la finance à l'époque, Greg Coonrod, Mike Zaccarello et plusieurs autres. Et nous l'avons fait fonctionner. Nous l'avons fait fonctionner. Mais ce n'était clairement pas un bon ajustement à long terme pour moi.
Mary:
Eh bien, parce qu’ils avaient aussi besoin de vous pour prendre la présidence de Pneumatic ScaleQu'appreniez-vous sur le leadership à ce moment-là ? Bob vous faisait confiance. Il a perçu quelque chose en vous et a dit : « Tim a des compétences. Il fait un excellent travail. Il est capable de comprendre les choses et de motiver les équipes et les individus. »
Tim:
Je suppose que ce que j'ai appris ou la façon dont je l'ai abordé était d'être confiant mais d'être humble. Les gens devaient avoir confiance en vous en tant que leader, vous deviez donc être sûr que vous pouviez assumer cette responsabilité et prendre soin des gens. Mais il fallait être humble et reconnaître que... Je ne savais pas tout ce que j'avais besoin de savoir pour être directeur financier et certainement pas tout ce que j'avais besoin de savoir pour être président d'une entreprise. Mais il y a beaucoup de personnes qualifiées, beaucoup de personnes talentueuses, dans toute l'organisation et vous devez juste être humble et vous devez vous assurer que vous trouvez ces personnes et que vous écoutez leurs commentaires. Et comme tu l'as dit, Mary, tu apprends au fur et à mesure.
Mary:
Eh bien, il semble que certaines de ces choses centrales qui vous servent bien aussi étaient de réaliser que nos employés du service à la clientèle doivent être appréciés pour le rôle essentiel qu'ils jouent. C'était donc une chose, parce que nous avions besoin de nos clients, mais nous avions besoin que nos clients se sentent utiles et valorisés et que leurs besoins soient satisfaits. Et vous en appreniez beaucoup sur le leadership. On en parle beaucoup cet effet d'entraînement. Si nous prenons soin de nos employés, vos clients seront pris en charge. Je veux dire, est-ce que tu penses que c'est ça ? Comment sais-tu ça? Comment savons-nous que nos clients ressentent la façon dont nous traitons bien nos employés ?
Tim:
Quand vous dites comment savez-vous que les clients ressentent notre culture ? Je suppose que ce que je dirais, c'est que les clients nous choisissent. Ils nous choisissent comme partenaires, qu'il s'agisse d'acheter une nouvelle machine ou... Ils nous choisissent comme partenaire parce qu'ils nous font confiance. Ils font confiance à nos employés et ils sont convaincus que nos employés sont habilités à les aider à réussir. Et l'exemple le plus clair que j'ai... Nous avons certainement remporté notre part de commandes alors que nous n'étions pas le concurrent le moins cher, nous n'avions pas nécessairement la technologie de pointe, mais les clients nous choisissent. Et un bon exemple, disons simplement qu'un gros client de papier tissu qui agrandissait une usine en Caroline du Sud travaillait avec notre équipe à Green Bay pour choisir un fournisseur. Et c'était un contrat qui valait des dizaines de millions de dollars. Et nous n'étions pas le fournisseur historique, le fournisseur historique était un concurrent hors d'Italie, et nous n'avions pas nécessairement une technologie de pointe. Nous avions une technologie très compétitive. Très compétitif avec l'opérateur historique en Italie.
Mais nos employés ont mis les décideurs de nos clients à l'aise lorsqu'ils ont visité Green Bay. Et si confortables qu'ils seraient pris en charge et appréciés en tant que clients. Peu importe ce qui s'est passé, à travers l'installation et le fonctionnement de ces machines. Même au point où l'un des décideurs avait des problèmes de vue et notre équipe est sortie et a fait exploser et agrandi tous les dessins à des tailles que ces messieurs pouvaient lire. Et franchement, il a été tellement touché par ça, que notre équipe a été si réfléchie pour faire quelque chose comme ça. Ce fut probablement l'un des moments clés qui a poussé la décision dans notre direction. Les membres de notre équipe sont vraiment responsabilisés. Ce sont des gens qui pensent au-delà d'eux-mêmes et qui pensent à nos clients. Et je pense que cela transparaît.
Mary:
La clé est de s'assurer que nos gens ressentent cela.
Tim:
Je veux dire, honnêtement, et évidemment il y a... Je veux dire, nous avons des événements de reconnaissance et ce genre de choses, mais je pense qu'il suffit d'être un véritable leader et une personne authentique au quotidien. Dans mon monde, la meilleure chose que vous puissiez faire est simplement d'être une personne authentique et un véritable leader au quotidien. Et je pense que les gens le ressentent. C'est exactement ce que j'ai essayé de faire. C'est un peu qui je suis. Et je pense que les gens réagissent à cela.
Brent Steward :
Une des choses qui, en vous écoutant parler, l'histoire de notre entreprise me fascine toujours. Ça me fascine toujours ce genre de cette évolution continue. Évolution continue en termes d'activité et évolution continue en termes de leadership. Et donc, quand Bob a commencé à avoir ces réflexions sur le leadership et a commencé à introduire ces concepts au sein de l'entreprise, comment les gens ont-ils réagi à cela ? Comment avez-vous et comment les autres membres de la direction ont-ils réagi à ces pensées que Bob avait presque au hasard et qu'il présentait ensuite à tout le monde ?
Tim:
Je ne sais pas. Je veux dire, aucun d'entre nous n'a été choqué ou décontenancé ou éjecté de notre jeu. Je veux dire, clairement, les philosophies de Bob évoluaient jusqu'à ce qu'il ressente très fortement les gens et qu'il ne s'agissait plus seulement de chiffres. Je dirais qu'au début, probablement comme n'importe quoi, vous continuez à faire votre travail et attendez de vous assurer que ce n'est pas la saveur du jour en termes de nouvelle philosophie ou stratégie. Il était clair dès le début que cela n'allait pas disparaître. Mais je veux dire, écoutez, beaucoup de nos dirigeants se souciaient des gens, nous ne l'avons tout simplement pas énoncé. Je ne suis pas sûr d'avoir fait des ajustements majeurs dans mon style ou quoi que ce soit.
Brent :
Ouais. Je veux dire, ce n'est pas révolutionnaire. Beaucoup de ces choses ne relèvent que du bon sens. Pour vous, les dirigeants, cela n'a probablement pas vraiment changé la donne ou été évident avant le ralentissement de 2008, 2009.
Tim:
Ouais, je pense que c'est juste. Je pense que jusqu'en 2008, 2009, aucun d'entre nous n'était probablement vraiment sûr de ce que cela signifiait. Et c'était vraiment le test pour nous tous en termes de comment Bob agirait, comment nous réagirions tous à ce ralentissement. Et donc je pense que tu as raison. Je pense que c'est probablement ce qui a cimenté la culture pour nous tous, très franchement, et pour Bob.
Brent :
Lorsque Bob a évoqué l'idée des congés, les gens ont-ils pensé : « Eh bien, je ne sais pas, ça semble un peu fou », ou les gens se sont-ils vraiment accrochés à cela et ont-ils pensé : « Cela pourrait vraiment fonctionner. Cela pourrait vraiment être la façon dont nous faisons cela?"
Tim:
Oh, je pense vraiment que c'était ce dernier. Tout le monde voulait trouver un moyen de traverser cette crise touchant le moins de personnes possible. Et donc, quand l'idée des congés a été introduite, je pense que tout le monde l'a adoptée. Tout le monde voulait apporter quelque chose. Et c'était un peu le concept de douleur partagée. Je veux dire, tout le monde voulait contribuer quelque chose. Personne ne voulait voir la personne à côté d'eux être licenciée ou mise à pied, car tout le monde avait des versements hypothécaires, tout le monde avait des enfants à l'école, tout le monde avait des factures médicales, etc. Donc, partager la douleur largement et tout le monde en prenant un peu, je pense que tout le monde s'est senti plutôt bien à ce sujet.
Brent :
PCMC, en particulier, avait vraiment ce genre de sentiment de famille. Je suppose que ce genre d'idée de surmonter cette crise devait trouver un écho chez les personnes ayant ce genre de lien ensemble.
Tim:
Eh bien, aucune question à ce sujet. L'autre chose qui est unique à propos de PCMC, c'est que c'est l'un des rares endroits où nous avons un syndicat. Et nous avons un nombre important de membres dans le syndicat de PCMC. Et bien sûr, nous ne pouvions pas... Comme changer les prestations, nous n'avions pas le pouvoir unilatéral de modifier les prestations parce que les prestations sont quelque chose que vous acceptez contractuellement avec un syndicat. Ainsi, lorsque notre équipe de direction s'est assise avec les dirigeants du syndicat et du PCMC et a déclaré: "Écoutez, nous avons ce concept de congés et nous suspendons également le match 401 (k) pendant un certain temps. Et nous aimerions pour vous demander de participer et d'aider l'entreprise." La direction syndicale est intervenue et a dit: "Écoutez, vous avez besoin de deux à quatre semaines de la part de tous nos membres. Vous recherchez donc un nombre X de semaines."
Nous avions environ 200 syndiqués à l'époque. Nous recherchions donc quelque part entre 400 et 800 semaines de congé. Et ils ont dit: "Écoutez, nous vous donnerons les quatre à 800 semaines, mais nous pourrions avoir des gens qui veulent en prendre plus et d'autres qui veulent en prendre moins, mais nous vous donnerons les quatre à 800 semaines. " Et ils ont également accepté de suspendre le match 401(k), ce qu'ils n'avaient pas à faire. Ce fut une grande validation de leur croyance en Bob et ses philosophies. Une belle validation de l'équipe dirigeante locale de Green Bay et de la confiance qu'elle leur a accordée. Et bien sûr, nous savons tous comment l'histoire s'est déroulée. Cela a extrêmement bien fonctionné.
Brent :
Je pense que d'après ce que nous disions auparavant, cela aurait pu être une sorte de moment aha pour beaucoup de dirigeants dans la carrière de notre entreprise et peut-être même la vôtre. Y a-t-il d'autres types de grands moments qui ont été des moments aha pour vous qui vous ont peut-être fait penser ou agir différemment ou vous ont peut-être fait penser différemment au leadership ou aux affaires ?
Tim:
Ouais. Ouais. C'était clairement un moment aha. Je pense que pour moi et probablement pour beaucoup de gens, en termes d'impact que notre culture peut avoir et comment elle peut bénéficier à notre organisation. D'autres moments aha, revenant à quelque chose dont nous avons parlé il y a un moment, lorsque Bob m'a demandé de devenir directeur financier de l'entreprise et que je ne voyais pas cela en moi. Je n'ai pas vu que j'avais les compétences ou le leadership pour vraiment faire ce saut. Mais Bob était si convaincant que j'ai pris le risque et saisi l'opportunité. C'était une sorte de moment aha pour moi que Bob avait probablement plus confiance en moi que moi-même pour ce rôle particulier.
Et je dirais que cela m'a amené à porter un regard légèrement différent sur certaines personnes avec lesquelles je travaille. Non seulement je les accepte telles qu'elles sont ou telles qu'elles se perçoivent, mais aussi en fonction de leur potentiel. Après cela, j'ai dû convaincre Bill Morgan de prendre la présidence de Pneumatic Scale. Plus tard, j'ai dû convaincre Steve Kemp de prendre la présidence du PCMC. Dans les deux cas, leur réaction initiale à mon égard a été exactement la même que la mienne envers Bob. Et évidemment, Bill Morgan et Steve Kemp ont tous deux fait un travail remarquable en tant que présidents. Ce fut un moment de révélation pour moi, car Bob m'a appris à voir chez quelqu'un quelque chose qu'il ne voit pas forcément en lui-même.
Brent :
Dans votre carrière, quelles sont les choses dont vous êtes le plus fier ?
Tim:
Franchement, le simple fait de faire partie d’une équipe de direction qui a saisi des opportunités comme Pneumatic Scale À nos débuts, ou à Marquip, ou à PCMC, j'ai aidé les entreprises en difficulté. J'ai aidé ces entreprises à survivre et à prospérer, et j'ai contribué à offrir aux gens une certaine sécurité et un avenir. On peut parler de nombreuses autres réalisations, mais pour moi, ce dont je suis le plus fier, c'est d'avoir fait partie d'une équipe qui a contribué à offrir aux gens une certaine sécurité et un avenir.
Brent :
Chaque fois que je pense à PCMC, je pense à l'histoire de Ken Coppens qui est dans le livre, à propos de lui qui ramassait des canettes autour de Lambeau Field. Et je pense à la façon dont PCMC a tellement changé. Et c'est un excellent point que vous faites valoir que ces entreprises que nous avons acquises et que nous avons pu redresser, les gens étaient... Ils traversaient de vraies difficultés et ensuite nous avons pu aider à stabiliser-
Tim:
Ils n'avaient aucune sécurité, n'est-ce pas ? Ils ne savaient pas quand la prochaine mise à pied pourrait avoir lieu et combien de temps elle pourrait durer. Il est donc difficile de se sentir en sécurité et il est difficile de se sentir bien dans sa peau quand on est dans cette situation.
Brent :
Oui.
Tim:
Donc, juste le fait que nous ayons été en mesure de fournir une certaine stabilité à ces entreprises et de fournir des emplois sur lesquels les gens peuvent compter et des revenus sur lesquels les gens peuvent compter.
Brent :
Et je pense que c'est ce qui manque souvent aux gens avec Barry-Wehmiller. Pour ce qui est de parler de ce que nous enseignons sur le leadership et de ce que nous disons sur le leadership, c'est que les gens s'accrochent en quelque sorte au fait de bien traiter les gens, ce qui en fait clairement partie. Mais le volet commercial compte beaucoup aussi. Et c'est très égal et cela revient à fournir des vies stables à notre peuple.
Tim:
Ouais. C'est tellement important. On sait tous à quel point c'est important dans nos propres vies, alors... Ouais.
Brent :
Avez-vous des prédictions sur la façon dont notre entreprise ou n'importe quelle entreprise va changer ou va ressembler maintenant que nous avons traversé cette énorme pandémie au cours de la dernière année ? Des pensées à ce sujet?
Tim:
Certes, nous avons tous beaucoup appris, n'est-ce pas ? Je veux dire, nous utilisons des outils comme celui-ci en ce moment. Je pense que c'est Platon qui a dit que la nécessité est la mère de toute invention. Lorsque cette pandémie a frappé, les gens du monde entier ont dû trouver de nouvelles façons de mener leur vie personnelle et de nouvelles façons de faire des affaires. Et beaucoup de nos entreprises ont été très créatives et ont soit créé de nouveaux outils pour s'interfacer avec les clients et s'interfacer entre elles, soit accéléré l'utilisation de certains outils. Et je m'attends à ce qu'une grande partie de cela ne disparaisse pas. Certainement pas complètement et peut même devenir un... je ne dirais pas moyen de communication préféré car dans mon esprit, rien ne remplacera jamais la communication interpersonnelle, en face à face. Il y aura toujours un besoin pour un certain niveau de cela.
Mais je pense que cela aura un impact sur notre façon de faire des affaires. Nous avons effectué des vérifications de machines très compliquées, à distance, ce qui permet à nos clients de ne pas avoir à parcourir de grandes distances, parfois même à travers les océans, pour vérifier les machines. Je pense donc que cela donnera aux gens plus de liberté en les libérant de voyages chronophages et fatigants, pour pouvoir consacrer plus de temps en ressources à des choses qu'ils peuvent faire de manière productive et à des choses qu'ils aiment faire. Et, espérons-le, avoir une meilleure qualité de vie et un plus grand sens de l'équilibre dans leur vie.