Je n'aime pas beaucoup les hauteurs, donc je n'utiliserais probablement jamais voler ou être pilote comme métaphore du leadership, même si c'est une assez bonne métaphore.
En tant que pilote, vous avez de nombreuses vies au cours de votre période de soins, les emmenant d'un endroit à un autre. Vous soulevez littéralement ceux qui vous sont confiés et, espérons-le, ils se sentent pris en charge et en sécurité.
Pierre Docker a servi pendant 25 ans comme officier supérieur de la Royal Air Force. Il a été commandant de force lors d'opérations de vol de combat et a servi dans le monde entier. Sa carrière s'est étendue du pilote professionnel à la direction d'une organisation de formation et de normalisation en aviation, enseignant à des étudiants de troisième cycle au Collège de défense du Royaume-Uni et pilotant le Premier ministre britannique à travers le monde. Il a été gestionnaire de crise et ancien négociateur international pour le gouvernement britannique.
Vous pouvez reconnaître Peter de son travail avec notre ami, Simon Sinek. Peter a travaillé avec Simon pendant plus de 7 ans et a été l'un des fondateurs des 'Igniters' de l'équipe de Simon. Il a profité de ses années d'expérience pratique pour co-écrire Find Your Why: A Practical Guide for Discovering Purpose for You and Your Team, avec Simon et David Mead, qui a récemment été présenté sur ce podcast.
En décembre 2019, Peter s'est éloigné de l'équipe de Simon pour se concentrer sur le partage de ses idées plus larges sur la façon dont les organisations prospèrent. Il vient de sortir un nouveau livre, Diriger depuis le Jumpseat : comment créer des opportunités extraordinaires en cédant le contrôle.
Peter a récemment participé à un webinaire sponsorisé par Chapman & Co. Leadership Institute, la branche conseil externe de Barry-Wehmiller qui aide les entreprises du monde entier à mettre en œuvre les principes du leadership véritablement humain.
Sara Hannah, associée directrice de CCO, a interviewé Peter pour cet événement, que nous vous présentons dans cet épisode sous une forme modifiée.
Transcription du podcast :
Peter Docker :
Eh bien, le strapontin est le siège qui se trouve immédiatement derrière les deux sièges pilotes sur un gros jet de passagers. Vous avez le capitaine et le copilote, et puis vous avez souvent ce troisième siège, le strapontin. Il est généralement vide, mais les membres d'équipage peuvent rentrer chez eux sur ce siège. C'est parfaitement admissible. Mais une fois que vous êtes assis là, vous pouvez réellement tendre la main et toucher les deux pilotes. Tu es si proche.
Le nom ou la notion de diriger depuis le strapontin vient de l'histoire d'une expérience que j'ai vécue après avoir qualifié un commandant d'avion et que j'étais assis dans ce siège et juste après le décollage, nous avons eu une urgence. Vous n'avez donc plus qu'à décoller. Nous avons une urgence. La notion de Leading from the Jumpseat, il s'agit de soulever les autres, de leur donner l'espace pour qu'ils puissent s'avancer et diriger. Pour moi, c'est la plus haute forme de leadership car il ne s'agit pas de conserver ou d'accroître votre propre pouvoir. Il s'agit de responsabiliser les autres.
En fin de compte, lorsque nous travaillons sur des choses qui nous semblent vraiment importantes pour nous, à un moment donné, nous allons prendre du recul. Si nous sommes PDG d'une entreprise, nous allons peut-être prendre notre retraite. Si nous dirigeons une équipe, nous allons prendre du recul par rapport à cette équipe, changer de travail. Ou même en tant que parent, nos enfants finissent par grandir, quittent la maison et commencent à mener leur propre vie. Il est inévitable qu'à un moment donné, nous allons passer le contrôle. Diriger depuis le Jumpseat consiste à reconnaître cela et à diriger de telle manière, avec une telle intention, que nous préparons les gens à diriger et à faire avancer les choses qui nous semblent vraiment importantes pour nous.
Sara Hannah :
Je sais que l'expression élever les gens fait en quelque sorte partie de votre objectif principal, de la façon dont vous avez filtré et pris des décisions concernant le travail que vous faites. Pouvez-vous nous en dire plus d'où cela vient, pourquoi c'est important pour vous ?
Peter:
Oui. Eh bien, en fait, c'est assez difficile de dire exactement pourquoi je ressens ça. Mais je sais que cela fait partie de qui je suis parce que chaque fois que je vois quelqu'un exceller ou dépasser ses propres attentes ou celles des autres, cela me remplit complètement. C'est assez ridicule, franchement, Sara. Je pense que regarder les Jeux Olympiques, je ne connais pas les athlètes d'Adam, mais quand je vois le soulagement et la joie sur leur visage quand ils franchissent la ligne d'arrivée ou franchissent la barre au saut en hauteur, peu importe, je suis là avec eux. Je me lève bien.
Il n'est peut-être pas surprenant que certains de mes films préférés reflètent cela. Hidden Figures en est une, qui suit les débuts du programme spatial américain et célèbre l'éclat de trois femmes qui, à l'époque, n'étaient peut-être pas traitées comme elles auraient dû l'être. C'est un de mes films préférés. Apollo 13, il y a de grandes leçons de leadership à partir de là, de ce film. Mais, encore une fois, ce sont les gens qui sont extraordinaires dans ce qu'ils font. Ouais, ça m'amène vraiment ici. Pour cette raison, ce que je fais dans la vie, j'ai le grand privilège et l'honneur d'aider les gens souvent à sortir de leur propre chemin et à exceller d'une manière qu'ils ne pouvaient peut-être pas imaginer auparavant. Mais tout tourne autour d'eux. Il s'agit de ce qui remplit leur cœur, et le simple fait de pouvoir attribuer c'est ce qui me remplit de joie.
Sara :
J'aime le fait que maintenant j'ai découvert que vous avez aussi pleuré aux Jeux olympiques. Si je suis honnête, les publicités aussi, parce que les spécialistes du marketing sont partout là-dessus.
Peter:
Ouais, je le sais.
Sara :
Beaucoup d'histoires dans Leading from the Jumpseat sont centrées sur votre carrière en tant que commandant de la Royal Air Force. Vous prenez une myriade de décisions lorsque vous êtes dans ce type de rôle, mais pouvez-vous peut-être parler d'une décision de leadership que vous avez prise, que peut-être, après réflexion, vous reprendriez? Quelque chose que vous avez décidé que si vous pouviez revenir en arrière et réécrire le script, vous prendriez en fait une décision différente.
Peter
Oui. Je peux, en fait. Tout d'abord, le côté militaire, beaucoup d'histoires dans le livre, il y en a pas mal sur l'armée. J'ai été confronté à de nombreuses situations dans des situations de crise d'urgence à bord d'avions. Oui, ça fait une bonne histoire. Mais le but de raconter ces histoires est que cela fait ressortir des leçons qui montrent comment les gens se comportent quand ils sont à l'extrême de l'existence humaine. D'après mon expérience, c'est à ce moment-là que vous voyez les vraies couleurs des gens. Les leçons que nous apprenons dans ces situations peuvent nous aider dans la vie de tous les jours, où, espérons-le, nos vies ne sont pas en jeu, car les gens sont toujours des gens.
Mais pour en revenir à ta question, une grande fois j'ai pris une décision qui... Eh bien, je ne le regrette pas tellement parce que j'en ai appris quelque chose. Mais c'était quand j'ai repris mon escadron. L'escadron est la principale unité de combat de la Royal Air Force et de la plupart des autres forces aériennes du monde. C'est un immense privilège d'avoir le commandement de l'escadron. Je veux dire, celui que j'avais, un escadron datant de 1917. Vous avez toute cette histoire et cet héritage à perpétuer.
Mais, à l'époque, quand j'ai repris cet escadron, j'ai succédé à un gars qui s'appelait Ian, qui était et est toujours un gars brillant. Énorme charisme. Il était super dans son travail. Tout le monde l'aimait et l'escadron semblait bien se porter. Quelque part au plus profond de mon esprit, j'ai compris que pour réussir, je devais refléter Ian. Mais, bien sûr, comme vous pouvez l'imaginer, cela n'a pas très bien fonctionné parce que ce n'était pas qui je suis. Même si les autres ne peuvent pas exprimer cela avec des mots, qui vous êtes, si cela ne semble pas juste pour les autres, alors non seulement c'est gênant. Cela commence à briser d'autres choses, en particulier la confiance.
Beaucoup de gens qui m'avaient connu quand j'étais un officier subalterne et avant que je prenne la direction de l'escadron, ils savaient qui j'étais. En d'autres termes, ils savaient comment je me présentais. Et puis ils n'ont pas reconnu ce type qui avait repris l'escadron qui portait mon nom, parce que je n'étais pas qui j'étais vraiment. Ce n'était donc pas une bonne décision de ma part. Il m'a fallu environ six mois pour comprendre être toi-même parce que tout le monde est pris, comme quelqu'un l'a dit un jour.
Une fois que j'ai commencé à me détendre, j'ai commencé à reconstruire la confiance et les choses ont commencé à aller beaucoup mieux. Est-ce que je le regrette ? Eh bien, à l'époque, je pense que j'aurais pu faire mieux. Mais nous apprenons de ces choses, n'est-ce pas ? Je pense que c'est la chose importante à propos du leadership. Il ne s'agit pas de faire les choses correctement, quelle que soit la raison. Il ne s'agit pas de bien faire les choses tout le temps. Ce qui est vraiment important, c'est votre intention. Vous triez-vous au bon endroit ? Êtes-vous au service de votre peuple ? Ce sont aussi les tendances au fil du temps. Nous aurons tous quelques problèmes en cours de route, mais si votre intention et les tendances vont dans la bonne direction, tout va bien. Nous sommes tous humains. Nous faisons-
Sara :
Chroniquement oui.
Peter:
Absolument. Ouais.
Sara :
L'un des concepts de base du livre est cette idée d'une position par rapport à une position et à quel point c'est important, à la fois d'un point de vue personnel de ce que je représente littéralement, mais aussi en raison de la façon dont cela affecte les gens. Pouvez-vous expliquer la différence entre les deux, ou nous donner une expérience d'un stand versus une position ?
Peter:
Oui. Certainement. Il y a pas mal de distinctions linguistiques que j'utilise dans le livre parce que lorsque nous avons des distinctions linguistiques, cela nous aide à avoir des conversations différentes, et alors nous pouvons obtenir des résultats différents. Se tenir debout est l'une des distinctions que j'ai acquises au cours de mes années. C'est très facile. Eh bien, une position est contre quelque chose. Un stand est pour quelque chose. Alors creusons un peu cela.
Le meilleur exemple, en fait, est que nous avons des rues très étroites. Nous vivons à la campagne ici en Angleterre, et il y a une route étroite qui mène à travers champs jusqu'à notre village. Il n'y a vraiment assez d'espace que pour un véhicule allant dans chaque direction. Parfois, vous aurez deux véhicules. Ils se toucheront presque pare-chocs contre pare-chocs, et bien souvent, leurs chauffeurs prendront position contre l'autre personne. On dirait que tu conduisais trop vite. Mon parcours est plus important que le vôtre. Vous devez revenir en arrière jusqu'au lieu de passage. Qu'arrive-t-il avec les positions, nous sommes de plus en plus ancrés dans ces positions.
Mais alors, de temps en temps, une de ces personnes fait immédiatement marche arrière jusqu'à l'endroit qui passe, parce que cette personne, elle a un stand, et ce stand est pour être courtois sur la route. Ce qui est vraiment intéressant, c'est que dès qu'elle recule à cause de sa position, la position de l'autre gars se dissout immédiatement car la position ne peut exister que lorsqu'il y a une contre-position.
Mais qu'arrive-t-il au stand de la dame? C'est en fait intensifié. Cela devient davantage son fondement au fur et à mesure qu'elle le pratique, et cela ne dépend de personne ni de quoi que ce soit d'autre pour exister. La raison pour laquelle la position sur quelque chose est si importante est qu'en termes de leadership, en particulier lorsque nous menons en territoire inconnu ou en période de crise, avoir une compréhension très claire de ce que nous défendons, et il pourrait y avoir beaucoup de choses que nous défendons car, mais en ayant une compréhension claire de cela, cela nous donne le garde-corps, la main courante dont nous avons besoin pour déterminer dans quelle direction aller lorsque nous sommes en territoire inconnu, pour mieux diriger. C'est donc la position et la distinction du stand. Ils sont vraiment importants.
Sara :
J'ai quelques questions à ce sujet, à la fois du côté de la personne qui prend position et de la personne qui prend position. Qu'est-ce qui nous empêche de passer de la position à la position debout, à part ne pas penser de cette façon ? Quelles sont les qualités émotionnelles sous-jacentes qui nous empêchent ou nous enferment dans notre position ?
Peter:
Tout. Tout ce qui est important pour nous dans la vie est motivé par l'une des deux choses. C'est motivé par la peur, ou c'est motivé par l'amour. Maintenant, dès que je mentionne le mot d'amour, les gens d'affaires reculent un peu. Mais j'y reviendrai. À quoi ressemble la peur, comment la peur se manifeste dans nos vies, c'est souvent l'ego. Quand la pression est là. Dans l'exemple de mes deux voitures qui s'arrêtent pare-chocs contre pare-chocs, tout tourne autour de moi. Je pense que l'ego signifie I en grec. Nous écartons les autres.
La colère se transforme aussi en peur. Ou nous voyons le monde comme un lieu de rareté. Ou nous pourrions aller dans l'autre sens, la timidité. Le problème avec la peur est que la peur est déclenchée en nous lorsque notre vie, nos moyens de subsistance, notre statut ou notre réputation sont menacés. La peur peut être bonne. Si nous sommes sur le point de sortir sur la route et que nous voyons soudainement une voiture, cette peur nous fera réagir et nous sauvera probablement la vie. Mais la peur peut faire obstacle lorsqu'il s'agit en fait de notre gagne-pain, de notre statut ou de notre réputation. Il y a le déclencheur.
Mais alors nous avons l'amour. Lorsque nous nous débarrassons de l'amour, eh bien, nous avons une vision du monde des opportunités et des possibilités, de l'espoir. Nous avons une vision du monde où nous sommes au service des autres. Il ne s'agit pas de moi. Au lieu de l'ego, nous avons ce que j'appelle une humble confiance, où nous avons l'humilité d'écouter les autres, et pourtant nous sommes confiants d'être décisifs et concentrés peut-être sur notre position, notre engagement, où nous allons.
Ce qui est intéressant entre l'amour et la peur, c'est que nous avons le choix. Nous avons toujours le choix quant à l'endroit où nous allons nous trier. Nous pouvons nous débrouiller avec la peur comme dans la personne qui prend votre position s'écarte de mon chemin. Ou nous pouvons choisir de nous séparer de l'amour, d'une position dans ce en quoi nous croyons. Ce qui rejoint ces choses, c'est le courage. Le courage ne peut exister sans peur, mais le courage ne peut être soutenu que par l'amour.
Prenons l'une de ces situations extrêmes, en cas d'urgence dans un avion, ou en emmenant des gens au combat. Quiconque n'a pas peur dans ces situations, eh bien, vous avez probablement besoin d'un petit examen de la tête. Mais cela engendre le courage, et les gens continuent, dans ces cas de situation de combat, à se mettre en danger pour l'amour des gens qui les entourent. C'est ce qui doit avancer. Pas peur. C'est l'amour.
C'est la même chose avec les terribles photographies et vidéos que nous voyons de femmes typiquement serrant leur jeune enfant alors qu'elles s'échappent d'une région déchirée par la guerre comme la Syrie. La peur de ce qui pourrait arriver s'ils restent les déclenche. Mais ensuite, ils trouvent le courage et l'amour de leur enfant pour entrer dans l'inconnu et fuir vers des zones, espérons-le, plus sûres. C'est donc la clé. C'est ce qui motive... Si nous le permettons, si nous le choisissons, nous pouvons être guidés par l'amour. Et c'est beaucoup plus générateur que la peur. C'est donc le côté émotionnel.
Sara :
Pouvez-vous me donner un exemple, du point de vue du leadership, de la façon dont vous ou vous avez observé quelqu'un prendre position qui a permis aux gens de passer de la peur à l'amour ? Si je suis dans une situation où les deux sont présents et que je dirige, je suis dans cet état de leadership et j'ai besoin que ce groupe passe d'un scénario à l'autre, comment prendre position aide-t-il les autres ?
Peter:
Eh bien, l'exemple qui me vient immédiatement à l'esprit, Sara, c'est quand j'étais commandant pendant la guerre d'Irak en 2003. J'avais 200 personnes sous ma garde. Nous étions en Arabie Saoudite. Notre travail, ce n'était pas très excitant, à certains égards. Ce n'était pas un avion percutant. Nous avons piloté un gros avion, à peu près de la taille d'un 737, plein de carburant, d'essence, pour donner où se trouvent nos ravitailleurs. Nous avons donc donné ce carburant à des avions de chasse dans les airs. Nous étions sans défense. Nous n'avions pas d'armes et de canons anti-aériens pour nous tirer dessus depuis le sol, ce qui était un peu agaçant au bout d'un moment. Mais, heureusement, ils ne nous frappaient pas très souvent. Alors oui, nous avions peur, j'en suis sûr. Mais j'étais leur chef.
C'est là une distinction que j'ai relevée de Seth Godin, en fait, ce qui a été un énorme soulagement quand j'en ai entendu parler, car elle remplissait une pièce manquante de mon puzzle. Et c'était la différence entre être authentique et être… eh bien, avoir de l'intégrité. Nous entendons beaucoup, en particulier dans les entreprises et les conversations de direction, parler d'authenticité. Mais, comme le dit Seth, on perd le droit d'être authentique quand on a environ quatre ans. Un enfant de quatre ans est authentique, crie parce qu'il a faim, parce que quelque chose lui fait mal, ou parce qu'il veut attirer l'attention. Mais plus tard, nous devons y mettre un filtre.
C'est particulièrement le cas lorsque vous êtes dans un rôle de leadership. Vous avez ce poste de direction où les gens s'attendent à ce que vous dirigez. J'aurais pu être absolument authentique et partager mes peurs, mes inquiétudes, mes appréhensions avec le reste de mon équipe, mais cela n'aurait pas été à leur service. Je devais avoir l'intégrité du rôle qui m'avait été confié, et cela impliquait de mettre un filtre sur.
Cela revient à ta question, Sara, parce que je devais avoir cette intégrité pour partager une position avec mon peuple. Et cette position était que j'avais besoin de tout le monde, des techniciens d'aéronefs aux pilotes d'aéronefs et à l'équipage, pour faire leur travail, parce que les gens comptaient sur le carburant qu'ils donneraient aux avions de combat. La raison pour laquelle ils comptent sur les avions de chasse pour obtenir leur carburant, c'est que les gens qui portaient des uniformes britanniques, américains et australiens au sol en Irak comptaient sur le soutien aérien que nous pouvions leur fournir. Si nous ne leur donnions pas ce soutien aérien, ils mourraient probablement.
Donc, en termes très simples, très similaires à cela, c'est ce que j'ai dit à mes gens, parce qu'ils avaient besoin d'un signal clair. Dans tout le bruit de ce qui se passait, la politique et les journaux, ils avaient besoin d'un signal clair de ce que nous faisons ici ? A quoi peut-on s'accrocher ? Quelle est notre position ? Je n'avais pas cette langue à l'époque. Mais par chance, peut-être plus que par jugement, je leur ai donné cette position. Parce que cela venait vraiment de moi, ils m'ont cru. Ensuite, cela leur a donné l'énergie, le support dont ils pouvaient aussi se nourrir. Comme vous le savez, Sara, tout ce qui a vraiment à voir avec le leadership, ça commence toujours ici. C'est l'exemple qui me vient à l'esprit.
Sara :
Vous avez mentionné que cela pourrait être ce que nous disons ou ce que nous articulons. Je vais donner à tout le monde une raison d'être dans ce moment. Nous avons peut-être discuté de ce qui rend cela difficile en interne. Vous avez mentionné l'expression, l'humble confiance. Ce n'est donc pas seulement que je prends position. C'est aussi cette idée que je le fais d'une manière particulière qui attire les gens vers moi, et non pas comme le fait une position, m'éloigne des autres. Pouvez-vous nous dire comment vous définissez l'humble confiance ? Comment l'acquérir ? D'où est ce que ça vient? Pourquoi ce concept est-il important ?
Peter:
L'une des choses les plus importantes pour moi avec une humble confiance est la volonté d'écouter. Bien souvent, nous avons cette idée en tête que pour diriger avec succès, nous devons avoir la réponse. Mais, en réalité, si votre leadership dépend de votre connaissance de la réponse, vous devenez le rétrécissement du tuyau. Votre équipe ne peut progresser qu'aussi vite que vous. Cependant, si vous vous sentez à l'aise avec le leadership lorsque vous ne connaissez pas la réponse et que vous créez plutôt un espace où les autres peuvent vous aider à le comprendre, alors vous êtes plus susceptible d'accélérer votre équipe beaucoup plus loin et beaucoup plus rapidement que vous le feriez autrement.
L'écoute est un concept vraiment clé de l'humble confiance, mais très rapidement, un excellent exemple d'humble confiance en action pour moi a eu lieu peu de temps après mon 25e anniversaire. J'étais copilote et copilote aux commandes de ces jets de passagers. Nous avions volé jusqu'à Nairobi au Kenya. Nous avons fait notre approche vers 7h00 du matin. A quelques milles de l'atterrissage, nous posons les roues comme vous le faites sur les avions, à environ huit milles de l'atterrissage. Les roues mettent environ 30 secondes à descendre et vous obtenez trois voyants verts lorsqu'elles sont verrouillées en position d'atterrissage. Nous avons eu un feu vert pour la roue avant, un feu vert pour la roue droite, mais il reste un feu rouge pour la roue gauche, ce qui signifie que la roue gauche n'était pas descendue.
Pour faire court, nous avons passé environ deux heures et demie avec l'excès de carburant que nous avions à essayer de faire cette roue. Il ne voulait pas descendre. Tous les exercices à sécurité intégrée que nous avions, cela n'a pas fonctionné. Nous devions donc briefer les 140 passagers que nous allions devoir atterrir en catastrophe, ce dont, comme vous pouvez l'imaginer, ils étaient ravis. Nous n'étions pas trop en colère non plus. Mais en ce moment, où nous avons tout essayé, le capitaine, Tony Webb, c'était un capitaine expérimenté, et il menait avec une humble confiance. Il s'est tourné vers moi et m'a dit : « Peter, je veux que tu fasses voler l'atterrissage en catastrophe.
Maintenant, quiconque ne connaît pas le contexte plus large de cela penserait, eh bien, attendez. Le capitaine n'abdiquait-il pas sa responsabilité ? Était-il incertain ? Était-il timide ? Avait-il peur ? Non, rien de tout ça. Le contexte plus large était que même si Tony était un capitaine très expérimenté, il n'avait pas cette expérience sur ce type d'avion. Moi, d'un autre côté, j'avais passé des milliers d'heures sur cet avion, ce type particulier. J'étais aussi, à l'époque, au sommet de mon art. J'étais l'un des rares pilotes à avoir fait voler notre premier ministre, l'équivalent britannique de l'Air Force One. De plus, il se trouve que deux semaines auparavant, j'étais dans le simulateur pour m'entraîner à des atterrissages forcés. C'était donc un très bon choix à faire. Mais il a fallu une humble confiance.
L'humble confiance ne consiste pas à être timide. Il avait écouté tous les commentaires. Nous avions essayé tout ce que nous pouvions, puis il s'est dit, d'accord, Peter est le mieux équipé pour voler. Je vais maintenant aider Peter à faire ce travail parce qu'il était motivé par l'amour de son stand, qui était de prendre soin de tout le monde dans cet avion. Quelle est la meilleure chance que nous ayons de nous en sortir ? Il n'était pas du tout timide. Il était décisif, et il était résolu. Il m'a donné le soutien dont j'avais besoin pour piloter l'approche. Et, au fait, mon respect pour Tony après a explosé, parce que c'était un gros appel. Ça a marché.
Sara :
Allez-vous nous laisser en suspens ? Que s'est-il passé?
Peter:
Oh, c'est vrai. Donc-
Sara :
Tu es là, donc je suppose que ça a marché.
Peter:
Ça a marché. Nous avons effectué l'approche, ou j'ai effectué l'approche, et environ 30 à 45 secondes après l'atterrissage, il y a eu un bruit sourd. Pour une raison inconnue, nous ne savons pas à ce jour, nous avons eu un feu vert, et cette roue sous l'aile gauche est descendue et s'est verrouillée en position. J'ai fait l'un des atterrissages les plus doux que je pense avoir jamais fait. Donc voilà. Puis nous sommes allés au bar. Ça a marché. Mais cela, pour moi, est un excellent exemple d'humble confiance parce qu'il aurait été si facile pour l'ego d'intervenir et pour Tony de dire : « Eh bien, je vais le faire. » Tout le monde autour de lui aurait su que vous n'êtes probablement pas la meilleure personne pour faire ça. Donc pas humble confiance.
Sara :
Oui. J'imagine que l'attente, lorsque nous portons un titre ou un rôle particulier, l'une des choses qui gêne est que les gens s'attendent à ce que je sois celui qui prenne la décision difficile, ou s'attendent à ce que je sois celui qui fait le crash atterrissage. Et oui, l'ego, mais aussi peut-être quelque chose qui est ma perception qui n'est pas vraiment vrai.
Peter:
Oui. Les perceptions sont une bonne chose, n'est-ce pas ? Je pense qu'avoir une compréhension très claire de ce que nous défendons dans ce cas, mettre tout le monde sur le terrain en toute sécurité, cela nous ramène à une partie précédente de notre conversation, Sara. C'est la main courante importante dont nous avons besoin en ces temps-là, car elle nous donne la clarté de pensée dont nous avons besoin pour prendre les meilleures décisions possibles sur le moment, en particulier en temps de crise ou dans des situations qui sont nouvelles pour nous. Alors oui, tout revient à la barre.
Sara :
Que diriez-vous aux personnes qui ont des difficultés à traduire depuis un cockpit, les rôles sont très clairement définis. Vous avez des titres comme capitaine et tout. Si vous êtes dans un environnement où vous n'êtes pas le leader ou qui est au mieux trouble, ces principes s'appliquent-ils et comment ?
Peter:
Absolument. Le livre, c'est un guide pratique. De la même manière que je partage beaucoup d'histoires de mon parcours, les histoires sont là dans un but précis, pour faire ressortir un thème ou une idée de leadership. Mais de la même manière, je reconnais que les gens vont être à différentes étapes de leur carrière. J'ai donc repris un peu la métaphore du vol. La raison pour laquelle voler est, à mon avis, une très bonne métaphore, c'est parce que le poste de pilotage d'un avion est comme un microcosme de leadership. Vous obtenez le meilleur leadership que j'aie jamais vu, et, franchement, vous pouvez aussi obtenir un leadership assez médiocre. C'est donc un bon véhicule pour partager ces idées de leadership.
À la fin de chaque chapitre principal du livre, j'ai partagé certaines choses à considérer en termes de mise en œuvre des idées que j'ai partagées dans ce chapitre. Je le divise en quatre sections. Le premier est Apprendre à voler. Le second est Voler. Et puis nous avons Enseigner aux autres à voler, et enfin, Diriger depuis le Jumpseat. Tout d'abord, Apprendre à voler, ce serait peut-être des gens à un stade plus précoce de leur vie, où ils essaient de comprendre ce qui est vraiment, vraiment important pour eux, ce qui est vraiment important dans la vie. Pour certains d'entre nous, cela vient assez tôt. Pour d'autres, cela prend encore quelques années. Mais jusqu'à ce que nous soyons vraiment clairs sur ce qui est important pour nous, alors il est difficile d'identifier quelles sont nos positions et quels engagements nous allons prendre. Par conséquent, il est plus difficile de diriger les autres. Mais la plupart d'entre nous y arriveront.
Ensuite, nous passons à l'étape suivante, Flying. C'est l'équivalent, peut-être, d'être vraiment bon dans un travail particulier. Vous avez été embauché par une entreprise pour faire ce travail. Voler, c'est quand vous êtes dans le flux. Vous êtes vraiment bon dans ce domaine et vous vous y épanouissez. Vous pratiquez ce que vous représentez. Vous exercez vos compétences. Nous serons probablement promus si nous sommes vraiment bons. Et puis nous entrons dans l'étape que j'appelle Apprendre aux autres à voler. Eh bien, il y a de fortes chances que nous ne nous concentrions pas sur la programmation informatique si c'était notre travail d'origine. Nous nous occupons maintenant des personnes qui remplissent ce rôle. Nous devons leur apprendre à voler et commencer à les soulever. L'attention se déplace davantage de nous-mêmes vers les autres.
Mais ensuite, finalement, nous arriverons à un stade où nous sommes très supérieurs dans l'entreprise, ou nous prenons un grand pas en arrière. Je vais parler à un PDG d'une entreprise dans quelques semaines qui prend sa retraite de son entreprise. Nous partons tous à un moment donné. Mais c'est à ce moment-là que nous dirigeons depuis le Jumpseat et que nous pouvons rassembler toutes ces idées. Le kicker ou la chose intéressante pour moi, c'est quand j'écrivais ceci, j'ai soudain réalisé, vous savez quoi ? Nous ne sommes pas tous sur cette piste linéaire. Dans certains domaines de notre vie, nous pourrions apprendre aux autres à voler. Mais dans d'autres domaines de la vie, nous pourrions encore apprendre à voler nous-mêmes.
Un grand leader avec qui j'ai travaillé, le lieutenant-général Sir James Dutton, un militaire très, très haut placé et ancien gouverneur de la reine à Gibraltar, le pays de Gibraltar, j'ai travaillé avec lui il y a plus de 20 ans, et il a élevé d'autres personnes. Il était tout à fait en mode leader depuis le strapontin. Mais au cours des derniers mois, j'ai travaillé avec lui alors qu'il était en train de devenir conférencier. Alors il réapprend à voler, et il est cet aîné. Nous sommes donc sur des pistes différentes sur différentes parties de nos vies. Il y a des choses que nous pouvons mettre en pratique, eh bien, autour de la direction depuis le strapontin, peu importe où nous en sommes sur ces pistes dans la vie.
Sara :
Eh bien, je pense que l'un des domaines dans lesquels les gens, moi y compris, apprennent perpétuellement à voler est celui de la parentalité. Pour ceux d'entre nous qui ont des enfants, vous racontez certainement des histoires dans le livre. Pourriez-vous nous donner un exemple d'où vous avez pris une partie de cela dans votre parcours parental, en particulier autour du concept de changement de contexte, qui est une autre compétence qui se trouve dans le livre ? Comment faire pour nos enfants ? Comment peut-on recadrer la façon dont ils voient certaines situations ?
Peter:
Oui. Eh bien, le contexte est tout. Comme la peur et l'amour, j'aime les choses à deux. Il y a le contexte et le contenu. Le contenu est constitué de toutes les pièces du puzzle sur la table. Cela représente le travail que nous faisons, les choses que nous disons, ce dans quoi nous sommes engagés. Mais alors, le contexte est comme l'image sur la boîte du puzzle. Nous avons besoin de cette image pour voir comment ces pièces du puzzle s'assemblent. En tant que dirigeants, nous devons vraiment nous concentrer sur ce contexte. Parfois, nous devons retourner les pièces du puzzle pour trouver une image différente de l'autre côté. Je veux dire, retournez la boîte du puzzle, et il y a une image différente, et les pièces du puzzle s'assemblent, mais elles ont une signification différente. Donc ça change le contexte.
Une histoire qui me vient à l'esprit en réponse à votre question, Sara, c'est quand mon fils Patrick, il a eu 18 ans. Au Royaume-Uni, quand vous atteignez l'âge de 18 ans, vous pouvez passer d'un petit cyclomoteur à un grand bicyclette. Patrick voulait un gros vélo. Il voulait une Suzuki Bandit qui passerait de zéro à 60 en trois secondes et demie et parcourrait plus de 120 milles.
Sara :
Le rêve de tout parent, non ?
Peter:
Oh mon Dieu. Maintenant, c'est risqué dans de nombreux pays, mais ici, où les rues sont étroites et sinueuses, un des amis de Patrick avait failli perdre la vie quelques années plus tôt. Alors oui, nous étions inquiets. Mon contexte initial est venu de la peur, et aussi, je suis immédiatement allé dans ma tête dans une position qui n'était pas du tout le cas, allez-vous faire cela, c'était ce qui était dans ma tête. Mais si j'avais emprunté cette voie, il est très probable que Patrick aurait pris une contre-position, c'est-à-dire que j'allais le faire. J'ai 18 ans, que ça te plaise ou non. Je veux sortir et voir mes amis, et cela me donne de la mobilité et tout ça.
J'ai donc changé le contexte. En fait, il provenait de ce côté, du côté de l'amour. J'ai pensé, eh bien, quel est l'engagement sous-jacent autour de cette position qui me vient à l'esprit ? Mon engagement sous-jacent était que Patrick soit en sécurité. C'est ce qui me motivait. J'ai donc choisi de diriger avec ça. J'ai dit à Patrick : « Regardez, ce que nous allons faire, c'est que vous pouvez obtenir ce vélo. En fait, j'en ai vu un sur le marché d'occasion. Nous l'achèterons. Il restera dans le hangar jusqu'à ce que nous soyons prêt." J'ai dit : « Vous suivrez toute la formation, et je viendrai faire cette formation avec vous. Mais nous ne ferons pas seulement la formation de base. faire dans ce pays et devenir un cavalier avancé. Nous le ferons aussi ensemble. " Patrick a probablement pensé, tu sais quoi ? Étant un cavalier avancé, cela me semble plutôt bien. Oui.
Sara :
C'est une affaire conclue.
Peter:
Eh bien, et moi aussi. Oui. Mais nous nous sommes engagés dans cette voie, et c'est une formation assez longue. Quelque part, Patrick est venu me voir. Il a dit : « Vous savez quoi ? J'y ai réfléchi. Le temps que j'aie payé l'assurance et tout le reste, le coût de ce vélo, je ne pourrai pas y mettre de l'essence. et allez n'importe où." Il a dit : « Je vais prendre une voiture à la place. » C'est un exemple réel d'un défi de leadership assez difficile qui aurait pu avoir un résultat prévisible si j'avais dirigé avec un poste. Au lieu de cela, j'ai changé le contexte et dirigé à partir d'un stand, et de nombreuses possibilités ont émergé là-bas. Oui, nous nous sommes bien amusés sur la formation que nous avons faite. Cela nous a rapprochés. Nous avons créé des opportunités qui n'auraient peut-être pas existé autrement. C'est exactement la même chose dans les affaires et dans une équipe et, bien, les situations de crise aussi.
Sara :
Une question qui a été soulevée concerne cette idée que dans cette histoire que vous venez de raconter, il y a un peu de risque inhérent. Vous pourriez toujours avoir le vélo, et vous pourriez toujours... Maintenant, vous avez été entraîné. Nous avons convenu que nous allons être en sécurité. Mais peut-être encore qu'un accident arrive, qu'il se termine là où vous l'aviez pensé au tout début. Et le leadership, on dirait que j'ai l'impression de t'avoir entraîné, j'ai l'impression d'être prêt à abandonner le contrôle, mais une erreur se produit. Cela ne se passe pas si bien. Quel est le conseil, l'orientation, pour les dirigeants qui se disent : « Mec, je suis sur le point de vaciller sur ce bord de est-ce que je vous laisse emprunter cette voie alors que vous pourriez finir par ne pas être prêt ? J'ai fait tout ce que j'ai pu. Préparé vous. Vous êtes entraîné. Mais en fait, cela pourrait ne pas se terminer comme vous le souhaitez » ?
Peter:
Ça me fait penser, Sara, à... C'est une autre histoire du livre, parce qu'on se souvient des histoires, n'est-ce pas ? Mais il fut un temps, et c'est à nouveau une histoire volante. J'étais le capitaine de l'avion. J'avais un copilote qui allait bien. Il était parfaitement entraîné, mais il n'avait pas cette expérience. Nous effectuions cette approche à Gander, à Terre-Neuve. Le temps peut être un peu, enfin, pas génial, pour être honnête.
Lorsque vous effectuez une approche vers de nombreux grands aéroports, vous disposez de ce qu'on appelle des indicateurs d'approche de précision. Ce sont quatre feux d'un côté ou de chaque côté de la piste. Ils peuvent montrer du rouge ou du blanc. L'idée est que vous voyiez deux feux rouges et deux feux blancs car cela vous indique que vous êtes sur la bonne pente d'approche pour atterrir en toute sécurité. Si vous voyez trois lumières blanches, vous allez trop haut. Si vous voyez trois feux rouges, vous descendez trop bas. Si vous voyez quatre feux rouges, vous êtes bien trop bas et c'est dangereux.
Le type en question effectuait l'approche, et nous avons commencé avec deux feux rouges et deux feux blancs. Tout bon. Sur la bonne trajectoire d'approche. Mais ensuite, nous avons eu trois feux rouges. Pas trop bon. Descendre. Alors je l'ai appelé. J'ai dit: "Nous allons bas sur l'approche." Il a reconnu qu'il n'avait pas pris les mesures correctives qui consistaient à mettre un peu plus de puissance sur les moteurs, ce qui ralentit votre taux de descente et nous remettrait sur la bonne trajectoire d'approche.
Je l'ai laissé continuer parce que ce n'était pas dangereux à ce moment-là. Mais ensuite, nous sommes arrivés au point où nous avons vu quatre feux rouges. Maintenant, nous sommes encore loin. Nous sommes toujours en sécurité. Mais j'en arrive au point où si je l'avais laissé aller plus loin, en utilisant toutes mes compétences que j'ai, je n'aurais pas pu récupérer la situation. Même alors, je n'ai pas pris le relais car si je l'avais fait, j'aurais crevé son ballon et sa confiance, et c'est une chose très difficile à récupérer. Alors je l'ai rappelé. Il n'a pas pris de mesures correctives et j'ai juste poussé les gaz vers l'avant. Nous sommes revenus à l'état où nous avons vu deux feux rouges et deux blancs, et nous avons atterri en toute sécurité. On en a parlé après, et tout s'est bien passé.
Le but de cette histoire est que chaque fois que nous sommes confrontés à ces situations, nous devons savoir quel est votre moment aux quatre feux rouges ? Quand atteignez-vous ce point où, si vous permettez à l'autre personne de continuer, vous ne pourrez pas récupérer la situation en toute sécurité ? Je donne beaucoup de conseils dans le livre à ce sujet parce que c'est un point vraiment important. Eh bien, la première chose à vous demander est-ce important? Parce que souvent, ça n'a pas d'importance, auquel cas, laissez la personne continuer. Vous pouvez en parler après coup, et ils en tireront des leçons, car nous apprenons tous de nos erreurs, ou nous en avons l'opportunité.
Si cela va vraiment menacer nos vies ou menacer d'autres personnes ou faire échouer notre entreprise, nous devons savoir ce qu'est ce moment de quatre feux rouges afin que nous puissions intervenir, car à ce stade, les besoins de beaucoup l'emportent sur les besoins de quelques-uns, je pense que c'est Spock, n'est-ce pas, de Star Trek ? Mais de toute façon, c'est vrai. C'est là que nous devons être clairs sur ce que nous défendons, ce qui nous guide, cette main courante. Tout comme Tony Webb a reconnu que ce n'était pas lui qui était important sur cet avion quand nous ne pouvions pas descendre les roues. C'était la sécurité des 145 personnes à bord. C'est pourquoi il est si important de savoir quels sont nos stands, et de savoir quels sont nos quatre moments de feux rouges est si important aussi.
Sara :
Nous avons beaucoup parlé d'une variété de concepts différents. Pourriez-vous nous dire quelles sont les trois actions spécifiques que n'importe qui pourrait faire demain ? Si vous vous disiez : "Conceptuellement, je comprends. Je veux passer, peut-être, à plus de direction depuis le strapontin", quelles sont les trois choses tactiques que les gens pourraient faire demain pour progresser ?
Peter:
Sûr. La première chose, c'est que tout dépend de la personne dans le miroir, n'est-ce pas ? La première chose est de réfléchir un peu. Je sais que les gens n'aiment pas réfléchir parce que nous aimons passer à l'action, n'est-ce pas ? Mais il s'agit de déterminer ce qui est vraiment, vraiment important pour vous. Un exemple rapide à ce sujet. Il y a deux ans, j'ai reçu un appel téléphonique de ma femme. Elle avait eu un accident de voiture. Heureusement, elle allait bien, mais elle avait besoin de mon aide. Maintenant, rien ne m'aurait empêché de quitter la maison et de conduire pour aller l'aider. Ce n'était qu'à quelques kilomètres sur la route. Mais rien ne m'aurait gêné. Pourquoi? Parce que la famille est vraiment importante pour moi. C'est quelque chose qui est vraiment important pour beaucoup de gens.
Ce que je trouve intéressant, c'est le feu qui enflamme la société, car lorsque vous êtes connecté à ce qui est vraiment, vraiment important pour vous, il n'y a rien qui va vous gêner. Comme vous le lirez dans le livre, d'autres choses qui sont vraiment importantes pour moi, qui sont apparues au cours de mon autre vie, étaient de ne pas dépendre des autres. Par cela, je veux dire ne pas retenir les autres ou avoir besoin de les appeler, être un fardeau pour les gens. C'est l'une de mes choses qui me motive, quelque chose qui est vraiment important. Une autre est la notion de respect mutuel. Encore une fois, pendant que vous lisez le livre, comprendre cela, en prendre conscience, m'a fait prendre un chemin très différent. En fait, j'ai dû quitter l'université à mi-parcours. Donc, déterminer ce qui est vraiment, vraiment important pour vous est le point de départ parce que c'est le fondement de tout le reste.
Nous pouvons également pratiquer une humble confiance. Nous pouvons pratiquer une humble confiance en écoutant et en veillant à garder cette chose d'ego sous contrôle, et en étant disposés à permettre aux autres de trouver la solution ou une réponse à un défi auquel nous sommes confrontés. Cela peut s'appliquer si nous dirigeons une grande équipe, une petite équipe ou simplement à la maison avec nos enfants. Il s'applique partout. Entraînez-vous à changer de confiance en soi pour l'ego, à être prêt à écouter, mais aussi à rester décisif et concentré sur la raison pour laquelle vous essayez de faire ce que vous essayez de faire en équipe ou en groupe. Oui. Abandonner la notion de vous aurez toujours la réponse.
Et puis, peut-être, une troisième chose est basée sur l'un des autres thèmes clés du livre, qui nourrit un sentiment d'appartenance. C'est absolument essentiel dans une équipe si nous voulons que les gens s'engagent et prennent la responsabilité des choses et dirigent, eh bien, sans attendre qu'on leur dise quoi faire. La façon dont nous cultivons un sentiment d'appartenance montre en fait que nous nous soucions vraiment de nous. Cela va au-delà de l'empathie. C'est vraiment attentionné. Maintenant, à quoi cela ressemble-t-il ? Eh bien, cela peut être souvent quelque chose de très, très simple.
Pendant la guerre en Irak, les personnes sous mon commandement, je trouvais le temps de m'asseoir contre un mur à l'extérieur quelque part dans le désert, avec certaines des personnes les plus juniors en tête-à-tête, et je vérifiais simplement avec elles. Juste quelques minutes. Je veux dire, je ne le faisais pas pour une autre raison que je voulais me connecter avec le gars et vérifier qu'il allait bien, vérifier comment ça se passe à la maison ou ici. Cela mène à quand je parle d'être important. Bien souvent, nous pensons que nous devons faire de grandes choses pour faire une différence significative. Mais c'est souvent la plus petite, la plus petite chose.
C'est comme un caillou dans l'étang. Les ondulations peuvent sortir et aller loin. C'est ce que signifie prendre soin. Nous pouvons jeter ce caillou dans l'étang, et l'effet d'entraînement peut aller bien au-delà de ce que nous pourrions imaginer et espérer. Quand les gens sentent qu'ils appartiennent, quand les gens vers lesquels ils se tournent se soucient vraiment d'eux, alors cela libère le potentiel, l'énergie et la motivation. Ils commencent à s'approvisionner de ce côté de l'équation, du côté de l'amour, pour quelque chose plutôt que de la peur de quelque chose.