Il y a quelques semaines, le PDG de Barry-Wehmiller, Bob Chapman, et le président de Barry-Wehmiller Kyle Chapman a fait une présentation au chapitre de Saint-Louis de l'Association pour la croissance des entreprises.
Le sujet portait sur les entreprises familiales et la transition d'entreprises familiales, mais il s'agissait finalement de bien plus.
Kyle et Bob ont détaillé l'histoire de Barry-Wehmiller - la stratégie commerciale qui nous a amenés à devenir une entreprise de plus de 3 milliards de dollars et notre cheminement vers un véritable leadership humain à partir de la gestion d'entreprise traditionnelle.
Mais ils ont aussi parlé de l'avenir de Barry-Wehmiller. Ils ont parlé de l'entreprise que nous essayons de devenir, un modèle d'entreprise où les personnes, l'objectif et la performance travaillent en harmonie pour offrir de la valeur à toutes les parties prenantes, sans sacrifier l'une à l'autre.
Et ils ont lancé un défi aux entreprises du monde entier : être une force pour le bien dans le monde.
Vous pouvez écouter une version modifiée de la présentation de Kyle et Bob via le lien ci-dessus.
Relevés de notes :
Kyle Chapman:
Barry-Wehmiller est en pleine mutation. Une transformation majeure du leadership, une transformation majeure de la croissance, et vraiment la partie la plus importante, est la transformation majeure de l'impact que nous essayons d'avoir dans le monde. C'est ce que nous voulons que vous repartiez tous avec, pour montrer comment nous pouvons être un exemple de la façon dont les affaires peuvent être une source de bonté dans le monde par rapport à la rupture.
Donc, ce dont nous allons vous parler aujourd'hui, ce sont ces trois choses et un peu comment nous en sommes arrivés là. Quel a été notre voyage ici ? Et vous parler des avantages du modèle commercial que nous avons créé – comment cela a fonctionné pendant la grande récession, la grande pandémie et notre voie à suivre. Et puis nous l'ouvrirons pour quelques questions.
Ces choses transformationnelles sur lesquelles nous travaillons ne vont pas sans obstacles, n'est-ce pas ? Chaque fois que vous dirigez une entreprise familiale et que vous songez à une transition, vous faites face à certaines choses. Maintenant, la bonne chose est que les entreprises familiales sont une partie essentielle de notre économie mondiale, de notre économie américaine. Je pense que cela représente 60 % du PIB, 60 % de la main-d'œuvre, embauchant environ 70 %. C'est incroyable. Mais quand on creuse et qu'on approfondit les statistiques, eh bien, 40 % des entreprises familiales n'ont pas un très bon plan de relève. Environ 30 % passent de la première génération à la deuxième génération et environ 12 % passent de la deuxième à la troisième génération.
Ces statistiques sont nulles là où je me tiens en ce moment. Mon grand-père, William Chapman a repris l'entreprise au milieu des années 60. Techniquement, c'est la première génération. Elle est ensuite rapidement passée, dans les années 70, à mon père, deuxième génération. Numéro trois PDG dans le monde, c'est super. Auteur à succès, plutôt cool. (Je suis) en quelque sorte arrivé comme non classé. Je ne lis pas beaucoup, et j'écris pas très bien, mais... Il n'y a pas de pression pour moi ici, mais ça va. J'apprécie un bon peu de pression. L'ombre que mon père projette ne me fait pas trop froid la nuit. C'est un privilège d'être ici. C'est un privilège d'avoir l'honneur d'essayer de faire passer cela à la troisième génération, et j'expliquerai comment j'essaie de briser un peu ce moule.
Lorsque vous pensez à la croissance que nous essayons de poursuivre, Barry-Wehmiller a été une entreprise centrée sur les fusions et acquisitions. Avant, nous faisions la une des journaux chaque semaine sur les entreprises que nous achetions. Nous avons acheté plus de 115 entreprises. Nous avons déployé plus d'un milliard de dollars de capital, n'est-ce pas ? La plupart des entreprises que nous avons achetées au fil du temps ont été en panne ou sous-performantes. Et nous redonnons vie à ces entreprises avec nos stratégies commerciales. Nous redonnons vie à ces communautés. Mais le marché des fusions et acquisitions est en train de changer. Ce n'est pas aussi facile, à 3 milliards de dollars, d'acheter un tas d'entreprises qui créent de l'échelle, n'est-ce pas ?
Nous avons du capital-investissement qui a infiltré notre entreprise, fait grimper les valorisations boursières de 12 à 14 fois. Je veux dire, nous avons acheté des entreprises dont vous ne pouviez pas multiplier l'EBITDA parce qu'il n'y en avait pas. Le multiple aurait été infini. À 3 milliards de dollars, pour acheter des entreprises, nous devons effectuer des transactions plus importantes, ce qui crée un niveau de risque différent. Il y a un autre vent contraire dans notre transformation, non ? En faisant la transition d'une entreprise familiale, en passant des fusions et acquisitions, nous devons trouver une façon différente de croître que par le passé.
Le plus grand obstacle à notre transformation est le suivant, le travail est la principale cause de stress dans le monde et le stress est la principale cause de crises cardiaques. Donc, nous blessons réellement notre peuple. La plupart des gens diraient que leur superviseur est plus important pour leur santé que leur médecin de soins primaires. En fait, la plupart des gens renonceraient à une augmentation de salaire pour licencier leur patron. C'est triste. Pensez à l'environnement dans lequel nous nous trouvons actuellement. Donc, nous essayons de sortir (et de dire) que les affaires peuvent être la source de bien la plus puissante au monde si nous acceptions l'immense responsabilité du leadership. Si nous pouvions simplement montrer aux gens que nous avons le privilège de diriger que nous pouvons prendre soin d'eux, nous pouvons changer la vision des affaires.
Voilà donc les obstacles auxquels nous sommes confrontés à ce point pivot assez important de notre organisation et nous sommes prêts à relever le défi, je crois. Je vais prendre un peu de recul. Papa, quelque chose que tu voulais dire à ce sujet ?
Bob Chapman :
Eh bien, je dirais à ce public – les gens chargés des fusions et acquisitions – pensez-vous aux personnes dans les organisations que vous envisagez d'acquérir, et les regardez-vous et dites-vous que vous pouvez leur donner un avenir meilleur. Regardez-vous les gens, l'accord ou l'économie ? Alors, vraiment, nous voulons pouvoir adopter de nouvelles entreprises et leur dire qu'elles ont un avenir meilleur avec nous. Très souvent, les gens pleurent lorsque nous achetons leur entreprise parce qu'ils n'arrivent pas à croire qu'ils peuvent enfin travailler pour une entreprise qui se soucie d'eux. Malheureusement, encore une fois, nous avons lancé les Forsyth Partners parce que je craignais que cette concentration sur l'achat à un dollar, la vente à 4 $, l'utilisation de votre capital, le retournement ne détruise ce pays.
N'oubliez pas que 88 % de tous les habitants de ce pays ont l'impression de travailler pour une organisation qui ne se soucie pas d'eux. Ce sont vos enfants, vos parents, vos amis, vos voisins. D'accord. Encore une fois, comme l'a dit Kyle, 65% de toutes les personnes renonceraient à une augmentation de salaire s'ils pouvaient licencier leur patron. Pourquoi voulez-vous que vos enfants se lancent un jour en affaires et soient achetés par l'une de vos entreprises et achetés, retournés et dépouillés ? Je vous dirais que nous avons vu cette évolution vers un leadership véritablement humain comme une force puissante pour le bien dans le monde, car nous avons des personnes sous nos soins 40 heures par semaine.
Lorsque vous regardez vos offres, pouvez-vous regarder les personnes dans cette organisation que vous acquérez en disant, sous nos soins, vous avez un avenir meilleur. C'est la norme de diligence à laquelle j'aimerais que vous réfléchissiez.
Kyle Chapman:
Absolument. Eh bien, merci. Eh bien, mettons en contexte qui nous sommes. Barry-Wehmiller peut être considéré comme une organisation très complexe. J'aime rester simple. Nous exploitons cinq plates-formes avec une sorte de plate-forme de conseil en pleine croissance, Chapman & Co. Nous avons des participants ici aujourd'hui. Nous exploitons trois entreprises d'équipement et une entreprise de services, puis nous avons BW Forsyth Partners. L'équipement que nous fabriquons, ce sont des remplissages, des bouchons, des étiquettes, c'est notre équipement d'emballage. Nous touchons tout ce que vous touchez tous. Nous fabriquons quotidiennement tout ce que vous touchez. Nous fabriquons également des équipements, et c'est dans notre division papier que nous fabriquons du carton ondulé.
En fait, nous fabriquons le carton ondulé, nous le plions, nous l'imprimons. Je suis sûr que vous en avez vu sur le pas de votre porte d'Amazon. Nous avons également une grande plate-forme de conversion où nous fabriquons des équipements qui fabriquent du papier toilette. Nous aimons appeler un papier hygiénique. Cela le rend un peu plus sophistiqué, mais c'est un fantastique ...
Bob Chapman :
Oh, nous vous avons probablement dit bonjour ce matin.
Kyle Chapman:
Et puis nous avons un Design Group, qui est notre société de conseil en ingénierie, où nous intervenons et conseillons certaines des plus grandes organisations sur la mise en place d'installations de fabrication, etc.
Bob Chapman :
Parce que vous êtes tous de Saint-Louis et que la plupart d'entre vous connaissent Emerson Electric. Dans ma jeunesse, j'ai étudié Emerson Electric, Chuck Knight, pendant des années. J'ai étudié comment il achetait des entreprises, etc. Il était mon mentor en matière de modèle commercial, et le mot équilibre est venu de l'intense concentration d'Emerson Electric sur l'équilibre.
Kyle Chapman:
On va beaucoup parler d'équilibre, mais comme vous pouvez le voir, nous avons cette plateforme. Mais quand j'y pense, un tiers de notre activité provient d'équipements de haute technologie. Un tiers de notre activité provient de l'assistance à cet équipement sur le terrain, et un tiers de notre activité se situe dans les services de conseil. J'ai un cerveau simple, je peux comprendre ça. Ce que nous faisons sur chaque marché dépend de nos dirigeants locaux. C'est à ce moment-là que vous pensez à notre entreprise et à notre stratégie commerciale, c'est vraiment ce que nous faisons.
Nous avons plus d'une centaine de sites à travers le monde dans 28 pays différents. Nous aimons nous considérer comme des bâtisseurs de personnes et d'entreprises, et nous essayons de le renforcer. Vous pouvez gérer des organisations avec des personnes, des performances et une harmonie, sans sacrifier l'une à l'autre. Nous allons passer beaucoup plus de temps là-dessus.
Bob Chapman :
Je vais ajouter à cela. J'ai été interviewé par des professeurs de l'université de Washington, Organizational Development of Professors il y a quelques années. Entretien d'une heure et demie. À la fin de l'entretien, ils ont dit : « Vous êtes le premier PDG à qui j'aie jamais parlé et qui n'a jamais parlé de votre produit ». J'ai dit: "Je parle de notre produit depuis une heure et demie, c'est notre peuple. Je n'irai pas dans la tombe fier des machines que nous construisons. J'irai dans ma tombe fier des gens qui a construit cette machine." Ainsi, nous nous concentrons sur nos employés. C'est ce qu'on appelle les gens, le but et la performance.
Cela commence par notre responsabilité envers vos enfants qui peuvent travailler pour nous un jour, ou vos amis ou collègues autour d'un objectif qui les inspire, puis nous devons créer de la valeur. Donc, ce sont les trois P, les personnes, le but et la performance, mais tout commence avec des personnes, pas des chiffres.
Kyle Chapman:
Comment est-ce qu'on est arrivés ici? Cela a été un long voyage. Je le faisais récemment parce que nous venons d'avoir une année record et que nous réfléchissions au fait que cette année record a duré des décennies. Il y a quelques points de pivot que Barry-Wehmiller a eu dans le passé. Il y a cette phase de pré-IPO, sur laquelle une étude de cas de Harvard a été écrite. Mais en 1987, papa a pris un public, a pris une partie de notre entreprise et l'a scindée. Mais avant cela, papa a appris beaucoup de ses compétences en leadership ou en gestion, c'était la gestion de la force brute. Il avait une entreprise malade desservant un marché malade avec des clients concentrés.
Il a pu trouver des éléments de croissance, des domaines qu'il pensait être assez rentables qui ont fini par revenir et le mordre. Au milieu des années 80, il a vécu de la paie à la paie et a pu rassembler une entreprise que quelqu'un d'autre appréciait plus que lui, heureusement, et cela a sauvé l'organisation. Dans ces hauts et ces bas, dans ces combats et cette masse salariale, il a appris bon nombre des leçons qui ont alimenté nos stratégies pour l'avenir.
Bob Chapman :
En 1986, nous étions environ 55 millions de ventes, assez faibles. J'ai commencé à faire des acquisitions sans argent. Qu'achetez-vous quand vous n'avez pas d'argent ? Des choses que personne d'autre ne veut. D'accord? J'ai refait quelques acquisitions, j'ai eu environ 35 de nos 55 millions, et mon équipe anglaise est venue et m'a dit, peut-être que nous pourrions céder notre part de l'entreprise, qui était les acquisitions et vous pourriez rembourser votre dette parce que je ne pouvais pas emprunter 5 millions à l'époque.
Nous avons regroupé ces sociétés que nous avons achetées et qui étaient chacune des entreprises extrêmement peu attrayantes, et nous les avons rassemblées et avons eu une introduction en bourse massivement réussie à la bourse de Londres. C'était tellement phénoménal qu'Harvard ait écrit une étude de cas à ce sujet que j'ai commencé à enseigner. Nous avons constitué un groupe d'entreprises. La société dont Kyle parle aujourd'hui a vraiment renaît en 1988 après cette offre publique. En gros, je vous dirais, je me suis assis pendant probablement neuf mois, j'ai compté les 28 millions que j'avais en banque parce que je n'y croyais pas. Je n'avais aucune dette et j'ai eu la chance de recommencer.
J'ai conçu un modèle d'entreprise à partir des erreurs et des expériences que j'ai eues dans les années 80 qui reflète maintenant l'entreprise dont nous parlons aujourd'hui. Donc, nous avons eu une chance de recommencer, mais maintenant nous avions un peu d'argent, aucune dette et un peu d'expérience. L'entreprise que nous avons aujourd'hui était encore une fois, l'entreprise historique de laveur de bouteilles et de pasteurisateur, ne faisait pas partie de l'offre publique, et c'était la base. Ensuite, nous avions 28 millions en banque et aucune dette. C'est là que nous avons commencé, 20 millions de dollars en 1988.
Kyle Chapman:
J'apprécie toujours de faire une pause à cette étape car cela devient un peu égoïste pour moi. C'est là que j'aime dire que le vrai Barry-Wehmiller a été construit. Cela fait de papa la première génération et moi la deuxième génération, donc les statistiques sont trois fois plus probables que nous allons réussir. J'aime penser à Barry-Wehmiller 1.0 comme à une autre affaire avec laquelle je n'avais rien à voir. Comme papa l'a dit, il a passé environ six mois à compter l'argent - je veux dire à définir la stratégie - pour l'avenir de l'entreprise.
Ce qu'il avait appris, c'est qu'avoir une seule ligne de produits, une seule technologie, un seul client n'est pas une bonne stratégie commerciale. Au lieu de cela, il voulait créer une entreprise d'équipement d'emballage de 100 millions de dollars fondée sur un équilibre entre les clients, les marchés, les technologies et les prix. Alors, il a commencé à faire ça, probablement le plan stratégique original de Barry-Wehmiller et ce que nous voulions devenir. Cela s'est produit à la fin des années 80 et dans les années 90. Mais à la fin des années 90, si quelqu'un a lu le livre Tout le monde compte, vous verrez qu'il a commencé à avoir une série d'épiphanies.
L'un d'eux était à la fin des années 90 avec une équipe de service client. Nous avons réalisé que les affaires pouvaient être amusantes si nous les incitions s'ils étaient enthousiasmés par le travail. Tout comme les gens sont excités à l'idée de regarder la folie de mars. Nous avons créé des jeux compétitifs, etc. C'était l'un des premiers signes de mon père de ce que cela pourrait être de redonner aux gens.
Puis, alors que nous avancions dans les années 2000, nous avons commencé à nous diversifier. Maintenant, je ne dirais pas que c'était une diversification intentionnelle. Nous étions une diversification opportuniste. Nous sommes entrés dans le marché du carton ondulé dont j'ai parlé, nous sommes entrés dans le marché du papier tissu dont j'ai parlé.
Nous avons lancé BW Forsyth Partners, mais la chose vraiment cool qui se passait du début des années 2000 jusqu'à la fin – parce que ce qui est vraiment important, c'est que notre élan culturel se construisait. Nous avons lancé nos principes directeurs de leadership. Nous avons lancé une université pour apprendre aux gens à écouter, à se soucier, à diriger. Tout cela s'accumulait, et nous savons tous ce qui s'est passé en 2008, 2009, n'est-ce pas ? La grande récession. Nous aurions pu facilement gâcher une décennie de travail par nos actions. Et nous ne l'avons pas fait. Au lieu de cela, nous avons pris chaque décision à travers le filtre de ce que cela signifiait de mesurer le succès par la façon dont nous avons touché la vie des gens. C'est ainsi qu'ont pris toutes nos décisions pendant la grande récession. Je vous montrerai plus tard comment nous nous en sommes sortis.
Bob Chapman :
Je ne me souviens pas d'une acquisition que j'aie jamais apportée à notre conseil d'administration et qui leur a plu. Sérieusement. L'entreprise de carton ondulé, qui est maintenant notre plus grande entreprise. Quelqu'un nous a donné l'occasion d'examiner cette entreprise du nord du Wisconsin qui était en faillite. Machines qui fabriquent du carton ondulé, environ 88 millions de dollars de chiffre d'affaires.
J'ai vraiment dit: "Non, non, je ne suis pas intéressé." Et ils ont dit : "Oh Bob, tu pourrais vraiment aider cette entreprise." J'ai dit: "Non, non, non, nous sommes dans l'emballage. Je vais rester concentré sur l'emballage." Il a dit : " Bob, tu dois le regarder. " Et ils ont une piste juste au bout de l'usine. Vous pourriez être là-haut et revenir en une journée. J'ai dit: "D'accord, eh bien, nous allons y jeter un coup d'œil." Nous avons volé là-haut, en cinq minutes, nous savions que nous pouvions le réparer.
Je suis allé à mon conseil d'administration, et mon membre le plus ancien du conseil d'administration à l'époque était un gars nommé Bob Lanigan qui était président d'Owens-Illinois, au conseil d'administration de Chrysler-Daimler. Et Bob m'a regardé et a dit : « Bob, personne ne gagne d'argent avec le carton ondulé parce que le carton ondulé suit la fabrication. Ne le faites pas. » J'ai dit : " Bob, je vais le faire et tu vas aimer ça. "
Ce que Kyle décrit est ce que j'appellerais un voyage très éclectique. Il n'y a aucune analyse de rentabilisation, aucun programme de MBA qui dira jamais, acheter des entreprises brisées et les mettre ensemble et créer quelque chose de grand. Notre parcours éclectique et nos acquisitions, je sentais que je savais dans quoi j'étais bon. J'étais doué pour réparer les entreprises qui étaient en difficulté, je devais donc faire ce que je faisais bien.
En même temps – Kyle commence à parler de notre culture – notre culture était tout aussi éclectique. Ce n'était pas un livre que nous lisions, ce n'était pas quelqu'un qui venait réparer quoi que ce soit. Ce que vous allez voir aujourd'hui, c'est cette image d'un parcours parallèle très éclectique de la constitution de ces entreprises qui semblent maintenant phénoménales avec le recul, mais à l'époque, semblent plutôt difficiles. Pourquoi voudriez-vous acheter un tas d'affaires cassées? Assemblez-les et obtenez quelque chose de grand.
Mais encore une fois, la plupart des entreprises, jusqu'à ce que Kyle nous rejoigne, et Ryan, où nous nous sommes lancés dans l'achat d'entreprises avec un avenir meilleur, je vous dirais que nous avons été très challengés. Des entreprises familiales, des investissements en capital-investissement qui échouaient assez souvent et nous intervenions et nous réparions le problème. Nous n'avons jamais déménagé, nous n'avons jamais acheté d'entreprise, fermé et déplacé vers un pays à bas prix. Nous regardons les gens et nous sommes très engagés envers les gens. Donc, voyage très éclectique. Vas-y.
Kyle Chapman:
Si éclectiques, nous avons commencé à vraiment nous développer à la fin des années 2000. Nous sommes sortis de la grande récession parce que notre base d'employés était encore intacte. Nous n'avons laissé partir personne. Nous avons commencé à construire une échelle.
De plus, notre culture prenait tellement d'ampleur que quelqu'un a dit à papa qu'il devrait écrire un livre. Papa ne lit pas non plus beaucoup de livres, alors il a décidé d'en écrire un. Mais c'était... Quand vous faites cela, vous donnez vraiment le ton à votre culture. Vous ne pouvez pas revenir en arrière. C'est écrit. Les gens peuvent le lire et dire : « Hé, qu'est-il arrivé au chapitre six ? C'est vraiment ce qui a galvanisé où nous allons.
Maintenant, c'est là que j'ai commencé à gazouiller un peu plus mon père. J'ai dit : « Papa, la seule façon dont les gens liront votre livre est que nous soyons également performants à un niveau supérieur. allez dire, oh, je sais maintenant pourquoi vous ne pouvez pas vous le permettre parce que vous êtes trop gentil avec votre peuple.
Bob Chapman :
Je vais ajouter un peu de couleur à cela. Tim Sullivan, mon partenaire, en développant cela, vous ne pourriez jamais dire un multiple de l'EBITDA dans un accord que nous avons conclu car ils n'avaient pas d'EBITDA. Nous n'avons jamais parlé de multiples d'EBITDA et notre performance d'EBITDA d'exploitation était importante pour nous car nous disposions de cette méthodologie EVA unique pour développer le cours de notre action. L'appréciation du cours de nos actions a été spectaculaire parce que nous obtenions d'énormes retours sur investissement. Mais si vous le regardez optiquement, comme la plupart des gens, et bien, quel est votre pourcentage d'EBITDA ? À quel point êtes-vous bon ? Et quelle est votre croissance.
Nous n'avions pas l'air aussi bien sous cet angle, mais nous n'avons jamais regardé sous cet angle. Parce que nous avions cette mesure que nos actionnaires aiment, qui est la méthodologie EVA. C'était une raison pour laquelle nous n'avons pas vu quoi...
Alors, Kyle vient du domaine professionnel et dit : "Papa, les gens vont dire, oui, je pourrais être gentil avec les miens si je voulais seulement faire 7 % d'EBITDA." Nous avons réalisé que nous devions améliorer notre jeu pour valider notre culture. C'est devenu notre inspiration. Parce que si vous ne pouvez pas créer l'humain dans la valeur économique et l'harmonie, les gens diront : « Oui, j'aimerais être gentil avec mon peuple, mais je ne peux pas jouer comme ça. »
Kyle Chapman:
Ouais. Et vous pouvez vous voir ce jour-là... Je veux dire, ce n'est pas comme si nous faisions de mauvaises choses. Nous avons doublé notre chiffre d'affaires de 2008 à 2009, mais nous avons lancé ce qu'on appelle notre ère de « changement progressif » où nous nous concentrons vraiment sur l'harmonie entre les gens et la performance, sans sacrifier l'un à l'autre. C'est ainsi que les gens procèdent habituellement. Soit je dois être formidable avec mon peuple et ne me soucie donc pas des profits, soit je vais être impitoyable pour faire des gains, peu importe ce que je dois faire à notre peuple.
Bob Chapman :
Le cours de notre action a augmenté de plus de 14 % par an pendant 25 années consécutives. Nous nous sentions bien, même si Kyle est venu et a dit : "Vous n'êtes pas aussi bon que vous le pensez parce que vous n'êtes pas au niveau de l'industrie." Et nous avons dit : « Eh bien, écoutez, il n'y a aucune raison si nous avons une grande culture qui permet aux gens de partager leurs meilleurs talents avec nous. Nous ne devrions pas dépasser les normes de l'industrie pour valider davantage notre culture auprès de nombreuses personnes. »
Encore une fois, ce n'est qu'une référence pour dire que nous ne sommes pas une organisation à but non lucratif. Nous sommes une organisation créatrice de valeur, avec des valeurs humaines et économiques en harmonie.
Kyle Chapman:
Il a fallu à papa quelques dîners de Thanksgiving pour oublier que je lui disais que son bébé était moche, mais il a finalement surmonté ça et est monté à bord.
Bob Chapman :
C'est mon bébé.
Kyle Chapman:
Ouais. C'est aussi un bon point. Je suis entré directement dans celui-là, n'est-ce pas ?
Bob Chapman :
Oui.
Kyle Chapman:
Ceci est juste un tableau de bord. C'est essentiel, mais vous devez avoir plusieurs scores. Le cours de notre action montait. Il y avait d'autres mesures. Nous devenions un peu insulaires dans la façon dont nous considérions cette entreprise et nous avons donc commencé à chercher ailleurs. Maintenant que vous avez compris qui nous sommes et comment nous en sommes arrivés là, je veux parler un peu plus de l'équilibre. Cela a été si critique pour nous, en particulier lors de quelques-unes des perturbations majeures de notre économie que nous avons connues. Premièrement, comme vous pouvez le voir papa dans les années 80, comme il en parlait, il avait une gamme de produits, une technologie, un marché, et tout était en difficulté.
Bob Chapman :
Permettez-moi d'amplifier cela. Notre plus gros client était Anheuser-Busch. C'était notre premier client en 1901. Nous obtenions toutes leurs entreprises qu'ils développaient. Un jour, un homme a pris sa retraite de l'ingénierie et une personne a été promue de l'intérieur, et il a décidé que cette relation centenaire devait changer. Et du jour au lendemain, nous avons perdu notre plus grande entreprise. Nous n'avons rien fait de différent. Un monsieur a pris sa retraite, et tout d'un coup, nous avons 40 % de nos affaires. Je viens de dire, je ne mettrai plus jamais nos gens dans cette position, jamais, parce que je ne peux rien y faire. J'ai récupéré, je veux dire, j'ai réussi à m'en sortir, mais c'est pourquoi cela a amplifié le travail que Chuck Knight avait partagé avec moi en termes d'équilibre.
Kyle Chapman:
Mais quand nous pensons à l'équilibre, encore une fois, nous avons poursuivi des choses que les autres n'aimaient pas nécessairement ou ne voyaient pas de valeur ou n'étaient pas la chose la plus sexy que nous ayons jamais inventée. Nous ne sommes pas une si grosse entreprise technologique. Je vais mettre quelques images ici. Qu'est-ce que toutes ces choses ont en commun? A, ils sont ennuyeux car tous sortent, du papier toilette, des boîtes brunes, des masques faciaux, des boîtes de conserve, de la nourriture pour animaux de compagnie, des puces semi-conductrices. L'autre chose est qu'ils ont tous été jugés incroyablement essentiels pendant la pandémie et ont explosé en termes de demande pour chacune de ces choses.
La dernière chose qu'ils ont en commun, c'est qu'ils sortent tous de notre équipement ou qu'ils doivent tous faire quelque chose avec nos services, nos services de conseil. Dans la pandémie, nous venons de vivre une année record et c'est grâce à l'équilibre et au business model que nous avons mis en place. C'est un. Nous servons de grands marchés. Ils peuvent être ennuyeux, mais ils sont stables, non ? Ils grandissent. Ils sont mondiaux.
Ce qui est vraiment cool dans ce qui s'est passé pendant la pandémie, c'est la façon dont notre culture s'est à nouveau installée. La façon dont les gens se sont souciés les uns des autres pendant cette pandémie pour garder notre entreprise en bonne santé et protéger la sécurité de nos gens – nous construisions des machines pour Clorox, des lingettes hygiéniques, recevions une incitation spéciale de la Maison Blanche pour les sortir dans un délai plus rapide tous au moment où le COVID faisait rage.
Les membres de notre équipe devaient aller montrer des machines de construction, bras et bras, et le faire. Il a fait preuve d'une créativité, d'une flexibilité et d'un dévouement incroyables. Nous n'avons pas eu à les forcer à le faire. Cela s'est produit de manière organique.
Nous avions notre organisation allemande qui fabrique du matériel d'enveloppes postales. Vous pouvez imaginer à quel point ce marché était bon au moment de la pandémie. Ils ne sont pas restés immobiles. Ils ont fait preuve d'une incroyable agilité, créativité. Ils ont créé une machine à masques faciaux en 90 jours et en ont vendu pour 16 millions de dollars. Créativité incroyable. Pourquoi? Parce qu'ils voulaient bien faire par l'entreprise.
Quand je pense à ce que nous avons vécu cette année, connaîtrions-nous la même croissance robuste, la créativité, l'agilité avec un groupe de membres insatisfaits de l'équipe, un groupe de personnes qui se souciaient plus d'eux-mêmes que du bien plus large de l'organisation ? Non, nous n'aurions pas.
Ce que nous avons vécu cette année nous apporte une joie incroyable, mais ce n'est pas par accident. Culture intentionnelle, modèle d'affaires intentionnel.
Bob Chapman :
Nous sommes très impliqués dans l'industrie des canettes et les canettes en aluminium en termes de durabilité mondiale ont déterminé qu'elles sont beaucoup plus respectueuses de l'environnement que les bouteilles en plastique. Ainsi, la demande de canettes est record. Ainsi, notre plus gros client cette année pendant la COVID était l'industrie des canettes, qui ne peut pas acheter suffisamment de canettes.
Alors, plusieurs, et puis le e-commerce. Vous ne pouvez pas fabriquer assez de boîtes en ce moment pour toutes les expéditions de nuit de carton ondulé. Donc, ce marché que mon directeur m'a dit de ne pas entrer a explosé.
Kyle Chapman:
C'est bien d'avoir un business model équilibré et diversifié, mais s'il ne fonctionne pas dans les pires moments, à quoi ça sert ?
Pendant ce ralentissement de '08/'09, nous avons gagné moins d'argent. Nous n'avons pas perdu d'argent et nous n'avons laissé personne partir. Tous nos concurrents ont perdu des sommes importantes.
Bob Chapman :
Et le cours de notre action a augmenté de 11% en '08/'09. Je vous dirais que notre culture et notre business model ont été testés en '08/'09, le pire choc économique, et nous en sommes sortis très forts.
Kyle Chapman:
Ouais. Alors que nous regardons vers l'avenir, nous commençons vraiment à parler de la construction d'un héritage. Comme je l'ai dit, la transition que nous traversons en ce moment. Je suis président depuis environ un an. Et on pourrait penser, juste compte tenu de notre diversification intentionnelle et de notre culture intentionnelle, nous aurions une planification de succession intentionnelle. Nous ne l'avons pas fait. Cela ne devrait pas être un choc pour vous tous.
J'étais parti sur mon petit bonhomme de chemin, j'étais dans le private equity du côté obscur (désolé, Holly) et j'apprenais un tas de nouveaux modèles commerciaux et de choses. Et puis, je suis allé dans une entreprise détenue par des capitaux privés et j'ai ressenti la pression d'être détenu par des capitaux privés et le court-termisme et des choses comme ça. À l'improviste, on lui a demandé de revenir et de lancer BW Forsyth Partners. Ce que cela a fini par faire a été de fournir une excellente opportunité de développement du leadership pour acheter et construire des organisations.
Bob Chapman :
L'idée de Forsyth Partners est la suivante : et si nous pouvions combiner le meilleur du capital-investissement avec le meilleur de notre investissement stratégique Truely Human Leadership ? Ainsi, l'équité hybride a évolué à partir de cela.
Kyle Chapman:
Absolument. Et au début, c'était un gros bruit de succion de notre part, de Barry-Wehmiller, prenant juste toutes les stratégies et ressources que nous pouvions. Mais nous avons fait 40 acquisitions nous-mêmes et nous sommes passés à environ 750 millions. Et nous avons commencé, c'est à ce moment-là que mon père a dit, Kyle a commencé à dire : « Hé, vos marges d'EBITDA pourraient être plus élevées. » Nous avons commencé à ramener des choses à Barry-Wehmiller.
Il y a environ cinq ans, j'étais le partenaire financier stratégique de mon père. C'était juste une belle façon de dire, j'ai pu dire beaucoup de choses, mais je n'avais aucune responsabilité opérationnelle et les gens n'avaient pas à m'écouter mais ont pu signaler de réelles opportunités de croissance et d'amélioration des performances.
Il y a environ deux ans, mon père a dit : « Très bien, mettons votre argent là où est votre bouche, venez et servez en tant que directeur financier par intérim. » J'étais comme, d'accord, eh bien, je peux donner ça il y a. Donc, nous avons établi tout un programme d'où nous allons faire avancer l'entreprise. C'était en janvier 2020. Nous savons tous ce qui s'est passé en mars 2020. Maintenant, ce qui est intéressant à propos de la pandémie, c'est qu'elle a fourni cette opportunité vraiment unique d'être poussée devant l'organisation. Je contrôlais la trésorerie. Je regardais toutes les mesures sur ce qui allait bien, ce qui n'allait pas, et nous communiquions quotidiennement avec le monde.
Au cours de cette période de huit mois, nous avons eu beaucoup de chance. Il y a eu quelques jours sombres où nous étions comme, est-ce que ce monde se termine? Nos commandes vont-elles s'arrêter ? Et ils ne l'ont pas fait. Avril, mai, tout a commencé à arriver, et nous avons plutôt bien performé pendant cette période. J'ai trouvé un directeur financier très compétent, il est dans la foule aujourd'hui. Alors, Mike Monarchi qui a rejoint, et j'ai dit : « Papa, quelle est la prochaine étape ? Que voulez-vous que je fasse ? Je vais retourner chez Forsyth Partners, peu importe. » Il a dit, eh bien-
Bob Chapman :
En fait, ce n'est pas vraiment ce qui s'est passé.
Kyle Chapman:
Cest ce qui est arrivé. Cest ce qui est arrivé. Ne laissez pas les faits entraver une bonne histoire.
Bob Chapman :
En fait, le conseil est venu me voir et m'a dit : "Bob, tu dois laisser Kyle entrer dans..." Je veux dire, Kyle avait gagné tellement de respect de la part du conseil au cours de cette période de 10 ans et ce qu'il a fait avec Forsyth. Le conseil d'administration est venu me voir et m'a dit : "Tu dois laisser Kyle jouer un rôle plus important." J'ai dit : " Génial. " C'était l'idée du conseil d'administration que nous promouvions Kyle au poste de président et que je devienne PDG. C'était donc la transition parfaite pour Kyle.
Kyle Chapman:
Très bien. Il est l'actionnaire de contrôle et le président du conseil d'administration. Mais il a raison, c'était l'idée du conseil. La transition se passe bien. J'ai la grande chance de travailler avec mon père, mon mentor, mon meilleur ami, un super-héros, et le tout enveloppé dans un seul gars avec qui je travaille. Ça se passe incroyablement bien. Je lui donnerais un A. Pas tout à fait un A plus. Il y a encore quelques jours où il reprend, mais ça se passe très bien.
Bob Chapman :
Je ne suis qu'un simple comptable de Ferguson.
Kyle Chapman:
Ouais. Mais la clé est que si les gens ne croient pas que je peux assumer l'héritage qu'il a construit, c'est vraiment mon objectif est de m'assurer que son héritage s'étend bien au-delà de son temps et que nous pouvons montrer l'entreprise comme une force pour le bien. Si je ne peux pas faire ça, c'est que je ne fais pas mon travail, et donc, quand on réfléchit à la prochaine étape, on parle beaucoup de ce qu'on va changer. Eh bien, qu'est-ce qui ne va pas changer.
Un, ou pourquoi le filtre à travers lequel nous prenons toutes nos décisions, nous mesurons le succès par la façon dont nous touchons la vie des gens ne va pas changer, pas tant que j'ai le privilège de diriger.
Mais ce que nous allons faire, c'est améliorer notre jeu. Nous allons montrer que vous pouvez opérer avec les gens et performer en totale harmonie, et non pas l'un au sacrifice de l'autre. Vous n'avez pas à sacrifier votre personnel pour avoir des finances du premier quartile. C'est là que nous allons et nous allons le prouver. J'ai besoin que vous nous teniez tous responsables de cela parce que c'est notre objectif. L'autre partie est que, lorsque nous pensons à l'expansion, lorsque nous pensons à sortir notre culture de nos quatre murs, je dois le faire pour que mon père et les autres puissent le faire.
Nous avons beaucoup à partager avec le monde et nous devons avoir des gens qui croient en notre modèle commercial, qui nous sommes et où nous allons pour le faire. Ce dont nous aimons parler, c'est que notre modèle économique est ce genre de moteur Ferrari robuste. Vous ne pouvez pas mettre de l'essence de merde dans votre moteur. Notre culture est le carburant premium qui fait que le modèle commercial, le moteur, fonctionne à son plus haut niveau. Ce n'est pas parce que nous avons une grande culture que nous nous débrouillons bien. Ce n'est pas parce que nous avons un bon modèle d'entreprise que nous nous débrouillons bien. C'est une combinaison des deux.
Bob Chapman :
Pour ajouter à cela, j'étais à Harvard où ils présentaient le Barry-Wehmiller. Harvard il y a environ six ans, il y a cinq ans a écrit une étude de cas sur notre culture. Je crois que maintenant tous les étudiants du MBA de Harvard étudient la culture de Barry-Wehmiller. Je suis allé là-bas pour quand il a été présenté à un groupe d'environ cette taille, 160 cadres mondiaux sont venus pour un événement de leadership d'environ un mois à Harvard, et ils ont utilisé notre étude de cas.
Je me suis assis là pendant qu'ils discutaient de l'étude qu'ils avaient faite la nuit précédente. Ils en ont discuté pendant une bonne heure, une heure et demie. A la fin, Jan Rivkin, le président du programme MBA a dit à ce groupe : « Est-ce que Barry-Wehmiller réussit en raison de sa culture ou de sa stratégie ? Et encore une fois, j'étais juste assis là. Je n'avais pas dit un mot. Jan ne m'a pas dit ce qu'il allait me demander. Ils en ont discuté pendant environ 10 minutes de plus, puis ils ont voté. 75 % des personnes interrogées ont déclaré que Barry-Wehmiller réussit grâce à notre culture.
Je me tenais devant ce groupe de dirigeants mondiaux très éminents. J'ai dit : « Je comprends pourquoi vous pensez que c'est vrai, mais ce n'est pas le cas. Barry-Wehmiller a du succès parce que nous avons construit un modèle commercial solide dans les années 1990 et nous sommes restés fidèles à ce modèle, qui est l'équilibre et la prudence. Mais la culture est la Je dirais que je veux que vous partiez, notre objectif est de savoir si vous avez une stratégie commerciale qui donne à vos employés un sentiment d'espoir pour l'avenir ?
Parce que si vous ne concevez pas correctement votre modèle d'entreprise, vous allez blesser les gens. Certaines personnes disent qu'il s'agit de faire monter les bonnes personnes dans le bus. Je ne suis pas d'accord avec ça. Je crois qu'il s'agit de construire un bus sûr, ce qui est votre modèle commercial. Et puis vous avez besoin de chauffeurs qui sont vos leaders qui savent le conduire et savent où ils vont. Et puis toute personne que vous inviterez dans le bus ira bien. Mais notre principale responsabilité en tant que dirigeants est de concevoir un modèle commercial sûr. Cela donne à nos gens une chance d'élever des enfants, d'acheter une maison, de vivre dans un certain sens de sécurité et de confort. Nous vivons dans un environnement de réduction des effectifs, de bon dimensionnement, de restructuration, et cela provoque un niveau élevé de stress et d'anxiété dans ce pays.
Les statistiques que Kyle a dites plus tôt, c'est à cause de nous. D'accord, parce que ce ne sont que des chiffres. La clé est de s'assurer que nous faisons ce qu'il faut pour les personnes que nous avons le privilège de diriger. Pas le travail de diriger, le privilège de diriger. Vous, dans cette pièce, pourriez aider à guérir ce pays. Parce que rappelez-vous, avant la pandémie, nous avions le taux de chômage le plus bas en 50 ans, nous avions une économie forte et nous n'envoyions pas de jeunes hommes et femmes à la guerre dans le monde.
Oui, nous avons eu le plus haut niveau d'anxiété et de dépression que nous ayons jamais eu. Pourquoi? Nous avons eu la paix et la prospérité. Pourquoi aurions-nous de l'anxiété et de la dépression? Parce que les gens se sentent utilisés pour le but de quelqu'un d'autre. Ils ne se sentent pas pris en charge. C'est ce que disent les statistiques. Il ne m'est jamais venu à l'esprit, dans mon éducation, ni dans mon expérience à travers l'Organisation des jeunes présidents, toutes les autres organisations, que la façon dont nous gérons nos entreprises affecterait la façon dont les gens rentrent chez eux et traitent leur conjoint, leurs enfants et leur santé.
Quand vous pensez à ce que vous faites tous dans vos différents rôles dans ce domaine, vous souciez-vous des gens autant que vous vous souciez des chiffres ? Donnez-vous aux gens, si vous avez la chance d'intervenir et d'acquérir une entreprise, pouvez-vous leur offrir un avenir meilleur ? Pouvez-vous les regarder dans les yeux et dire : « Ensemble, nous pouvons faire de bonnes choses. Maintenant, allons-y ». C'est la norme de diligence que nous essayons d'apporter aux entreprises.
La beauté, c'est vous dans cette pièce, si tout le monde dans le pays dans votre rôle dans cette pièce embrassait un côté humain, pas seulement un côté économique, nous pourrions guérir le brisement auquel nous envoyons nos enfants.
Kyle Chapman:
Absolument. C'est probablement la plus grande leçon que vous puissiez retenir. Très bien. Je sais qu'Amy, je pense que je sais que nous avons fait des heures supplémentaires, donc juste pour être clair, et j'apprécie vraiment tout le temps que vous avez tous passé, à écouter notre histoire, tenez-nous à tout ce que nous disons. Nous sommes à un point de pivot assez cool dans notre organisation et apprécions simplement l'opportunité de le partager avec vous.
Conférencier non identifié 1 :
Très bien. Nous allons répondre à quelques questions.
Conférencier non identifié 2 :
Ouais. Kyle, Bob, c'était super. Merci. Évidemment, quand vous entendez votre histoire, il se passe beaucoup de choses. Comment évalueriez-vous individuellement vos capacités à vous tenir responsable des valeurs que vous posez dans la fondation de vos entreprises ?
Kyle Chapman:
Ouais. Je veux dire, c'est un défi tous les jours, non ? Nous sommes aussi bons que la personne assise dans le coin le plus éloigné, dans l'installation la plus éloignée de nous. C'est aussi bien que nous le sommes chaque jour. Si cette personne ne ressent pas notre culture, alors nous ne faisons pas un assez bon travail, et nous n'en sommes pas encore là, honnêtement. Qu'est-ce que je nous donnerais ? Je ne sais pas, un six sur 10. Je pense que nous sommes plus loin que la plupart, mais ce sera un voyage qui se poursuivra pour toujours.
C'est honnêtement, quand vous pensez maintenant, en dépouillant tout cela, qu'il est plus facile de gérer les entreprises de cette façon. Il est plus facile de gérer une entreprise en étant gentil avec les gens, en étant ouvert, en communiquant, en travaillant en équipe. C'est plus simple. Nous avons des affaires trop compliquées.
Le levier financier, comment nous parlons de transactions folles, comment vous gérez les gens, les dirigez, vous avez le genre de hiérarchie bureaucratique qui existe. Nous avons trop compliqué les choses. Il est tellement plus simple de gérer une entreprise de la façon dont nous en parlons, parce que vous êtes simplement là-bas pour gérer des choses que vous savez comment faire fonctionner, traiter les gens comme ils veulent qu'ils soient traités et travailler en équipe. C'est tellement plus simple.
Bob Chapman :
Nous voulons croire que nous pouvons apporter de la valeur à l'entreprise et offrir un avenir meilleur aux gens. C'est ce qui nous anime. J'espère que vous y penserez tous dans vos offres. Pouvez-vous regarder les personnes que vous allez toucher et dire : « Nous pouvons vous offrir un avenir meilleur ? » Ou êtes-vous simplement des ingénieurs financiers qui achètent des actifs, suppriment les coûts, les retournent pour différents multiples ? Parce que c'est ça qui fait mal.
Ce n'est pas le genre d'entreprises pour lesquelles vous voulez que vos enfants aillent travailler un jour, car les gens veulent se sentir valorisés et vous avez une chance de leur montrer que nous nous soucions de vous.