« Qui guérit les guérisseurs ?
C'est une question que le PDG de Barry-Wehmiller, Bob Chapman, a posée en 2019, bien avant la pandémie de COVID-19.
Aujourd'hui, le besoin d'un meilleur leadership dans le domaine de la santé a atteint un point de rupture. Les professionnels de la santé souffrent d'épuisement professionnel et d'autres problèmes de santé mentale et quittent la profession en masse.
Dans cet épisode de notre podcast, les vétérinaires du secteur de la santé Paul DeChant et Bruce Cummings parlent de leurs efforts pour inverser les tendances dramatiques.
Transcription
Paul DeChant :
Je travaille actuellement en tant que conseillère auprès de hauts dirigeants des systèmes de santé à travers le pays sur la façon de réduire les facteurs d'épuisement professionnel dans leur organisation, comment créer un lieu de travail sain pour leurs travailleurs de la santé. Et j'en suis venu à cela après 25 ans de pratique en tant que médecin de famille, au cours desquels il y a eu beaucoup de choses qui n'allaient pas et je suis devenu leader parce que je voulais essayer de réparer ces choses qui n'allaient pas. J'ai finalement gravi les échelons jusqu'au poste de PDG d'un groupe de 300 médecins dans la Central Valley en Californie.
Pendant ce temps, j'ai été inspiré pour mener une transformation autour d'un thème de retour de la joie dans les soins aux patients et j'ai découvert qu'il y avait d'autres systèmes de santé à travers le pays qui faisaient quelque chose de similaire, en utilisant le lean en fait, comme système de gestion et culture, et non la façon dont la plupart des gens pensent au lean comme, "Oh mon Dieu, c'est un expert en efficacité qui vient nous dire comment faire les choses plus rapidement." Mais en fait, commencez par respecter les personnes qui font le travail, car elles savent ce qui ne va pas et elles ont de bonnes idées pour y remédier.
Ainsi, en nous appuyant sur cela au cours de cinq années, nous avons en fait été reconnus comme le plus performant sur 170 groupes médicaux à travers l'État de Californie, deux années de suite, par des rapports de consommateurs. Et avait amélioré nos scores de satisfaction des médecins du 45e au 87e centile. Donc, nous savions que nous étions sur quelque chose. Et je suis ensuite parti là-bas et j'ai rejoint un groupe de consultants qui nous avait aidés à faire ce travail et ils m'ont envoyé à une conférence à laquelle Bob parlait. Et je suis allé à cette conférence, c'était une conférence sur la fabrication. J'ai pensé : "Qu'est-ce que je vais apprendre de ces fabricants ?"
Et lorsque Bob a présenté ce qu'il faisait pour transformer les relations humaines et la bienveillance au sein de Barry-Wehmiller, et a partagé la scène avec cinq autres PDG de fabrication qui avaient fait des choses similaires dans leurs organisations, je suis reparti en réalisant que c'était ce que j'avais réellement été faire sans vraiment le comprendre et vraiment gêné pour les soins de santé car si nous avons une noble mission de prendre soin des gens, nous sommes souvent très durs les uns envers les autres, au sein de nos organisations. Et donc, j'ai passé les huit dernières années maintenant à vraiment travailler sur ces concepts. J'ai co-écrit un livre à ce sujet et je parle régulièrement sur le blog et j'ai eu le plaisir de rencontrer Bruce il y a quelques années, pour trouver une âme partageant les mêmes idées. Et je laisserai Bruce se présenter d'ici.
Bruce Cummings :
Donc, je m'appelle Bruce Cummings et j'ai eu une carrière de 40 ans en tant que leader des soins de santé dans cinq hôpitaux différents, dont trois en tant que PDG pendant environ 27 ans au total sur ces 40 ans de carrière. Et j'ai terminé mon mandat en tant que PDG, en tant que vice-président exécutif du système de santé de Yale New Haven et PDG du Lawrence + Memorial Hospital à New London, Connecticut, et du Westerly Hospital à Rhode Island.
Lorsque j'ai pris ma retraite, j'ai voyagé et pris le temps de rendre visite à mes petits-enfants et j'ai fait un certain nombre de choses que je voulais faire et que je ne pouvais pas faire lorsque j'étais actif en tant que PDG, mais j'ai continué à suivre la littérature et ce qui se passait dans le champ. Et en repensant à mes 40 ans de carrière, je suis devenue de plus en plus préoccupée et j'ai commencé à reconnaître que l'une des choses que peu de leaders du secteur de la santé comprenaient vraiment était, premièrement, l'ampleur du problème d'épuisement professionnel chez les cliniciens et, deuxièmement, une quasi-incompréhension de l'importance du leadership dans la lutte contre le problème de l'épuisement professionnel.
Et donc, contrairement à Paul, qui est un expert à la fois en lean et en burnout, j'avais eu l'expérience des outils de résolution de problèmes lean d'abord dans un hôpital de l'ouest de New York, puis dans mon hôpital du Connecticut, et je l'ai trouvé très efficace, et comme le souligne Paul, exploiter l'expertise du personnel de première ligne, qui serait en mesure à la fois d'identifier les problèmes inquiétants dans le flux de travail et l'environnement de travail, mais aussi de proposer des solutions pour y faire face.
Et j'étais convaincu que pour s'attaquer à la crise de l'épuisement professionnel, il fallait un leadership exécutif fort et que l'utilisation judicieuse des principes et pratiques Lean, y compris la philosophie du leadership, serait cruciale pour cet effort. Alors, j'ai commencé à chercher dans tout le pays pour trouver un expert à la fois en maigre et en épuisement professionnel. Et ça m'a amené à découvrir Paul, je suis sur la côte Est, il est sur la côte Ouest. Et donc, comme Paul l'a dit, nous avons travaillé ensemble ces deux dernières années pour travailler avec les systèmes de santé, pour les aider à devenir plus sensibles au rôle du leadership et de la culture et à l'application des principes et pratiques Lean pour changer fondamentalement le lieu de travail.
Il y a un article paru dans le magazine Atlantic en mars 2021, qui, je pense, reflète bien notre philosophie commune. Le titre de cet article d'Olga Khazan était, "Seul votre patron peut guérir votre burn-out. " Et donc, c'est ce que nous voulons, c'est examiner les moyens d'apporter un leadership centré sur l'humain à la suite C et travailler avec les leaders de la santé pour les aider à faire face à la crise de l'épuisement professionnel.
Brent Steward :
Donc, quand vous pensez à la profession médicale, il y a toujours la vieille image du bon vieux médecin de campagne qui ferait des visites à domicile et marcherait jusqu'à chez vous quand votre enfant est malade et des choses comme ça. Et de nos jours, c'est presque comme si les gens considéraient les soins de santé comme ces grands bâtiments monolithiques. On dirait presque que gentillement, le vieux médecin de campagne n'existe plus. Est-ce exact dans la façon dont certaines personnes perçoivent les soins de santé ? Y a-t-il une sorte de vérité là-dedans, ou est-ce peut-être exagéré où nous en sommes actuellement?
Paul:
Je pense qu'il y a beaucoup de vrai là-dedans. Il y a eu tellement de changements qui se sont produits au cours des 20 dernières années, peut-être même 30, qui ont eu un impact sur la capacité de quelqu'un qui veut être ce médecin de campagne. Il y a un petit mouvement de personnes qui pratiquent ce qu'on appelle les soins primaires directs, qui ont une pratique similaire à celle-là, mais la grande majorité des soins de santé sont maintenant dispensés par de grandes entreprises. Et la culture au sein de ces entreprises est devenue une partie importante du défi.
Que les entreprises se sont formées en réponse à de multiples facteurs externes qui nous ont impactés ces 20 dernières années. Ce vieux médecin de campagne a vraiment vécu sa vie, principalement en faisant les choses qui lui ont procuré un épanouissement professionnel, en se connectant profondément aux patients, en faisant des procédures qui soulagent la souffrance ou sauvent des vies, en éduquant d'autres jeunes médecins qui deviennent leurs collègues, ou peut-être en faisant de la recherche ou innovation. Mais de nos jours, nous passons peut-être un tiers de notre temps à faire ces choses et les deux tiers de notre temps sont pris dans l'administration, la saisie de données, d'autres choses qui nous en distraient, à cause de tous les facteurs qui sont intervenus. Il y a eu la technologie changements, changements réglementaires, changements dans les assurances et la finance, changements démographiques. Toutes ces choses ont vraiment eu un impact sur la façon dont la médecine est pratiquée.
Bruce:
Et Paul, je viens de comprendre que, pour reprendre votre question, Brent, ce que j'ai découvert lorsque les médecins venaient me voir, exprimant leur intérêt à devenir embauché, c'est qu'ils citaient, presque chacun d'entre eux, qu'ils essayaient de gérer un petite entreprise, ainsi que la prise en charge des patients. Et donc, ils étaient juste écrasés par le poids d'être un petit entrepreneur et d'essayer de rester au courant des réglementations en matière d'assurance et des multi-formulaires de facturation, de gérer des choses comme la rémunération des travailleurs, l'assurance responsabilité civile professionnelle, des choses qu'aucun médecin n'a jamais va à l'école de médecine pour aucune de ces raisons, et rarement, voire jamais, apprend réellement ces choses dans les écoles de médecine. Ainsi, le simple fait de gérer une pratique est devenu exponentiellement plus difficile d'un point de vue réglementaire.
Et puis dans le même temps, les modèles de paiement changeaient. Il y avait moins d'argent et il était exprimé sous forme de paiements fixes. Donc, cela a poussé un certain nombre de médecins dans les communautés que j'ai servies à littéralement frapper à ma porte et à dire : « J'aime être médecin. Je veux rester dans la communauté. Je ne peux tout simplement pas me permettre de continuer à fonctionner de cette façon. Donc, ce sont ces deux phénomènes que je décris, les pressions de remboursement et les défis d'essayer de gérer un petit cabinet, ont poussé beaucoup de médecins à chercher un emploi, soit avec un grand cabinet de groupe, comme Paul le dirigeait, soit dans un hôpital l'environnement, comme je l'ai fait, mais cela, bien sûr, déclenche toute une série d'autres compromis. Moins autonomes, les hôpitaux et les cabinets de groupe doivent composer avec leur propre bureaucratie. Ainsi, le cadre a changé, mais beaucoup de pressions et de défis ont continué sans diminuer.
Brent :
L'une des choses dont vous parliez plus tôt est l'épuisement professionnel. L'épuisement vient-il uniquement de ces pressions financières ou des pressions, comme vous l'avez dit, d'essayer de gérer une petite entreprise et de voir des patients ? Parce qu'il semble que l'épuisement professionnel soit plus grave maintenant qu'il ne l'a été par le passé.
Paul:
Il est certainement plus grave qu'il ne l'a été dans le passé. Certes, les dernières années de la pandémie l'ont considérablement augmenté, mais avant cela, il y avait encore des problèmes importants. Une bonne façon de mieux comprendre l'épuisement professionnel est probablement d'abord de comprendre de quoi il s'agit. C'est un phénomène professionnel.
L'épuisement professionnel est certainement défini dans les universitaires et grâce à des personnes comme la Dre Christina Maslach, qui a été l'une des pionnières dans le domaine, elle a identifié trois manifestations de l'épuisement professionnel. C'est d'abord l'épuisement. Quand quelqu'un a tout donné et qu'il n'a plus rien à donner. Certes, de nombreux médecins et infirmières vivent cela maintenant. Deuxièmement, le cynisme. C'est une réaction, une fois qu'on n'a plus rien à donner, les gens commencent à se protéger de leur organisation et même de leurs patients, en devenant cyniques et distants. Et puis le troisième est un sentiment d'inefficacité, comme ce que je fais ne fait pas vraiment de différence, ce qui, d'une certaine manière, vient de ces deux autres choses. Si nous sommes déconnectés et épuisés, il est difficile de ne pas avoir l'impression que vous ne faites aucune différence.
Et pourtant, dans une interaction avec un patient, le patient peut trouver une grande valeur dans la même interaction où le médecin ou l'infirmière se demande s'ils font une quelconque différence, ce qui, je pense, est unique et vraiment une situation assez triste . Donc, c'est ainsi que se manifeste l'épuisement professionnel, mais l'épuisement professionnel est la manifestation chez un individu d'un dysfonctionnement au travail. Et Maslach a également identifié six facteurs clés sur le lieu de travail qui entraînent l'épuisement professionnel. Et le premier est la surcharge de travail, en particulier dans les soins de santé maintenant, nous travaillons dans des environnements chaotiques et pressés par le temps, avec une surcharge d'informations.
Lorsque nous sommes surchargés, nous éprouvons un sentiment de manque de contrôle et le contrôle est très important pour les médecins et les infirmières. Nous suivons une formation importante afin de pouvoir prendre le contrôle lorsque cela est nécessaire. En fait, c'est l'une de ces récompenses intangibles que nous recherchons lorsque nous entrons dans la profession. Et l'insuffisance des récompenses est le troisième facteur d'épuisement professionnel. Aussi, des choses comme la reconnaissance professionnelle et la collégialité. En tant que médecins et infirmières, nous sommes des gens sympas, nous aimons passer du temps les uns avec les autres, mais nous avons vu notre capacité à nous rassembler en tant que communauté, s'effondrer. Et en fait, l'éclatement de la communauté est le quatrième moteur de l'épuisement professionnel, entre médecins travaillant désormais soit à l'hôpital exclusivement, soit à l'extérieur de l'hôpital exclusivement, on se croise moins. Et même si nous sommes ensemble dans la même pièce, nous tapons souvent sur un ordinateur, interagissons avec l'ordinateur, pas les uns avec les autres.
Le cinquième facteur d'épuisement professionnel est l'absence d'équité. C'est en partie ce sentiment qui découle de toutes ces autres choses que je viens de décrire. Mais aussi à mesure que le personnel clinique se diversifie, de nombreuses personnes subissent un manque de respect, non pas à cause de la contribution qu'elles apportent à leur organisation, mais à cause de choses sur lesquelles elles n'ont aucun contrôle comme leur sexe, leur race, leur pays d'origine. , ou leur orientation sexuelle. Et c'est pourquoi le travail DEI est devenu si important dans les organisations.
Et le sixième facteur d'épuisement professionnel est le conflit de valeurs. Si mes valeurs personnelles entrent en conflit avec les valeurs de l'organisation pour laquelle je travaille, ou si je me trouve dans des situations où je m'occupe de patients, je finis par devoir faire ou être témoin de choses qui sont en conflit avec mes valeurs, ce que beaucoup les gens ont vécu pendant COVID, ce sont aussi des problèmes.
Et juste pour conclure, ce que la plupart des gens appellent l'épuisement professionnel, c'est : "Je suis surmené et je suis épuisé et donc, je suis épuisé." Mais les cinq autres moteurs de l'épuisement professionnel, ce manque de contrôle, une récompense insuffisante, l'effondrement de la communauté, l'absence d'équité et les valeurs conflictuelles, sont à l'origine de cette manifestation cynique de l'épuisement professionnel. Et c'est là que nous avons tellement de pouvoir pour changer notre façon de diriger, car tout dépend du leadership. Et lorsque nous dirigeons, nous sommes tentés, car c'est un environnement tellement chaotique et difficile, de diriger avec des approches de commandement et de contrôle descendantes, mais celles-ci ne font qu'aggraver l'épuisement professionnel. Lorsque nous trouvons une approche de leadership dont nous savons que nous pouvons faire, et que Bob illustre en fait, pour responsabiliser et aligner les gens, c'est là que nous pouvons vraiment faire une différence
Bruce:
Juste pour devenir plus concret, comment ces conducteurs se manifestent-ils dans un hôpital typique, d'où vient mon expérience. Certes, les difficultés avec le dossier de santé électronique auxquelles les médecins et tous les autres cliniciens doivent faire face constituent un problème majeur. Surtout s'il n'a pas été bien installé ou s'il n'y a pas un bon support informatique, ou s'il n'y a pas eu d'effort pour faire ce qu'on appelle l'optimisation ou la correction. Certaines interventions peuvent être entreprises pour améliorer le fonctionnement de ce dossier de santé électronique.
L'environnement réglementaire, les hôpitaux sont très complexes et ils deviennent plus complexes chaque année avec ces exigences imposées de manière extrinsèque. Et ceux-ci finissent par se répercuter sur les lignes de front. J'ai parlé plus tôt des pressions de paiement ou des modèles de remboursement. Celles-ci changent constamment et il n'y a pas plus d'argent qui entre dans le champ. Et puis last but not least, des pratiques de leadership spécifiques. Paul a fait référence au modèle descendant ou de commandement et de contrôle qui est encore largement utilisé dans les hôpitaux. Toutes ces choses prises ensemble créent cet environnement de travail très difficile pour les médecins et, en fait, pour tous les autres cliniciens.
Marie Ruder :
Eh bien, il y a clairement beaucoup de choses qui doivent être réparées. J'ai l'impression que nous ne pouvons pas régler certains des problèmes, alors nous allons régler les symptômes.
Bruce:
Eh bien, c'est une question très réfléchie. Je renverserais la situation et dirais que l'une des choses qui m'a poussé à sortir de ma retraite, c'est que j'ai vu alors, et que je vois encore aujourd'hui, des dirigeants très consciencieux examiner ce qu'ils croient être le problème. Et les solutions souvent mises en œuvre sont des choses comme la création d'un poste de directeur du bien-être et la formation d'un comité de bien-être des médecins, ou l'amélioration des prestations de bien-être. Des choses comme l'ajout d'images guidées ou des abonnements au yoga ou à la salle de sport. Et notre point de vue est qu'ils sont agréables, qu'ils sont agréables, mais qu'ils traitent les symptômes, ils sont de nature palliative. Ils ne vont pas aux causes profondes de ce qui conduit à l'épuisement professionnel.
Comme Paul aime souvent le souligner, le problème n'est pas le travailleur, c'est le lieu de travail. Et donc, ce que nous essayons vraiment de faire, c'est d'aller à la racine de ces six conducteurs et d'apporter des changements fondamentaux au lieu de travail plutôt que d'essayer de traiter les symptômes. Ce point de vue que Paul et moi exprimons, que le problème n'est pas le travailleur, c'est le lieu de travail, n'est pas encore largement connu ou largement apprécié dans le domaine de la santé. Et lorsque nous sommes engagés avec des clients, il y a ce genre d'épiphanie qui se produit et nous avons obtenu de très bons résultats, mais ce n'est pas encore largement connu.
Donc, Paul est vraiment, un expert national et international, parle largement, en fait, il donne le discours d'ouverture à la Conférence internationale sur la santé des médecins qui se tiendra à Orlando, en Floride, en octobre. Cela se produit tous les deux ans et est un effort combiné des sociétés médicales américaines, canadiennes et britanniques. Mais trop souvent, les gens qui assistent à des séminaires comme celui-là, ou à des conférences, sont déjà de vrais croyants, ce sont ces directeurs du bien-être ou ce sont des médecins en chef, ou ce sont les présidents des équipes médicales. Ce ne sont généralement pas des gens de la suite C. Et donc, c'est le défi, comment pouvons-nous faire passer ce message devant les conseils d'administration, les PDG et les subordonnés directs du PDG ?
Paul:
Je reçois un certain nombre de personnes, en particulier dans les facultés de médecine, qui me demandent de faire une présentation lors de grandes rondes ou quelque chose de similaire. Alors, je fais plusieurs webinaires, ou une association professionnelle me demande de venir parler. En fait, nous avons plus intérêt à simplement apprendre à ce stade qu'à agir. Mais la suite pour s'engager profondément dans le travail est certainement beaucoup moins fréquente.
Brent :
Alors, qu'est-ce que ça va prendre alors? Je veux dire, en ce moment nous sommes au milieu de ce que les gens ont appelé la grande démission. Je suis sûr que dans les soins de santé au cours des trois dernières années, face à la pandémie, cette vague est probablement là et à venir. En raison de la corporatisation de la médecine, faudra-t-il que de nombreux médecins et infirmières démissionnent, partent, pour que la suite C réfléchisse à cela? Que va-t-il se passer ?
Bruce:
Cela se produit déjà et je pense que cela nous donne un grand sentiment d'urgence pour faire passer notre message à davantage de convertis, car plus de 50% des médecins, des infirmières et d'autres cliniciens signalent un épuisement professionnel. Je ne me souviens pas des statistiques exactes, mais quelque chose comme 40 % des infirmières disaient qu'elles allaient quitter la profession au cours des deux prochaines années. Et cela s'ajoute à une pénurie d'infirmières déjà existante.
Donc, la crise est en fait déjà là et il n'y a aucun signe qu'elle s'atténue. Oui, le coronavirus est moins virulent et mieux géré qu'avant. Mais ces pilotes dont Paul parle, continuent sans relâche. Donc, je n'ai encore rien vu qui suggère que cette grande démission diminue de quelque manière que ce soit dans le domaine de la santé. Au contraire, il semble s'accélérer.
Paul:
Probablement la seule chose qui a diminué que nous verrions serait bien pire s'il n'y avait pas la dette que les gens accumulent, en particulier à l'école de médecine. De nombreux médecins ont une dette de 300,000 30 $ ou plus à la fin de leur résidence, avant d'avoir commencé leur premier jour de travail réel. Habituellement, ces gens ont 300,000 ans ou plus, par rapport à leurs amis du collège qui sont entrés assez rapidement sur le marché du travail, ces gens-là, ils n'ont pas de valeur nette sur leur propriété, ils n'ont pas encore acheté de maison. Ils sont aux prises avec XNUMX XNUMX $ de dettes et il est probablement temps de fonder leur famille, où ils commencent également à devoir mettre de l'argent de côté pour toutes sortes d'autres responsabilités.
Sans ce fardeau financier, je pense que beaucoup plus de gens partiraient. Le travail est juste, c'est un tel défi. Le manque de personnes qui démissionnent ne signifie pas qu'elles ne souffrent pas et ne sont pas misérables dans leur travail. Et de nombreux médecins souffrent en fait et sont assez misérables dans leur travail, en particulier dans les endroits où il s'agit beaucoup plus d'une approche descendante, où leur supérieur viendra vers eux et leur dira : « Nous attendons de vous ce niveau de productivité. Nous attendons de vous que vous voyiez ces patients dans une heure. Nous attendons de vous que vous facturiez à ces tarifs. » Et pourtant, ils ne bénéficient pas vraiment du niveau de soutien qu'ils devraient avoir pour cela.
Nous prenons certains des professionnels les plus hautement qualifiés du pays, a déclaré un médecin gastro-intestinal à qui j'ai parlé, lorsqu'il a commencé son premier vrai travail, la veille de l'obtention de son diplôme de 26e année, c'est la durée de notre formation. Et pourtant, ces personnes hautement qualifiées essaient alors de travailler avec une technologie qui n'est vraiment pas conviviale, où elles finissent par consacrer les deux tiers de leur temps à la saisie de données et à d'autres triviales administratives. Et quel autre dirigeant de haut niveau ferait cela ? C'est une perte de temps absolue ainsi qu'une perte de dignité humaine, de sens et d'être.
L'opportunité ici est en fait, si nous pouvions inverser ce ratio d'un tiers à la fois, faire des choses significatives qui apportent réellement de la valeur, et faire en sorte que cela se fasse simplement les deux tiers du temps, en repensant les flux de travail et en améliorant la technologie, imaginez le potentiel pour accroître l'accès pour les patients, pour accroître la capacité des médecins et des infirmières à se concentrer réellement sur leurs patients, afin que les gens puissent entrer et se faire voir plus facilement. Cela nous libère la capacité, pendant que nous sommes au travail, de nous connecter de manière beaucoup plus significative à nos patients et de fournir de meilleurs soins en conséquence.
Cela demande du leadership pour reconnaître en effet que tel est le défi, puis investir dans le travail nécessaire pour reconcevoir les flux de travail. Et les systèmes de santé, pour de nombreuses raisons, dont certaines sont, les véritables systèmes de santé financière sont pour la plupart incroyablement à court de ressources, ces jours-ci. Donc, trouver cet argent à investir peut sembler intimidant. Cependant, ceux qui ne font pas cet investissement risquent de s'enfoncer plus profondément dans ce trou. À long terme, les organisations de soins de santé qui connaîtront un véritable succès sont celles qui le reconnaissent et y répondent en apportant ces changements. Les médecins et les infirmières se rendront sur les lieux de travail, qu'ils trouveront, les traiteront avec le respect qu'ils méritent, leur donneront la possibilité de faire le travail qu'ils veulent faire. Et les endroits qui ne le font pas, qui les traitent vraiment comme des ouvriers de production à la chaîne, à un moment donné, les gens ne pourront tout simplement plus continuer à y travailler.
Mary:
Je suis curieux de savoir alors, alors par conséquent, vous dites que les professionnels de la santé, les fournisseurs de soins de santé, ceux de première ligne, sont plus satisfaits, moins épuisés lorsqu'ils ont plus d'occasions de prodiguer des soins directs aux patients. Alors, cela signifie-t-il des médecins des urgences ou des médecins des services d'urgence ? Parce que le cas typique qui se présente à la porte est beaucoup plus aigu, alors j'imagine que le modèle est qu'ils passent plus de temps avec leurs patients. Je suis curieux de savoir si ces types de médecins vivent le même type d'épuisement professionnel ? Existe-t-il des tendances dans différents groupes ?
Paul:
Donc, il y a des variations d'une spécialité à l'autre, mais ce n'est pas aussi important qu'on pourrait le penser, à l'exception de quelques rares valeurs aberrantes, entre la plupart des spécialités, il y a entre 40 et 60 % des médecins qui souffrent d'épuisement professionnel. Maintenant, vous pourriez dire que c'est une différence de 20%, mais mon Dieu, 40% des gens, même en dermatologie, se sentent épuisés, cela devrait être inacceptable, et pourtant, c'est le cas.
Bruce et moi travaillons en fait assez étroitement avec les chefs d'hôpitaux dans les hôpitaux du filet de sécurité et nous nous concentrons sur leur connexion avec leurs médecins des urgences. Et ces médecins souffrent d'épuisement professionnel, ils doivent encore gérer le dossier médical électronique et saisir des données dans ce dossier. Ils sont encore confrontés à de nombreux problèmes de réglementation et de fardeau administratif. Les moments qu'ils passent profondément engagés dans ce qui a du sens apportent toujours de la joie et c'est pourquoi nous le faisons, c'est pourquoi les gens reviennent jour après jour. Donc, il y a des variations selon la profession, mais nous voyons plus de variations en fait, selon l'organisation. Même au sein de ces hôpitaux avec lesquels nous travaillons, nous pouvons dire, d'après la direction, les différences dans les niveaux de satisfaction et d'épuisement professionnel chez les médecins.
Brent :
Les choses que vous décrivez ont tellement de sens et pourtant, ces problèmes plus importants ne sont tout simplement pas pris en charge. Toutes ces statistiques sévères, statistiques dramatiques, pourquoi cela ne se produit-il pas ?
Bruce:
Je vais m'y atteler. Je pense qu'il est difficile de vraiment exprimer l'extraordinaire complexité de la gestion d'un hôpital. Peter Drucker, le célèbre gourou de la gestion, que beaucoup considèrent comme le père de la théorie et de la pratique modernes de la gestion, a observé il y a une trentaine d'années que les hôpitaux étaient de loin l'organisation la plus complexe jamais conçue dans l'histoire. Et beaucoup d'entre nous regardent en arrière et c'était le bon vieux temps. Ainsi, la complexité vient d'augmenter de façon exponentielle au cours de ma carrière.
Donc, il y a tellement de problèmes à jongler. Il y a si peu de temps, il y a peu de bande passante. Et certainement, la suite exécutive moyenne d'un hôpital est consciente de l'épuisement professionnel, mais à cause de tous ces nombreux autres problèmes, ils luttent, les défis financiers, les pressions réglementaires, les mandats, les défis de recrutement, les problèmes de personnel, les horaires, la conformité, l'égalité et les initiatives de sécurité des patients, soucis de satisfaction des patients. Il n'y a tout simplement pas assez de temps pour vraiment se concentrer sur quelque chose d'aussi complexe, difficile et multiforme que celui-ci.
Et trop souvent, ce qui se passe, c'est ce genre de réductionnisme ou de délégation où le PDG dit : « Je sais qu'il y a un problème. Je ne sais pas exactement quoi faire à ce sujet, mais je vais créer un poste qui sera responsable Nous allons avoir un directeur du bien-être, parce que j'ai entendu dire que c'était une bonne chose à faire, et nous allons créer ce comité du bien-être des médecins, parce que j'ai lu que c'était une bonne chose à faire. Et puis, on considérera le problème comme résolu. Prochaine crise, je passe à autre chose. Et en réalité, ce n'est que le début, ce n'est pas la fin. Et donc, cela fait partie de ce que Paul et moi essayons d'expliquer, c'est que cela nécessite un leadership soutenu et continu et des changements dans les pratiques de leadership de la part de la suite C. Il ne peut pas être délégué.
Paul:
Et il existe un modèle pour le faire efficacement, que chaque hôpital du pays a expérimenté au cours des deux dernières années. Lorsque COVID a frappé, chaque hôpital du pays a créé un centre de commandement qui a réuni tous les hauts dirigeants pour faire face à tous les défis, et ils étaient multiples et continus et souvent, ils s'aggravaient. Mais deux à trois fois par jour, ces dirigeants se réunissaient et apprenaient ce qui se passait, ce qui n'allait pas en première ligne et ce qu'ils devaient faire pour soutenir leurs travailleurs de première ligne. Et dans le cadre de cette menace existentielle de COVID, nous avons prouvé certaines choses que nous ne pensions pas être vraies.
Tout d'abord, nous avons prouvé que la santé pouvait changer rapidement, alors qu'on se disait que c'était impossible, que c'était trop réglementé, qu'il y avait trop de risques et qu'on n'était pas capable de changer rapidement, mais effectivement, en une semaine, nous sommes passés de chaque visite chez le médecin dans un bureau, en personne, à 90 % d'entre elles par télémédecine. Et nous avons transformé des pièces dont nous n'aurions jamais pensé qu'elles pourraient servir d'unité de soins intensifs, comme une salle d'hôpital ordinaire ou une unité de coloscopie, en un lit de soins intensifs pour gérer les patients.
Mais à mesure que COVID, puis l'intensité de COVID a diminué, l'utilisation de ces réunions du centre de commandement a diminué. Et maintenant, alors qu'il y a toujours cette crise de médecins incroyablement épuisés, de gens prêts à partir, de taux de suicide en cours, nous n'avons pas encore vraiment abordé ce sujet, mais il y a de trois à 400 suicides de médecins par an aux États-Unis, de ces problèmes. Et tout cela n'est toujours pas considéré comme une crise suffisante pour maintenir le niveau d'intensité que ces centres de commandement nous ont permis de gérer pendant la crise du COVID.
Donc, nous avons un modèle pour faire ce travail, ce modèle est là à travers les centres de commandement. Nous n'avons tout simplement pas considéré cela comme un problème suffisamment urgent pour y mettre ce genre d'intensité. Maintenant, nous n'avons probablement pas besoin que les centres de commandement se réunissent deux fois par jour pour traiter l'épuisement professionnel, mais la plupart des centres de commandement maintenant, s'ils se réunissent, se réunissent une fois par semaine ou une fois par mois. Et les organisations qui réussiront à long terme sont celles qui prennent cela au sérieux et ont une approche beaucoup plus intensive et réactive pour relever ces défis.
Mary:
Tout au long de cette conversation, nous n'avons même pas parlé des erreurs des patients. Curieux de savoir alors, quel a été l'impact de ce burn-out sur le patient ?
Paul:
Il y a un grand docteur à l'Université de Rochester, en fait, un psychiatre. Il vient de prendre sa retraite de sa pratique active, mais il est passionné par l'épuisement professionnel et par l'impact des facteurs humains impliqués dans l'organisation et la prestation de nos soins sur notre capacité à fonctionner. Il s'appelle Michel Privitera. Et ce travail sur les facteurs humains démontre en fait que lorsque les gens s'épuisent, ils reçoivent moins de sang vers leur cerveau, il y a des changements anatomiques qui diminuent notre mémoire à court terme et augmentent notre réactivité, et ont en fait un impact sur notre motricité fine contrôle, quand on pense à quelqu'un qui fait de la chirurgie. Ainsi, tous ces facteurs ont un impact sur notre capacité à nous connecter vraiment profondément, à prêter attention et à être conscients des défis liés à la prise en charge de nos patients. Donc oui, cela a un impact sur la qualité.
Mary:
Je pense que cela apparaîtrait dans les scores de performance d'un hôpital. Et pour moi, c'est quelque chose auquel je pense que les hauts dirigeants prêteraient attention, certainement que la Commission mixte le ferait.
Paul:
Mary, c'est un excellent point et il y a une prise de conscience croissante de cela maintenant, certainement dans les agences qui réglementent les établissements de soins de santé, que ce soit l'AAMC, qui est l'organisme de réglementation des écoles de médecine, l'ASGME, pour l'enseignement médical supérieur, et maintenant Joint Commission. Ils commencent à prêter attention à cela et ont en fait besoin d'efforts pour réduire l'épuisement professionnel ou le mesurer, le suivre et travailler à sa réduction.
Bruce:
Et j'ajouterais simplement, Mary, je pense que nous avons probablement tous vu ce signe ironique qui dit : « Les flagellations continueront jusqu'à ce que le moral s'améliore. Il y a là un point grave, c'est que lorsque les dirigeants hospitaliers constatent une diminution d'un score de qualité ou d'un score de sécurité des patients, la tendance est à redoubler d'efforts traditionnels. Nous avons besoin de plus de documentation, d'une meilleure documentation. Nous avons besoin de plus de rapports. Nous avons besoin d'une plus grande surveillance de ces médecins et infirmières. Au lieu de prendre du recul et de poser la question : « Qu'est-ce qui, dans les pratiques de travail ou l'environnement de travail, rend difficile pour ces cliniciens d'obtenir les scores que nous pensons devoir obtenir ? »
Et donc, allez parler avec eux, découvrez ce qui s'oppose à l'obtention du genre de résultats qu'ils aimeraient voir aussi. C'est pourquoi Paul et moi avons utilisé l'expression abrégée pour vraiment envisager de changer les pratiques de leadership. Pour moi, ce serait une très bonne illustration de ce point.
Brent :
Donc, alors que nous terminons ici, nous avons diagnostiqué des problèmes, nous avons ce que nous pensons être un remède. Alors, où est l'espoir ? Où est l'espoir que vous voyez à l'avenir, et l'espoir dans ce qui pourrait arriver, ce qui pourrait être, et quelles bonnes choses commencent à se produire ?
Paul:
Certes, il y a une prise de conscience nationale croissante. Le Surgeon General a fait quelques déclarations au cours des derniers mois concernant l'épuisement professionnel et accroît en fait son attention à ce sujet. L'Académie nationale de médecine s'est concentrée là-dessus pendant quelques années et vient de publier ... En fait, non, elle est sur le point de publier, le 3 octobre, une nouvelle série de recommandations et de se concentrer sur cela.
Nous voyons plus de discussions sur l'épuisement professionnel, soit des présentations individuelles dans le cadre d'une autre conférence, soit plus de conférences sur l'épuisement professionnel, comme la Conférence internationale sur la santé des médecins et une autre conférence à laquelle Bruce et moi avons participé est une série de symposiums sur l'épuisement professionnel qui se déroulent maintenant tous les six mois environ. Donc, il y a une prise de conscience croissante et dans chaque hôpital maintenant, on se concentre sur cela, que ce soit en adoptant l'approche du directeur du bien-être ou d'autres efforts pour se concentrer sur le bien-être des cliniciens. Donc, il y a de l'espoir.
Je pense que ce qui incitera à l'action, c'est lorsque ce défi deviendra suffisamment important pour menacer l'organisation. Il y a tellement d'autres défis auxquels les dirigeants d'hôpitaux sont confrontés, des défis financiers, les menaces de piratage des systèmes informatiques, etc. Qu'il y a de nombreux défis à relever, mais à mesure que cela devient une préoccupation encore plus importante, nous allons voir de plus en plus d'attention y être accordée.
Bruce:
Je pense que l'espoir est éternel. Les hôpitaux, malgré toute leur complexité, peuvent être une organisation adaptative. Paul a utilisé cet excellent exemple de la façon dont, au plus fort de COVID, des centres de commandement ont été mis en place et ce qui semblait impossible est devenu possible en raison de circonstances urgentes. Et d'une manière étrange, je pense qu'à mesure que cette crise éclate, je pense que cela va ... D'une certaine manière, chaque crise engendre une opportunité et je pense que les dirigeants et les conseils d'administration réfléchis prendront de plus en plus de recul et diront: "D'accord, nous clairement besoin de faire quelque chose de différent. Et qu'est-ce que c'est?" Et je pense que grâce au travail de Paul, tant à l'oral qu'à l'écrit, il y a une voie à suivre pour les organisations qui veulent faire quelque chose de différent.
Mary:
Je suppose qu'une autre lueur d'espoir est que les admissions dans les écoles de médecine ou les candidatures aux écoles de médecine sont en hausse. Tant de gens postulent encore à l'école de médecine, donc il y a encore beaucoup de gens idéalistes qui, malgré ce qui se passe, veulent devenir médecins et prendre soin des gens. Et donc, au moins, nous avons aussi cela pour nous donner de l'espoir.
Paul:
Tu as raison, Mary, il y a encore beaucoup, beaucoup de gens idéalistes, des gens qui cherchent un sens à leur travail. Et cela stimule toujours la croissance des candidatures aux facultés de médecine, malgré tous les défis. Et il y a aussi beaucoup de gens créatifs et intelligents qui travaillent là-dessus.
Bruce:
Et pour tous les défis que nous décrivons, le burn-out, les soins infirmiers, la médecine, la pharmacie, les diverses thérapies, ce sont toujours des domaines merveilleux. Je pense que le défi est de pouvoir créer un environnement de travail digne de l'idéalisme de ces jeunes.