Nous avons parlé pour la première fois à Mark C. Crowley en mai 2021 lorsque les gens commençaient à retourner au bureau au milieu d'une pandémie mondiale qui a transformé le paradigme du travail à distance en 2020
À peu près à la même époque, quelque chose appelé la Grande Démission se produisait et commençait tout juste à attirer l'attention. Selon un rapport de la BBC, en 2021, près de 4 millions de personnes en moyenne ont quitté leur emploi chaque mois.
Le rapport poursuit en disant : « Les experts suggèrent que deux facteurs alimentent cette tendance. Alors que la pandémie a servi de déclencheur, les graines de la Grande Démission ont été semées bien avant - et tant que les facteurs profondément enracinés qui poussent les travailleurs à démissionner ne seront pas résolus, les démissions ne devraient pas s'atténuer.
Mark est consultant, conférencier, animateur de podcast et auteur du livre, Diriger du cœur : leadership basé sur le cœur pour le 21e siècle, qui a été récemment réédité dans une nouvelle édition avec presque le double de contenu qu'auparavant. Vous pouvez en savoir plus sur Mark, son livre et son podcast sur son site.
Dans le podcast Truly Human Leadership de cette semaine, Mark et moi parlons de l'état de la main-d'œuvre depuis le début de la grande démission, si cela se produit toujours, de la façon dont les dirigeants devraient réagir et d'autres problèmes provoqués par ce calcul qui mijote depuis longtemps.
Transcription
Marc Crowley :
Eh bien, quiconque spéculait que cette grande démission allait être unique et faite s'est avéré faux, n'est-ce pas? Donc, cela a été une chose qui dure depuis que nous nous sommes réunis, comme je le soupçonnais. En fait, il y a de nombreuses années, dans la première édition de mon livre, j'ai écrit qu'il y aura inévitablement des gens qui diront simplement : « Je ne veux pas accepter cela comme un échange de travail plus longtemps." Et cela a pris beaucoup plus de temps, et je n'aurais jamais pu imaginer que ce serait une pandémie mondiale qui ferait basculer le monde à agir de cette façon. Mais quand j'ai commencé à voir qu'un nombre record de personnes arrêtaient de fumer chaque mois, j'ai été le dernier à être surpris. Cela semblait tout à fait conforme à ce que j'attendais. Vous avez donc eu deux ans de personnes qui travaillaient à domicile avec beaucoup de temps où elles ne se déplaçaient pas, et elles ont eu l'occasion de commencer à se demander : "Est-ce que mon échelle est sur le bon mur ? Est-ce que je travaille pour la bonne entreprise ? Suis-je Je fais le bon travail ? Et au fait, qu'en est-il de mon patron ? »
Et donc, bien sûr, lorsque nous avons déployé des gens chez eux pour la première fois, beaucoup de patrons pensaient simplement que c'était comme d'habitude, comme si rien ne changeait. Tout ce que c'est que vous travaillez à domicile. C'est la seule variable. Et ils n'ont pas réalisé que non, les gens se disputaient les ordinateurs, l'espace de bureau. Ils avaient des enfants à la maison qui apprenaient à distance. Vous aviez des parents âgés. Il fallait s'immerger dans leur vie pour les gérer. Et beaucoup de gens disaient : "Je ne veux pas ça. Donnez-moi juste mon rapport avant huit heures, et tout ira bien."
Et donc vous les appelez à neuf heures du matin, et les enfants crient, et vous vous dites : "Hé, j'ai besoin de te parler tout de suite." Et les managers qui ont en quelque sorte compris que, "Hé, est-ce le bon moment pour parler ? Peut-être que tu veux me rappeler dans 15 minutes quand tu auras réglé ça ?" ce sont eux qui ont fait la différence. Mais ceux qui ont juste agi comme si de rien n'était, les gens regardent ça et disent : « Ce n'est pas bon. Je ne veux pas travailler pour quelqu'un qui ne me voit pas comme un être humain et qui ne me considère pas vraiment comme un être humain. se soucie de moi, qui ne veut pas vraiment faire des aménagements pour les défis auxquels je suis confronté en travaillant à la maison."
Et donc, la vue d'ensemble est, par coïncidence, que nous parlons en novembre, et le rapport JOLTS de septembre vient de sortir, et nous avons... Je pense avoir vu une statistique qui dit que 90 % des meilleurs PDG de le pays pense que nous nous dirigeons non seulement vers une récession, mais vers une grave récession. Et donc, la prochaine étape est qu'un pourcentage élevé d'entre eux disent : « Nous pourrions finir par devoir licencier des gens. Ainsi, lorsque vous publiez cette information, les gens qui pensent : « Je ne veux pas vraiment rester dans cette entreprise, je ne veux pas continuer à travailler pour ce patron. Je veux changer les choses », vous feriez pense que ce serait tassé, d'accord, que les gens diraient: "Je ne peux pas me permettre de faire ça, parce que je vais être le premier à être licencié si je suis le nouveau." Et au lieu de cela, nous n'avons vu qu'une très petite baisse. Je pense que c'était encore 4.1 millions de personnes qui ont quitté leur emploi en septembre, et 4.2 un mois plus tôt.
Donc, les gens étaient prêts à tenter leur chance et à aller ailleurs, parce qu'ils sont tellement mécontents. Donc, je pense que le résumé de votre question est que la grande démission est notre bilan de l'efficacité avec laquelle nous avons géré les gens. Et jusqu'à ce que nous changions notre façon de gérer les gens et que nous la réinventions vraiment avec une philosophie complètement différente, je pense que vous allez le voir continuer, même quand... Je pense qu'une grande récession pourrait rendre les choses un peu plus difficiles que les gens se déplacent aussi rapidement, car les emplois deviendront moins abondants. Mais indépendamment de cela, je pense que les gens décident que la vie est trop courte pour travailler pour un patron ou une entreprise ou les deux qui ne les valorisent pas fondamentalement en tant qu'être humain avant tout.
Brent Steward :
Eh bien, quelque chose que vous venez de dire, ça me rappelle quelque chose que vous avez tweeté l'autre jour, et c'est assez drôle que j'ai vu ça, parce que nous venons d'avoir une amie à nous, Lynne Twist, sur le podcast, et elle et moi beaucoup parlé de Buckminster Fuller et de son influence sur elle. Et vous aviez récemment tweeté une citation de lui qui disait : « Nous ne changeons jamais vraiment les choses en combattant la réalité existante. Pour changer quelque chose, construisez un nouveau modèle qui rend le modèle existant obsolète. Donc, avec ce que vous venez de dire, à ce stade, comment pouvons-nous construire un nouveau modèle d'entreprise ? Parce que l'actuel est tellement ancré dans notre société et notre culture, dans notre système économique. Même avec la grande démission, la structure existante est toujours bien en place. Alors, comment cela explose-t-il et comment cela se reconstruit-il?
Marque:
J'adore donc que vous ayez sorti cette citation, car cette citation me fait sourire à chaque fois que je la vois. Et il y a une petite histoire cachée derrière ça dans le sens où chaque fois que je vois quelque chose avec Buckminster Fuller, ça me rappelle Amy Edmondson à la Harvard Business School qui travaillait directement pour lui quand elle est sortie, je ne sais pas si c'était sa maîtrise ou son doctorat ou où c'était dans l'ordre des choses, mais elle a en fait travaillé pour lui avant sa mort. Mais l'idée que nous avons besoin d'un nouveau modèle mais que personne ne veut l'adopter ne m'échappe pas.
Et j'aime votre parole enracinée, parce que je pense qu'elle n'est pas seulement enracinée. Cela fait partie du fondement que nous pensons que le modèle de leadership consiste à payer les gens le moins possible, à en tirer le maximum possible, à les maintenir sous un certain niveau de peur et d'intimidation. Nous pensons que c'est ce qui va stimuler la performance des gens. Et donc, je pense vraiment qu'il y a des entreprises qui souffrent. Il y a actuellement, même maintenant, plus d'offres d'emploi que de personnes postulant à des emplois. Cela signifie donc que les entreprises ont vraiment du mal à trouver non seulement des personnes pour pourvoir des postes, mais aussi les bonnes personnes pour pourvoir des postes. Quelque part le long de la ligne, il doit y avoir suffisamment d'entreprises qui regardent et disent : « Que devons-nous faire pour arrêter l'hémorragie ?
L'autre jour, je lisais quelque chose qui disait qu'il y a maintenant des preuves que les managers ont peur d'avoir une conversation difficile avec un employé, comme faire face à tout problème de performance parce qu'ils ont peur qu'une autre personne démissionne et parte, et cela va les laisser hauts et secs. Nous allons donc dans cette direction. Nous n'allons tout simplement pas gérer les gens, car nous ne voulons pas qu'ils partent. Et je dis, "D'accord, eh bien, alternativement, pourquoi ne pas jeter un œil à la façon dont vous gérez et ce que les gens n'aiment pas à ce sujet et peut-être réparer ces choses ?"
Donc, la première chose que je dirais à quiconque des RH qui écoute ceci, c'est qu'il y a deux choses que vous pouvez faire. Au fait, j'avais l'habitude de penser que cela allait être une chose descendante. Je pensais que les PDG verraient la science dont je parle et se rendraient compte : "Wow, le gars nous donne une formule pour changer notre façon de diriger." Mais même avec eux, ils se disent : "Eh bien, pourquoi devrais-je changer ? Je suis le PDG de l'entreprise et j'ai réussi. Les gens qui travaillent pour moi ont réussi. Alors pourquoi aurions-nous embrasser quelque chose de nouveau?"
C'est donc la résistance qui s'est installée, et maintenant je dis : "Eh bien, ça se passe de bas en haut. Les gens vous disent s'ils postulent ou non, restent ou ne restent pas, s'ils aiment ou non votre culture. Et si vous voulez attirer des gens vraiment formidables et les garder, vous allez devoir faire quelque chose de différent. Et je pense qu'il y a beaucoup de PDG qui s'en rendent compte. J'avais Bill George sur mon podcast il y a à peine quelques semaines, et il est évidemment membre de la Harvard Business School, il y enseigne depuis 20 ans, et il a dit : "Les gens à qui je parle, les gens de mon entourage, les PDG, ils "Je suis d'accord avec ça. Ils savent qu'ils vont devoir faire ce changement."
Donc ça va prendre du temps. Vous devez d'abord adhérer à l'idée. Et donc, je pense que la première chose que je demanderais aux RH de faire serait de commencer à mesurer d'où vient le roulement, par responsable, car il est probable qu'ils en soient principalement responsables. Ce n'est pas la société. C'est en grande partie la façon dont les gens se sentent traités, soignés et soutenus, ou le contraire de ces choses.
Alors commencez par là. Je ferais une enquête trimestrielle. J'ai appris cela de Google. Karen May m'a dit ça. Elle ajoute : "Nous envoyons une enquête trimestrielle et nous posons aux gens une question : "Recommanderiez-vous votre responsable à d'autres Googleurs ?"." Et j'adore ça. C'est tellement binaire, et cela vous donne un retour tellement immédiat qui est tellement utilisable. Et vous commencez à regarder et à dire : "Eh bien, que se passe-t-il avec les managers là où personne ne veut les recommander ?" Et donc, explorez-le. Allez interroger les employés. Qu'est-ce qui vous ferait recommander votre manager ? Sur quoi pourrions-nous coacher ce manager ? Et puis vous commencez à travailler avec ces managers, idéalement en augmentant le pourcentage de personnes disant : « Oui, je recommanderais certainement mon manager », mais en appelant les comportements : « Voici ce que nous voyons régulièrement chez les managers qui ne sont pas sont recommandés. C'est le genre de comportements que nous observons. » Nous voulons travailler avec ces gestionnaires pour y arriver, mais nous voulons que tout le monde comprenne à quoi ressemble le vrai nord, si vous voulez.
Et puis, vous devez évidemment éliminer les personnes qui ne veulent pas faire ces changements. Donc, les changements que nous recherchons, nous savons, systématiquement, que les données le montrent à maintes reprises, que les gens veulent travailler pour un patron qui se soucie d'eux personnellement, qui les soutient, qui les fait se sentir en sécurité, qui est reconnaissant, qui les fait grandir, les développe, toutes ces choses. C'est donc la formule. Mais la question binaire est, les recommandez-vous ? Eh bien, vous commencez à travailler avec ces personnes qui ne sont pas recommandées et améliorez leurs performances ou demandez à quelqu'un d'autre de prendre leur travail.
L'autre chose que je suggérerais est que, et c'est un obstacle plus important pour certains gestionnaires, car je pense qu'il y a toujours cette peur. Vous entendez le mot cœur, vous l'associez immédiatement à toutes sortes de douceurs, et, "Cela va nous attirer des ennuis. Plus nous nous soucions des gens, plus vous allez profiter de nous, et nous sommes n'atteindrons pas nos objectifs", toute cette mythologie. Mais ce que je suggérerais, c'est que vous commenciez à demander aux gens... Comme, en d'autres termes, les seules personnes que vous embauchez pour un poste de direction, la direction signifiant la supervision d'autres êtres humains, qu'il y a une exigence qu'ils démontrent qu'ils se soucient réellement de d'autres personnes, qu'il ne s'agit pas seulement d'eux-mêmes, qu'ils s'épanouissent dans le succès des autres, qu'ils veulent aider les autres à réussir. Ils ne sont pas menacés par leur succès. Ce sont des défenseurs. Ce sont des entraîneurs.
Et la façon de le faire, ce qui est assez intéressant, est simplement de leur demander. Donc, si je disais, "Hey, avez-vous dans votre...?" Donc, vous êtes un candidat, et je vous interviewe, et je dis : « Dans votre carrière jusqu'à présent, y a-t-il déjà eu quelqu'un que vous avez intentionnellement aidé à soutenir pour qu'il évolue à partir du poste dans lequel vous l'aviez embauché ou que vous avez commencé à gérer ? les a aidés intentionnellement à devenir une promotion ou peut-être même deux promotions ? Avez-vous déjà fait cela ?" Et bien sûr, ils vont, "Eh bien, oui. Oh oui, absolument je le fais. Bien sûr que je le fais." Et puis vous donnez le coup de poing, c'est-à-dire : "D'accord, super. Alors, dites-moi les noms spécifiques de ces personnes. Donnez-moi deux ou trois exemples, puis dites-nous quel était leur travail et ce que vous avez fait spécifiquement pour aider qu'ils évoluent dans leur carrière et accèdent à la prochaine promotion." Et puis, vous allez généralement entendre "Oh, eh bien, je..." Et vous identifiez que ces personnes n'ont rien fait pour aider les autres, parce qu'elles ne pensent pas aux autres.
Et j'appelle ça un gène bienveillant. Et Gallup m'a dit que... Jim Harder m'a dit une fois, nous travaillions ensemble sur un article, et il a dit : "Parce que vous savez, il n'y a qu'environ 30 % de la population mondiale qui s'alignerait vraiment sur ce que vous dont je parle." Et j'ai dit: "Qu'est-ce que tu veux dire?" Il dit : "Non, nous le savons. La plupart des gens se concentrent uniquement sur leur propre croissance, leur propre succès, leur propre carrière, leur propre reconnaissance. Ils ne se soucient pas vraiment des autres." Il n'est donc presque pas surprenant que 30% des travailleurs américains soient engagés, car tout comme par le biais de la distribution naturelle, 30% de la population, 30% de tous les managers ont ce gène bienveillant. Nous devons donc rechercher des personnes qui non seulement savent comment générer des performances, mais agissent également comme un entraîneur, comme quelqu'un qui veut vraiment aider l'équipe à bien faire sans être tellement centré sur lui-même que les gens peuvent sentir qu'ils sont en compétition. avec leur patron ou leur patron les retient.
La façon dont cela devrait fonctionner est, donc si je suis PDG et que je vois des millions de personnes démissionner et que j'ai un nombre énorme de postes vacants et que les personnes que j'attire ne sont pas celles dont j'ai besoin, elles ne n'ont pas les compétences, ils ne sont pas ceux que je veux, mais j'ai du mal à trouver des postes, et je regarde cela, et je dis, "C'est probablement le résultat de notre culture et de la façon dont nous" je gère les gens." Donc je crois qu'ils devraient alors dire : « Nous devons réinventer notre culture d'une certaine manière... » Et cela ne veut pas dire la faire exploser. Cela signifie simplement : "Comment pouvons-nous l'affiner de manière à dire aux gens que ce sont les valeurs que nous recherchons, comme c'est le comportement que nous voulons que nos managers adoptent ?"
Et donc, je me souviens, au cours de ma carrière, que j'ai travaillé à... Mon tout premier emploi après l'université, c'était une épargne et un prêt... C'était effectivement une banque, si vous voulez. Mais leur activité consistait essentiellement à attirer des dépôts et à vendre des hypothèques. C'est tout ce qu'ils faisaient. Et ils ont réalisé à un moment donné que cela n'allait plus être viable, qu'ils ne pouvaient pas gagner assez d'argent pour survivre. Et ainsi, ils ont commencé à devenir plus orientés vers les ventes. Ils ont commencé à former leurs employés, leurs gens dans les réseaux de succursales, alors quand un client est entré, ils n'ont tout simplement pas dit : « Oh, tu veux un CD ? D'accord, voici ton CD. Ils disaient : « Oh, pendant que vous êtes ici, j'ai remarqué que vous n'aviez pas votre compte courant chez nous, et au fait, à quand remonte la dernière fois que vous avez refinancé ? Et où est votre carte de crédit ? Et donc ils ont une conversation engagée avec les gens, et on leur apprend à faire ça.
Eh bien, quand vous demandez aux gens de commencer soudainement à vendre alors que vous ne l'avez jamais fait auparavant, c'est un peu un obstacle. Vous devez donc dire : "Hé, nous sommes tous en voyage ensemble ici. Nous sommes tous nouveaux dans ce domaine. C'est là que nous devons aller, et nous allons vous former, et nous allons Nous allons vous apprendre à faire cela. Nous allons vous donner le temps de l'apprendre, mais nous avons besoin de vous pour y arriver.
Et c'est en quelque sorte le modèle de ce que nous devons faire ici. Vous ne pouvez tout simplement pas dire aux managers : « Commencez à être attentionné » et vous attendre à ce que quelque chose se produise. Il doit y avoir un système, comme une redéfinition de... l'ajout de valeurs, si vous voulez. Donc, si vous venez d'ajouter la bienveillance à vos valeurs, alors le PDG pourrait s'adresser aux managers et leur dire : « C'est une nouvelle valeur pour nous. Nous devons nous soucier beaucoup plus de nos employés, et nous allons tenir vous en tant que gestionnaire responsable de cela. Nous voulons voir ce comportement en vous. Nous ne voulons pas seulement le voir en vous. Nous voulons que vos employés nous disent qu'ils le voient en vous. Et c'est comme ça que les cultures changent, donc ce n'est pas comme si c'était impossible.
Et donc, juste pour le cerner, alors qu'il est forcé par le bas vis-à-vis de la grande démission, la façon dont cela se produit est pour les PDG et les directeurs des ressources humaines, les directeurs des talents, tous ces gens dans ces positions pour dire : « Nous allons pivoter maintenant. Nous allons nous aligner sur la nouvelle réalité, c'est-à-dire ce qu'il va falloir de notre part pour attirer et retenir des gens formidables.
Brent :
Parce que ces systèmes actuels que nous avons maintenant sont tellement enracinés. Qu'est-ce qui arrête la C-suite ? Qu'est-ce qui arrête le conseil? Qu'est-ce qui arrête les investisseurs activistes un peu plus loin sur la route, soit dans une récession, soit juste assez loin pour que les choses se soient peut-être rééquilibrées ? Qu'est-ce qui les empêche de revenir à ce qu'étaient les choses ?
Marque:
Je pense que c'est en partie dû au fait que si vous avez été... Vous êtes donc un haut dirigeant. Vous avez probablement entre 45 et 60 ans, n'est-ce pas, à cette époque, n'est-ce pas ? Vous avez donc déjà 20, 25, 30 ans d'expérience. Vous êtes long dans la dent en termes de fonctionnement. Donc, la prémisse selon laquelle "Hé, nous devons changer notre façon de gérer les gens", ne résonne pas vraiment avec quelqu'un qui a réussi et qui a atteint le sommet. Alors, ils commencent à comparer ce dont... vous parlez, ce dont vous parlez, en termes d'évolution de la façon dont nous gérons. Et je pense qu'ils se disent : « Et si ça ne marche pas ? que les gens arrêtent de travailler, les gens arrêtent de produire, et nous devons aller à Wall Street et à nos investisseurs et dire : "Nous avons eu cette expérience horrible qui s'est retournée si terriblement.""
Il y a quelques années, j'ai parlé à l'une des compagnies d'assurance les plus connues, et c'était leur équipe de direction. Ils sont venus de tout le pays. Et donc, quand j'ai fini de rédiger toute ma thèse, le directeur national des ventes s'est levé, et il a dit, "Vous savez quoi..." C'est exactement ce qu'il a dit. Il dit : "Tu sais que ce que tu viens de partager avec nous est absolument génial et juste, n'est-ce pas ?"
Et je ne pense pas qu'il voulait me piéger, mais ensuite il a dit : « Je dois vous dire, si je suis le directeur national des ventes et si nous sommes à mi-chemin d'un trimestre et que nous ne sommes pas dans les temps, mon instinct naturel, et continuera à l'être même après avoir entendu votre présentation, est d'aller à la peur et à l'intimidation. Et la raison en est que cela fonctionne. Quand je menace les gens et que je dis : "Si vous n'atteignez pas vos chiffres, vous ne pouvez pas obtenez une bonne critique, et si vous n'obtenez pas une bonne critique, cela vous place sur la liste des licenciements ou des licenciements ou des incendies et du soufre, 'quoi que ce soit, je vais y aller." Et il dit : "Qu'est-ce que tu en penses ?" Et j'ai dit : "Eh bien, évidemment, vous n'écoutiez pas ma présentation, parce que vous n'auriez jamais posé cette question, parce que faire peur aux gens est le plus déstabilisant. C'est en fait le contraire de donner du soutien aux gens pour les mettre dans leur niveau de performance optimal." Mais nous pensons que c'est la voie à suivre.
Et puis, malheureusement, nous avons toujours cette tendance majeure à faire des actionnaires les principales parties prenantes des entreprises. Ainsi, les PDG, à qui je demande de conduire le changement, entendent également leurs actionnaires dire, sans le dire directement : « Nous nous moquons vraiment de ce que vous faites pour vos employés. Ce qui nous intéresse, c'est que vous frappez vos numéros." Et donc il y a cette pression du genre "Si je suis trop gentil, si je suis trop attentionné, si je soutiens trop, ça va se retourner contre moi, et je vais me retrouver au chômage." Il y a donc toute cette tension.
Et pourtant, il y a tellement d'entreprises qui ont démontré que c'est la bonne formule, que... je ne sais pas ce que ça va prendre, si ça va prendre plus de démissions, plus de difficulté à trouver des gens. Donc, certaines personnes sont déjà là-dessus. Bill George l'a confirmé. Il y a des PDG qui vont déjà dans cette direction en essayant de changer leurs cultures. Et puis il y aura ces résistances, qui sont comme, "C'est des conneries, et nous n'avons pas besoin de diriger avec le cœur. Nous n'avons pas besoin de nous soucier des gens. Les gens sont payés pour un travail. Ils sont vont recevoir leur salaire. Nous leur donnerons une augmentation s'ils font du bon travail. Nous leur donnerons une prime s'ils font du bon travail, et nous nous débarrasserons d'eux s'ils ne le font pas. C'est notre affaire. " Et il y aura des PDG qui vont penser comme ça, mais ce ne sont pas les gens que j'essaie d'influencer, parce qu'ils vont devoir souffrir encore plus avant de reprendre leurs esprits.
Brent :
Quelque chose d'autre que je voulais vous demander, je pense que c'est probablement une bonne idée pour vous de faire cette distinction. Dites-nous quelle est la différence entre diriger avec le cœur et être un leader guidé par le cœur.
Marque:
Je veux juste... Maintenant, je vais me mettre dans l'embarras ici, mais je veux vous serrer dans mes bras pour avoir posé cette question. C'est une si bonne question, parce que je déteste l'expression... Laissez-moi revenir en arrière et nettoyer le tableau blanc. Je ne suis pas d'accord avec l'expression leader guidé par le cœur, même si personne n'en parle depuis plus longtemps que moi, n'est-ce pas, dans le sens où l'idée de diriger avec le cœur est quelque chose que j'ai parrainé et défendu depuis une douzaine d'années, et publiquement. Et l'idée est que, je pense que pour persuader les PDG, les mêmes personnes dont nous avons parlé, ou n'importe qui dans la haute direction, ou même beaucoup de managers individuels, que cela a du sens, c'est de les sortir de la croyance que le cœur est un cœur doux, faible, sentimental, Valentine, tous les fantasmes que nous avons, comme le cœur est comme la kryptonite.
Je veux donc changer cet état d'esprit, parce que ce dont je parle vraiment, c'est de la science du cœur biologique, pas du cœur de la Saint-Valentin, pas du cœur romantique, mais il y a une science qui montre que le cœur joue en fait un rôle important en influençant notre nos choix et nos comportements, que les sentiments et les émotions guident nos comportements. Et donc, si c'est le cas, alors nous devons fondamentalement réinventer notre approche du leadership, sachant que c'est la vérité biologique.
Mais l'idée d'un leader dirigé par le cœur, à première vue, implique que tout tourne autour du cœur. Et nous devons faire attention à ce que... Ce que je dis, c'est qu'il s'agit d'un équilibre entre le cœur et l'esprit. Ce n'est ni l'un ni l'autre. Nous nous débrouillons uniquement avec le cerveau, ce qui, je pense, nous cause des ennuis. Nous ne pensons pas aux impacts sur les gens. Nous licencions des gens parce que nous pensons que cela va nous aider à atteindre nos chiffres trimestriels, et nous ne comprenons pas que nous venons de polluer notre main-d'œuvre par la peur. Ils pensent : "Eh bien, je vais être le prochain à être licencié, alors pourquoi devrais-je être loyal ici ?" Nous ne pensons pas de cette façon, et ces pensées ne viennent pas de l'esprit. Ils viennent du cœur.
Mais en même temps, gérer une entreprise nous oblige toujours à utiliser notre esprit. Nous avons encore besoin d'utiliser des données et nous devons encore prendre des décisions difficiles. Et donc, c'est un équilibre entre les deux que je recherche vraiment. Et la raison pour laquelle mon livre... Vous pourriez dire : "Eh bien, votre livre s'intitule Lead from the Heart, n'êtes-vous donc pas hypocrite?" Et je dis: "Non, parce que nous n'avons pas de cœur dans la façon dont nous dirigeons aujourd'hui." Et donc je dis que c'est l'élément manquant, c'est l'attention et l'empathie et même la compassion, des choses qui ont historiquement semblé ridicules et douces, qui ont en fait un impact énorme sur les gens. Mais ça ne peut pas être tout ça. Vous ne pouvez donc pas simplement remercier les gens et les apprécier tout le temps, les développer et les faire grandir. Vous devez toujours les tenir responsables de la performance.
Donc, je vais faire cette ponctuation, c'est-à-dire que si vous alliez voir des gens qui avaient l'habitude de travailler pour moi pendant de longues années, 25 ans, à tous les niveaux que j'ai gérés et que vous disiez : "Eh bien, quel est le mot que vous utilisé pour décrire Mark Crowley, votre ancien patron ? » On pourrait penser, surtout maintenant, qu'ils diraient: "Oh, c'est le gars du cœur. Il est tout le cœur. Il est tout au sujet du cœur." C'est le mot. Et pourtant, si vous alliez les voir, ce qu'ils vous diraient vraiment, c'est : "C'est le manager le plus exigeant pour qui j'ai jamais travaillé."
Alors vous diriez, "Eh bien, comment pourriez-vous concilier cela avec le fait d'être la personne du cœur?" Et la façon dont je concilie ça, c'est que, A, je suis compétitif. B, je suis récompensé pour mes performances. Le leadership est un travail qui consiste à obtenir des résultats, donc je suis tout à fait d'accord. Mais si je veux soutenir les gens, les faire se sentir en sécurité, faire en sorte que les gens se sentent intentionnellement en sécurité, m'engager dans leur développement, faire des aménagements personnels pour soutenir tout ce qui se passe dans leur vie qui pourrait être difficile, aussi simple que de leur donner 15 minutes supplémentaires d'arriver en retard pour qu'ils puissent emmener leurs enfants à l'école. Si je peux faire cet accommodement, je vais faire cet accommodement, parce que ça fait du bien aux gens, et ils en sont reconnaissants. Je vais faire toutes ces choses et apprécier les gens et avoir une équipe de personnes qui les soutiendra. Je suis donc tout au sujet de la collaboration. Je suis tout au sujet du soutien mutuel, du soutien mutuel, de la création de cet environnement fantastique.
Ma conviction était que si je fais ça quand personne d'autre ne le fait, alors j'élève leur potentiel. Alors j'avais l'habitude de dire : « Écoute, nous n'allons pas être médiocres ici. C'est notre vie. Donc, si nous allons faire ça et que je vais te soutenir de ces façons, je pense que nous devrait viser plus haut." Donc, nous avions l'habitude de fixer, j'avais l'habitude de fixer, nos objectifs nettement plus élevés que ce que tout le monde faisait ou demandait, plus élevés que ce que l'entreprise nous demandait de faire, mais aussi ce que tout le monde prévoyait de faire. Personne n'a jeté son dévolu dessus. C'est comme, "Vous voulez X, nous aurons X." Et je dis, "Non, faisons X plus 20%."
Et au départ, mon manager me dit "20% ? C'est ridicule. Comment as-tu pu nous demander de faire ça ?" Et j'ai juste dit : "Eh bien, construisez simplement un plan, voyez juste si vous pouvez trouver des moyens de le faire." Et ils ont commencé à le regarder, et ils se sont dit : « Ouais, on peut faire ça. Donc, nous avions l'habitude d'époustoufler tout le monde parce que nous avions dès le début pour objectif de réaliser quelque chose de bien plus grand, et nous n'aurions fait cela que si je n'avais pas construit la base du soutien, avec toutes les multicouches de choses que je faisait pour s'assurer que ces personnes avaient l'impression de travailler pour la bonne personne au bon moment, le bon emploi et la bonne entreprise.
Brent :
Que voyez-vous actuellement en termes d'où nous en sommes dans le fait d'être hybride ou d'être distant ? Qu'est-ce qui marche ? Qu'est-ce qui ne fonctionne pas ? Quelle est la pensée en ce moment?
Marque:
Lorsque nous avons commencé à retourner au bureau, j'ai écrit un article pour Fast Company que plusieurs personnes ont mal interprété. Et ce que j'ai dit, c'est que nous ne devrions pas envisager le travail à distance à temps plein. Ce n'est pas une bonne idée. Et les gens m'ont écrit... La seule fois où j'ai reçu des messages haineux, les gens m'envoyaient des messages disant : "Tu es un complice de l'entreprise, et tu défends juste les PDG qui veulent que nous revenions." Et j'ai dit... N'est-ce pas ? Et je veux juste revenir en arrière et dire, "Retournez et lisez-le, et vous verrez que je suis un défenseur de l'hybride", donc c'est, quoi, il y a 18 mois, peu importe? J'étais donc un partisan de l'hybride à l'époque. Mais ce que je disais, c'est qu'il n'est pas bon pour nous, en tant qu'êtres humains, d'être éloignés tout le temps. Et le contre-argument que j'ai reçu des gens était du genre : "J'ai des amis, et j'ai de la famille, et je suis avec mes enfants, et je suis avec mon épouse, donc je suis lésé par le fait de ne pas avoir d'interactions. "
Mais il y a vraiment la science qui montre qu'en fait, ce n'est pas le cas, que particulièrement, comme si vous travaillez à domicile cinq jours par semaine, vous êtes à votre bureau, vous êtes sur un ordinateur, vous n'interagissez pas avec d'autres personnes, et vous manquez quelque chose de vraiment, vraiment important. La connexion humaine, l'appartenance est atteinte... Je sais que cela va sembler complètement fou, mais c'est vrai. Nos cœurs ont besoin de connexion avec d'autres personnes. Nous avons besoin d'être avec d'autres personnes. Et donc, cela est également très aligné sur tout ce à quoi je pense tout le temps, c'est-à-dire que nos cœurs... Nos esprits nous disent : "Non, non, je peux travailler à domicile. Je peux travailler à domicile efficacement, et je vais obtenir toute la connexion dont j'ai besoin." Ce que je vois se produire en ce moment, c'est que le cœur des gens leur dit : « Vous savez quoi ? Pardon. « Ça me manque d'être au bureau. Ça me manque d'être avec des gens. C'est donc comme une forme de solitude, qui est un signe de notre corps qui dit : "Tu dois sortir et être avec des gens, parce qu'être seul et être tout le temps en solo n'est pas bon pour toi."
Il y a aussi la science qui montre que ce sont les microconnexions. Alors je te croise dans le hall, et je dis juste, "Hé, comment ça va ? As-tu vu le match la semaine dernière ?" parce que je sais que tu aimes le football. Nous avons une conversation de cinq secondes, et je passe à autre chose. Vous passez à autre chose. J'y vais une heure plus tard, et je vais à la cafétéria, et la personne qui travaille à la cafétéria, et nous avons une conversation sur ce qu'est le spécial, mais nous avons une interaction, et nous savons qu'en fait, cela s'additionne dans quelque chose de vraiment significatif pour nous.
Donc, ce qui se passe, je pense, c'est qu'il y a encore des gens qui disent... Je suis très intéressé par le travail à distance et les gens qui déménagent avec leur famille. Les gens de la technologie, je pense qu'ils ont un travail plus facile, ou un temps plus facile. Il y a moins d'interaction dans leur vie normalement dans la façon dont ils font du codage et de la programmation et ce genre de choses. Mais pour la plupart des gens, la meilleure solution, je crois, est hybride. Je pense que pouvoir travailler à domicile... Je travaille à domicile, j'adore ça. Je l'adore. Mais quand j'ai l'occasion d'aller parler ou de consulter, je suis tellement heureux d'être simplement avec d'autres personnes que je réalise que je suis à la fois introverti et extraverti. Je pense que si c'est vrai pour tout le monde, ce qui est vrai pour tout le monde, c'est que nous avons vraiment besoin d'être avec d'autres personnes. Et vous ne pouvez tout simplement pas faire cela si vous travaillez à distance cinq jours par semaine.
Brent :
Parlons un instant de la nouvelle version de Diriger du coeur. Parlez-nous en un peu. Dites-nous ce que les gens peuvent en attendre et pourquoi vous avez décidé de sortir une deuxième édition.
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La prémisse originale du livre était que nous avions mal interprété les êtres humains dans notre approche de leur gestion sur le lieu de travail et que nos théories du leadership remontent à plus de 100 ans, à la révolution industrielle, lorsque les gens, croyions-nous à l'époque, au moins , qu'ils ne voulaient vraiment pas travailler, que le travail était dur et que la façon de les faire travailler était de leur dire qu'ils allaient être payés et qu'ils auraient peut-être un peu plus de salaire s'ils produit plus que prévu, et que tout au long de la journée, nous allions nous assurer de garder la flamme sous vous tout le temps. Donc, nous voulions également vous payer le moins possible et tirer le meilleur parti de vous, simplement en partant du principe que cela ferait plus de profit aux propriétaires.
Donc, le travail était une expérience merdique pour les gens, et ils l'acceptaient, simplement parce qu'ils avaient besoin de se mettre un toit sur la tête et de la nourriture sur la table, et c'était la façon de le faire. Et donc, les gens devaient essentiellement prendre tout ce qui leur était offert. Et donc, nous avons simplement poursuivi toute cette philosophie pendant plus de 100 ans et nous ne l'avons jamais vraiment regardée pour dire : « Les choses ont-elles changé ? Quelque chose a-t-il changé ? Est-ce toujours la bonne chose ? Et la vérité est que les gens veulent travailler. Les gens, non seulement ils veulent travailler, comme ce n'est plus seulement une question de salaire, les gens veulent être comblés par ça. Ils veulent y grandir. Ils veulent faire quelque chose de significatif et significatif, et ils veulent travailler avec des gens avec qui ils peuvent bien travailler, donc c'est leur vie de la façon dont ils voient cela. Ainsi, les gens ont fondamentalement changé pendant des décennies en termes d'aspirations au travail et de ce qui les rendrait heureux, satisfaits et engagés au travail, et nous étions bloqués sur cette vieille philosophie.
Donc, il y a ça, mais ensuite, quand j'ai écrit le livre à l'origine, je dis aussi autre chose de profondément différent, c'est-à-dire que nous ne sommes pas les gens rationnels que nous pensons être. Descartes a dit : « Je pense, donc je suis », et nous l'avons cru longtemps, très longtemps, plus d'un siècle. Et nous savons maintenant que ce n'est tout simplement pas le cas, qu'il y a un... Antonio Damasio, lorsqu'il était à l'Institut Salk, a écrit un livre intitulé L'Erreur de Descartes, où il a prouvé que l'intelligence est en fait distribuée à travers le corps, pas seulement dans le cerveau, et que nous sommes en fait principalement guidés par les sentiments et les émotions. Et il y a beaucoup, beaucoup d'autres chercheurs de toutes sortes de niveaux académiques qui sont sortis avec une prémisse similaire, mais confirmant fondamentalement que nous ne sommes pas vraiment rationnels, que les sentiments et les émotions déterminent jusqu'à 95 % de notre comportement, et puis nous utiliser notre esprit pour rationaliser le sentiment.
Et aussi lié au travail de Damasio et d'autres, j'ai découvert que le cœur joue en fait un rôle dans tout cela, que le cœur et l'esprit sont connectés, que le cœur envoie plus d'informations à l'esprit que l'inverse, et que la circulation constante des sentiments et de la pensée détermine fondamentalement tout notre comportement tout le temps. Donc, quand je dis "diriger du cœur", je dis que nous affectons les gens dans leur cœur parce que c'est ce qui motive leur comportement. C'était donc la prémisse originale du livre. Et le titre du livre, Lead from the Heart, était tellement rebutant pour les gens d'affaires, parce qu'ils ont immédiatement pensé : « Il faut qu'il soit doux. Le gars n'a pas d'affaires. . Il y a quelque chose qui ne va pas avec ça. Nous n'apportons pas de cœur dans le leadership.
Et donc, ce que je devais faire... Et ce qui était intéressant, c'était l'éducation. Le livre est enseigné dans 10 universités maintenant, donc l'éducation l'a compris rapidement. Les affaires lui ont résisté, simplement sur le titre seul. Donc, ce que j'ai décidé de faire, c'est de commencer à écrire des articles. J'écris pour Fast Company, puis j'ai commencé un podcast et tout cela pour que les gens puissent m'entendre parler de cela et entendre ces idées ou lire ces idées et commencer à réaliser au fil du temps que, "Hé, peut-être que ma résistance à cela est pas approprié. Peut-être que je dois creuser un peu plus.
Mais dans le processus, ce qui s'est passé, ce sont les gens à qui je parlais... Je suis intéressé à apprendre des gens qui parlaient de quelque chose qui va soutenir cette thèse. C'est donc le dénominateur commun de toutes les personnes que j'ai eues sur mon podcast. J'ai donc appris de chacun d'eux. Donc, un autre élément de ceci était que mon éditeur est venu et a dit, "Savez-vous...?" Donc c'était il y a un an en août dernier, donc il y a 14, 15 mois, "Savez-vous que votre livre s'est vendu à plus d'exemplaires l'année dernière qu'il n'en a fait au cours des huit premiers?" Et j'ai dit, "Non." Et ils ont dit : « Nous pensons que le monde est prêt pour votre message maintenant, complètement prêt. Et ils ont dit, "Si vous pouvez l'écrire en 100 jours, nous le publierons, une deuxième édition." Alors je l'ai écrit en 75, parce que je n'ai fait que mariner là-dedans depuis la première édition. Et donc, c'est la réponse.
Brent :
Alors, qu'en pensez-vous pour les deux prochaines années ? À votre avis, qu'est-ce qui va... ? Pensez-vous que la grande démission va continuer, même s'il y a une récession ? Que pensez-vous de la façon dont nous allons avancer?
Marque:
Aucun de nous ne sait ce qui s'en vient en termes d'économie. Il y a tellement de variables étranges avec des guerres en cours et une politique polarisée et "La Chine va-t-elle envahir Taïwan ?" Nous avons tous ces types de problèmes, mais nous avons également vu les taux hypothécaires doubler. Les taux d'intérêt ne cessent d'augmenter. L'inflation ronge... Je viens de payer 120 $ hier pour faire le plein de ma voiture. Nous avons toutes ces sortes de défis. Donc, il semble presque évident que l'année prochaine, les deux prochaines années, d'un point de vue économique, seront plus difficiles que ce qu'elles ont été. L'argent coûte plus cher, tous ces types de défis mondiaux auxquels nous sommes confrontés. Il va y avoir un ralentissement.
Mais si je suis PDG et que je dirige une entreprise dans une période difficile, je vais vouloir que de très bonnes personnes travaillent pour moi pour nous aider à traverser cela, et je ne vais certainement pas vouloir que les gens partent . Ainsi, les autres entreprises regardent et disent : "J'ai encore besoin de trouver de bons talents ici, parce que nous allons dans un vent contraire, et j'ai besoin de personnes pour nous aider à y arriver." Il y aura donc toujours cette tension dans les entreprises où si vous ne vous souciez pas vraiment de vos employés, il y aura toujours la possibilité pour une autre entreprise d'intervenir et de dire : "Hé, nous avons peut-être licencié des gens, mais nous avons toujours besoin de gens avec votre talent, et nous voulons que vous veniez ici, et nous allons vous donner X en termes de compensation, mais nous allons aussi vous donner ces autres choses », et ces autres choses sont les choses qu'ils recherchent.
Donc, si je regarde un PDG et que je dis : « Eh bien, tout est sur le pont, et nous allons simplement tirer parti de nos employés, et c'est ainsi que nous allons traverser les deux prochaines ans", je dis : "Tu vas te faire fesser par l'univers pour avoir pensé de cette façon." Donc, en d'autres termes, c'est le moment où vous allez vouloir changer. C'est le moment où vous allez vouloir dire : « Nous voulons créer un environnement où personne ne veut partir et où tout le monde veut venir, parce que ce sera la différence. Si nous pouvons construire une équipe de personnes qui adorent être ici, qui s'engagent dans le travail que nous faisons, ce sont les gens qui vont nous aider, créer la stabilité, créer l'intérêt, créer le soutien."
Et ce sont les entreprises qui vont prospérer dans cette économie. Et le fait est que c'est tellement imprévisible et tellement incertain que lorsque vous travaillez dans une période ambiguë dans laquelle nous vivons en ce moment, la dernière chose dont vous avez besoin est de beaucoup de perturbations dans votre main-d'œuvre. Vous ne voulez pas que 10, 15, 20 % de vos employés démissionnent, car cela nuit tellement au fonctionnement des entreprises.
Je lisais justement... Chipotle, ils avaient tellement de chiffre d'affaires qu'ils ont pu constater dans leurs magasins que leur productivité avait beaucoup baissé, et c'est parce que les gens n'y étaient pas depuis assez longtemps pour savoir comment faire le nourriture assez rapidement. Et c'est comme, "Quel ingrédient entre dans celui-ci?" Et donc, les gens sont frustrés, parce qu'ils veulent entrer et sortir, et c'est à cause du roulement massif. Donc si ça se passe à Chipotle, ça se passe partout. Vous ne pouvez tout simplement pas vous permettre de vous passer de personnes talentueuses, et vous n'avez pas besoin de l'instabilité d'avoir des gens qui quittent parce que vous avez la mauvaise culture. Donc, je pense que la grande démission va cesser dans ce sens, et les PDG et les cadres supérieurs vont être très intelligents pour dire : "C'est le moment où nous allons vraiment nous engager à créer un environnement où les gens envie d'appartenir."