McKinsey and Company McKinsey est l'un des cabinets de conseil les plus prestigieux au monde, sinon le plus prestigieux. McKinsey crée une valeur inestimable pour ses clients, influence le fonctionnement du monde des affaires et forme de nombreux dirigeants d'entreprise et dirigeants politiques du monde entier.
Barry-Wehmiller et notre PDG Bob Chapman ont récemment été présentés dans un nouveau livre important écrit par quatre associés principaux de McKinsey. Il s'intitule Le parcours du leadership : comment les PDG apprennent à diriger de l’intérieur vers l’extérieur. Il a été écrit par Hans-Werner Kaas, Dana Maor, Ramesh Srinivasan et Kurt Strovink.
Le parcours du leadership propose aux dirigeants une méthode qui leur permet d'évaluer leur propre leadership et de réinventer leur approche d'une manière qui soit en phase avec de nombreux principes évoqués par Bob Chapman et dont nous parlons souvent dans ce podcast. Les auteurs y ont mis à profit les leçons tirées du légendaire programme de leadership des PDG de McKinsey, « The Bower Forum », qui a conseillé plus de 500 PDG mondiaux au cours de la dernière décennie, ainsi que les enseignements tirés de la pratique de conseil aux PDG mondiaux de McKinsey. Le parcours du leadership partage comment vous pouvez perfectionner les attributs psychologiques, émotionnels et finalement humains pour être ce que nous appellerions un véritable leader humain.
Chez Barry-Wehmiller, nous sommes honorés de faire partie des études de cas présentées dans le livre, au chapitre 12, intitulé : Pour que les gens s'en soucient, montrez-leur que vous vous en souciez.
Dans ce podcast, nous vous proposons une conversation entre Bob Chapman et l'un des auteurs de Le parcours du leadership, Hans-Werner Kaas. Hans-Werner se présente et explique l'inspiration derrière le livre et lui et Bob ont une discussion significative sur l'importance du leadership centré sur l'humain.
Transcription
Hans-Werner Kaas :
Je m’appelle Hans-Werner Kaas. Je suis né en Allemagne, près d’une ville romaine appelée Trèves. Elle a été fondée par les Romains, 16 avant Jésus-Christ. Je pense que c’est là que j’ai développé ma passion et mon intérêt pour l’histoire ancienne, mais aussi, bien sûr, contemporaine. Et dans le contexte de l’histoire, et c’est aussi important pour le contexte du livre, j’étais fasciné par l’étude de différents dirigeants de différentes époques historiques. Et comme vous pouvez bien sûr le constater – nous pouvons parler longtemps des Romains et évidemment des siècles suivants – mais c’était même avant de commencer mes études universitaires et de rejoindre McKinsey & Company. J’ai développé cette passion pour comprendre les dirigeants et leurs caractéristiques, et certainement ce qui fait un bon dirigeant et un moins bon, appelons cela un mauvais dirigeant, pour le dire en termes très simples et clairs.
J'ai donc fait mes études secondaires et j'ai passé mon temps obligatoire dans l'armée de l'air allemande. Au fait, mon plan initial était de m'engager comme officier pendant de nombreuses années dans l'armée de l'air allemande en tant que pilote de chasse. Et à la dernière étape, j'ai été éliminé lors d'une formation sur simulateur. J'ai fait une petite erreur de vol. Nous ne vous ennuierons pas avec les détails, j'étais assez déçu, mais dans ce contexte, j'avais aussi besoin de me réinventer un peu. Je me suis dit que pouvais-je faire d'autre ? Et j'ai eu l'idée de faire des affaires. J'ai donc étudié le génie mécanique et la gestion d'entreprise. C'est une étude simultanée et vous pouvez le faire en Allemagne, mais j'ai obtenu un master en génie mécanique et en gestion d'entreprise. Et pendant la période de transition, j'ai travaillé comme consultant pendant un an chez Daimler-Benz. C'est là que j'ai développé ma passion pour l'automobile.
Et là, peu de temps après le début de l’année 1991, j’ai rejoint le bureau de Düsseldorf puis celui de Francfort de McKinsey & Company. J’ai passé six ans dans le bureau allemand, sans surprise, au service d’un constructeur automobile bien connu et de plusieurs entreprises technologiques ou de fournisseurs automobiles. Je suis arrivé aux États-Unis en 97 au bureau de Cleveland, où j’ai passé un an et demi. Puis, avec une poignée d’autres collègues, des collègues partageant les mêmes idées, nous sommes allés à Détroit fin 98 pour fonder notre bureau de Détroit parce que, croyez-le ou non, nous n’avions pas de bureau à Détroit. Et la passion de l’entrepreneuriat et évidemment du service à l’industrie automobile, c’est en fait ce qui m’a attiré, avec quelques autres collègues. Alors maintenant, quel est le lien avec le livre ? Tout d’abord, je dirais que j’étais un consultant intellectuel classique. Il y avait un problème commercial à résoudre, cela pouvait être un problème de stratégie, un problème opérationnel, un problème organisationnel.
Mais très vite, je pense, franchement, grâce aux conseils et au travail avec les clients, j'ai appris à définir le succès, et non pas seulement le succès financier (nous le savons tous, les mesures du succès financier, etc., etc., peu importe qu'il s'agisse d'une entreprise privée ou publique), mais la santé organisationnelle et les personnes qui sont autonomes, enthousiastes à l'idée de venir travailler chaque matin et qui n'ont pas besoin d'être poussées dans une direction, mais qui suivent et voient un objectif et une vision communs bien définis et la façon dont elles sont réellement responsabilisées et traitées avec soin et empathie, c'est en fin de compte, si vous voulez, qui libèrent le potentiel et l'enthousiasme des personnes et des organisations. C'est une idée que j'ai probablement développée au fil du temps, qui n'a pas nécessairement été un déclic. C'était plutôt une évolution constante sur quatre ou cinq ans. Et puis cela s'est évidemment développé au fur et à mesure que je servais des clients dans le monde entier et de grandes entreprises basées aux États-Unis, qui sont bien connues, mais aussi d'autres entreprises dans le monde entier. J'ai été de plus en plus fasciné par la compréhension du leadership et des différentes caractéristiques du leadership. Et cela a également évolué en 2016 pour m’associer à mon ami, collègue et co-auteur, Ramesh, pour écrire le livre et diriger le Bower Forum, que Bob vous connaissez très bien, notamment en tant que coach du Bower Forum. Voilà donc un bref historique de la façon dont j’ai été réellement attiré par les questions de leadership et de ce qui définit vraiment les caractéristiques d’un leadership exceptionnel.
Brent Steward :
Vous avez dit que ce n'était pas un moment décisif pour vous, mais comme vous appreniez tant de choses différentes en tant qu'étudiant en leadership, comme vous l'avez fait toute votre vie, alors que vous appreniez ces choses et que vous vous rendiez compte qu'il y avait vraiment quelque chose de différent qui n'était pas communément accepté, à quel point était-ce facile pour vous d'accepter cela personnellement ? Était-ce quelque chose qui ne correspondait pas à ce que nous voyons tous les jours et qui était difficile à accepter pour vous ou est-ce que c'est venu facilement au fur et à mesure que vous avez évolué et que vous avez étudié davantage ?
Hans-Werner :
D’un côté, je dirais que ce n’est pas si facile, car lorsque je cherchais des recherches scientifiques bien fondées et des idées bien documentées, pour trouver le Saint Graal du leadership humain, la façon dont on traite les gens et dont on les aide réellement à atteindre leur plein potentiel, ces publications n’ont été publiées que bien plus tard. On peut même dire que ce n’est probablement qu’au cours des 10 ou 12 dernières années. D’un côté, c’était difficile, car il n’y avait pas de véritables bases, de faits ou d’idées. D’un autre côté, c’était un peu plus facile, compte tenu de mon travail quotidien avec les dirigeants et les clients, qu’il s’agisse de PDG, mais pas seulement, car comme Bob le sait très bien, le rôle de PDG est absolument essentiel. Mais la façon dont vous travaillez ensemble, dont vous faites évoluer l’objectif, la mission, mais aussi la façon dont vous dirigez et opérez est tout aussi importante. Ce travail quotidien a donc été pour moi une source d’inspiration et, si vous le souhaitez, des preuves quotidiennes et répétées montrent qu’il existe un autre paradigme de leadership.
Cela m’a vraiment enthousiasmé. Et puis, j’ai rejoint l’équipe du Bower Forum en 2016. Je me souviens encore du premier que j’ai fait avec mon, je l’appelle mon professeur, Claudio Feser. J’en ai fait un à Londres avec lui en 2016. C’était fascinant parce que d’un côté, quand on s’approche de Bob, on est très familier, c’est décrit dans le livre avec la méthodologie du Bower Forum, cette profonde immersion dans soi-même, etc., etc. Mais d’un autre côté, quand j’ai dirigé le premier Bower Forum avec Claudio, j’ai senti que c’était exactement ce que je comprends d’un leadership humain vraiment exceptionnel. J’étais tellement fasciné qu’après ce Bower Forum de deux jours à Londres, j’ai dit : « Claudio, je suis inscrit. Je suis prêt à y aller. » Et littéralement, c’était cinq semaines plus tard, Ramesh, et j’en ai fait un, en fait deux en parallèle pour être précis, à New York fin 2016. C’était donc un petit événement éclairant, ce Bower Forum, le premier ou le deuxième. Mais c’était presque comme si je me retrouvais, je trouvais mon moi authentique.
Bob Chapman :
L'une des choses que j'ai remarquées, Hans-Werner, c'est que vous avez utilisé le mot leadership et non pas gestion. Et dans mon parcours, qui est unique au vôtre, je dis toujours que j'ai suivi des cours de gestion, obtenu un diplôme de gestion et obtenu un emploi dans la gestion. Je pensais donc que mon travail consistait à gérer des personnes. Et lorsque j'y repense, dans mes conférences, je dis que pour moi, d'après mes 50 ans d'expérience, la gestion signifie la manipulation des personnes pour ma réussite.
Et le leadership signifie la gestion des vies que vous avez le privilège de mener. Et donc, ma transformation, mon déclic s'est produit lorsque le prisme à travers lequel je voyais les 13,000 XNUMX personnes de notre organisation est passé de les considérer comme des fonctions, des ingénieurs, des comptables, des ouvriers, des directeurs commerciaux, des clients. Mon prisme est passé de voir les gens comme des fonctions pour ma réussite à les voir comme les enfants précieux de quelqu'un, sachant que la façon dont je les traiterais aurait un impact profond sur leur vie. J'aime donc le fait que vous ayez utilisé le mot leadership, car pour moi, le leadership est entièrement différent du management.
Hans-Werner :
Je suis totalement d’accord, et la façon dont j’en suis arrivé à ce que vous dites, Bob, est très proche de ce que vous dites : vous manipulez les gens pour atteindre vos propres objectifs et votre succès. Et je dirais que la gestion est une vision très orientée vers les tâches, où je dis qu’une équipe ou quelques individus, je dois les faire faire quelque chose, accomplir une tâche. Parce que la tâche s’inscrit dans une cascade globale d’objectifs différents. Cependant, j’ai une vision très orientée vers les tâches. J’aime le cadrage, je les utilise comme des objets comme si je pouvais les déplacer. C’est un peu comme sur un échiquier, je ne sais pas si vous êtes des joueurs d’échecs, etc. Vous déplacez des personnages d’un champ à l’autre parce que vous voulez gagner, n’est-ce pas ? Et c’est votre fonction objective. Vous les utilisez donc comme des objets et j’étais vraiment assez, je dirais déçu, pas vraiment convaincu par une telle approche.
C’est pourquoi j’utilise ce cadre de leadership de manière proactive et ciblée. Et le leadership signifie que vous voulez d’une part comprendre pourquoi un individu, un collègue, une partie prenante à l’intérieur ou à l’extérieur de l’entreprise devrait faire équipe avec vous pour accomplir quelque chose. Et derrière cela, le numéro un est toujours un objectif commun. Un objectif commun est beaucoup plus éternel, beaucoup plus durable que le rendement total pour l’actionnaire sur une période de 12 mois. Votre EBITDA, votre ROI, quel qu’il soit, X nombre de mois ou nombre complet d’années, etc. Donc, l’objectif est le point de départ. Et ensuite, numéro deux, vous devez comprendre le contexte et l’histoire de chaque individu, d’où il vient, où il est et où il veut aller. Ensuite, vous pouvez les enthousiasmer et les traiter avec décence, gentillesse et attention, empathie. Bob, c’est un cadre que vous avez vraiment développé, je veux dire, je l’appelle diriger avec soin, diriger avec empathie, les deux dans le livre.
Mais j’ai aussi lu quelques-uns des articles et plusieurs de ceux que vous m’avez gentiment envoyés. Et continuez à m’envoyer Bob, je les ai tous lus, même si je ne dis pas toujours « e-mail reçu », je les ai tous lus. Voilà donc ma conception du leadership : il faut libérer tout ce potentiel en faisant preuve de bienveillance. Et il y a un des 12 chapitres de la première et de la deuxième partie, le sous-titre du chapitre 12 résume bien notre point de vue. À mon avis, il est très bien. Si vous voulez que les gens se soucient d’eux, montrez-leur que vous vous souciez d’eux. Sinon, cela ne fonctionnera pas. D’ailleurs, c’est l’un de mes sous-types préférés dans les différents chapitres. Il résume très bien ce qu’est le leadership humain.
Bob:
Oui, je crois qu'il y a quelque temps, la Table ronde des PDG, composée des plus grands PDG américains, a publié une déclaration très bien articulée selon laquelle nous devons nous soucier non seulement des actionnaires, mais de toutes les parties prenantes. C'était une déclaration élégante dans le Wall Street Journal, sur une page entière. Et je connais certains de ces messieurs, ce sont de très bons messieurs. Le problème est qu'on ne leur a jamais appris à se soucier des autres. Ils n'ont jamais été récompensés pour cela. On leur a appris à atteindre des objectifs, principalement des objectifs financiers. Et donc, quand on dit le mot les soins, c'est une compétence. Il ne s'agit pas simplement de dire : « Merci, comment allez-vous ? » C'est une compétence que nous devons enseigner. Et ce qui me surprend le plus, c'est que lorsque nous montrons aux membres de l'équipe de notre organisation que nous nous soucions d'eux en leur enseignant des compétences telles que l'attention, l'écoute empathique, la reconnaissance et la célébration, ainsi qu'une culture du service, ils ne nous disent pas qu'ils dirigent un meilleur service de comptabilité. Ils nous disent que leur mariage et leur relation avec leurs enfants sont meilleurs.
Au cours de mon parcours, de mon parcours éducatif, Hans-Werner, on ne m’a jamais dit que la façon dont je dirigerais notre entreprise aurait un impact sur la vie personnelle des gens, autre que leur salaire et leurs avantages sociaux. Et cela a été pour moi un impact incroyable de savoir que nous pouvions prendre soin des gens et les renvoyer chez eux pour qu’ils soient de meilleurs parents et de meilleurs membres de la famille. Ainsi, l’entreprise pourrait être une force puissante pour le bien dans le monde, car nous prenons soin de personnes 40 heures par semaine. J’aime donc le titre du chapitre 12. Je suis vraiment touché par ce titre, car je trouve que le mot « prendre soin » est universel : les gens veulent qu’on prenne soin d’eux. Et la bonne nouvelle, c’est que lorsqu’ils se sentent pris en charge, cela leur donne la capacité de prendre soin des autres.
Hans-Werner :
Bien dit, Bob. Et comme vous avez mentionné le mot « soin » et « leadership », il y a un autre homme, un chef d’entreprise bien connu qui me vient toujours à l’esprit : Alan Mulally, ancien PDG de Ford Motor Company et également ancien PDG de Ford, Boeing, pardon, de la division Boeing Commercial Airplanes, avant de rejoindre Ford en tant que PDG en 2006. Il a utilisé le cadrage selon lequel diriger, c’est servir. Et je pense que c’est très, très puissant. Diriger, c’est servir, et vous avez raison, Bob. Il ne s’agit pas seulement de servir vos actionnaires, disons les actionnaires de Barry-Wehmiller, dont vous êtes en fait vous-même actionnaire, évidemment le plus gros actionnaire. C’est une situation très particulière. Mais si vous êtes dans une entreprise publique, vous servez évidemment les actionnaires. Vous servez certainement les parties prenantes en termes non seulement de fournisseurs, mais aussi de clients, mais aussi de communautés en termes de durabilité environnementale, de responsabilité, mais aussi de leadership pour servir.
C'est un excellent exemple. Et alors que je réfléchissais à la fin du livre en janvier de cette année, j'ai approché Alan Mulally et lui ai dit : « Alan, aurais-tu la gentillesse d'écrire quelques lignes de recommandation ? » Il m'a répondu avec une version prête à imprimer d'une recommandation, 24 heures plus tard. Et c'est l'une des cinq recommandations sur la quatrième de couverture du livre. Et cela me rappelle toujours, encore une fois, conduire à servir. Et dans toutes les différentes sessions, conversations que j'ai eues avec lui, conduire à servir. Il y a des choses que l'on retient lorsque l'on interagit avec des dirigeants et des gens. C'est l'une des choses que j'ai retenues : diriger, c'est aussi servir.
Bob:
J'ai été interviewé par des professeurs de développement organisationnel d'une grande université pendant une heure et demie. Et après une heure et demie d'entretien, ils m'ont dit, vous êtes le premier PDG avec qui nous avons parlé qui n'a jamais mentionné votre produit. Et j'ai fait une pause d'une seconde. J'ai dit, je parle de notre produit depuis une heure et demie. Nos employés sont notre produit. Ok. Je n'irai pas dans ma tombe fier des machines que nous construisons. J'irai dans ma tombe fier des gens qui ont construit ces machines, ce qui les a complètement pris au dépourvu. Et encore une fois, je pense que c'est la raison pour laquelle nous avons fini par avoir une expression dans notre entreprise, notre principe directeur de leadership est le suivant : nous mesurons le succès par la façon dont nous touchons la vie des gens. Nos membres d’équipe, nos clients, nos communautés et nous-mêmes devons réfléchir à nos actions et à leur impact sur les gens.
Et c’est l’étoile polaire de notre organisation. Et lorsque nous prenons des décisions, nous essayons de considérer l’impact que cela aura sur la vie des gens, sur cette décision. Et cela nous a vraiment aidés à élever la réflexion lorsque nous prenons des décisions, car cela a un impact sur la vie des gens. Et donc ce genre d’alignement avec Alan chez Ford Motor Company, nos gens sont notre objectif. Et encore une fois, cela me surprend toujours que lorsque nous enseignons aux gens de notre université comment s’occuper des autres, parce que rappelez-vous que je vous ai dit, vous pouvez demander aux gens de s’occuper des autres, mais en réalité, ils ne savent pas comment s’en soucier. Vous devez leur apprendre à s’en soucier. Et c’est ce que nous faisons dans notre université (interne) – qui a eu l’impact que Ramesh et vous avez ressenti – c’est ce mouvement intentionnel de l’utilisation des gens à l’attention portée aux gens. Et nous disons toujours que l’on peut créer de la valeur humaine et économique en harmonie. Elles ne sont pas en désaccord, elles sont en fait en harmonie, comme vous le dites dans votre livre.
Hans-Werner :
Bien dit, bien dit.
Brent :
Pour poursuivre ce que vous et Bob venez de dire au sujet de l'évolution de votre réflexion sur le leadership, comment cela a-t-il affecté votre travail avec vos clients ? Comment ont-ils réagi à ce genre d'idées, qui ne sont pas la norme, comme nous l'avons déjà établi ? Comment ont-ils réagi à cela et comment avez-vous intégré cela dans votre travail avec vos clients ?
Hans-Werner :
D’une manière très fondamentale, Brent, voici la réponse courte. Laissez-moi vous la décrire brièvement. Tout d’abord, vous avez besoin d’une base vraiment fiable, une base de confiance pour engager une telle conversation sur ce qu’est un grand leader humain. Où en êtes-vous aujourd’hui ? Où voulez-vous être, où devriez-vous être et comment y parvenir ? Vous devez donc avoir une relation de confiance. Et dans mes interactions avec les dirigeants et les PDG, cela a évolué au fil du temps. J’ai commencé à travailler avec un ou deux seulement au début pour vraiment voir dans quelle mesure ils seraient ouverts. Parce que le feedback que vous donnez, Brent, est parfois aussi un peu, vous pouvez le qualifier de feedback sévère, en termes de « montrez-vous d’abord comme un véritable être humain au travail. Ne vous présentez pas comme un vérificateur de tâches et dites, nous avons convenu que vous devriez accomplir ces huit tâches et je dois vous en tenir responsable. Et si vous ne faites pas le travail, je vous en tiendrai encore plus responsable. » Ma réponse est toujours la suivante : si les gens ne se tiennent pas responsables, alors il y a un problème encore plus fondamental. Ils se considèrent généralement comme responsables, ils veulent tous réussir. La question est de savoir comment les aider et comment les soutenir avec votre approche de leadership centrée sur l'humain ?
Donc, au fil du temps, dans la deuxième étape, j'ai commencé à a.) passer d'un ou deux PDG à plus de PDG ou de dirigeants pour expérimenter notre réflexion dans notre approche, Bob, et je suis également devenu conseiller, coach, conseiller, peu importe comment vous voulez l'appeler. Je suis devenu plus audacieux. Je suis devenu plus audacieux et j'ai effectivement abordé des sujets comme l'empathie et l'attention, et je suis même revenu sur des réunions ou des interactions très spécifiques où je n'ai pas vu beaucoup d'empathie ou d'attention. Je n'ai pas vu beaucoup d'humilité. Et d'ailleurs, c'est toujours cet équilibre. Nous avons décrit l'équilibre dans le livre, l'humilité associée à la confiance, à l'affirmation de soi, à la détermination, mais aussi à l'autonomisation. Ces équilibres sont très importants.
Donc, j'ai utilisé des exemples de la vie réelle pour faire ces évaluations si je le souhaite, mais c'était une co-évaluation. Ce n'était pas comme si j'étais un professeur d'école qui les créait et disait : Hé, je vous ai observé aujourd'hui, je suis désolé, c'est seulement D plus ou C moins au mieux. Mais j'ai dit, j'ai observé ce comportement. Pourquoi pensez-vous, tout d'abord, avez-vous également observé ce comportement si vous y réfléchissez, ce que vous avez fait hier lors de la réunion ? Et puis, quand vous allez un peu plus en profondeur, il ou elle dit, oui, je l'ai fait. Et je lui ai dit, eh bien, pourquoi pensez-vous avoir fait ça ?
Était-ce inconscient ou bien étiez-vous contrarié par quelque chose ? Quelles en sont les causes ? Donc, quand vous y allez, et soit dit en passant, ce sont aussi des méthodologies d’introspection que nous appliquons au Forum Bower, vous allez beaucoup plus loin. Vous allez deux ou trois niveaux en dessous, sous la surface. C’est là que vous pouvez vraiment changer le leadership et les êtres humains, encore une fois, en dirigeant de l’intérieur, ce qui signifie que vous, vous-même, nous-mêmes en tant que dirigeants, nous devons d’abord changer nos attributs humains de l’intérieur, avant de les afficher et de nous engager avec les autres dans l’équipe et l’organisation au sens large.
Brent :
Donc, tout ce que vous faisiez, tout ce que vous appreniez, et puis le Bower Forum a eu lieu, et vous avez dit que c'était un moment décisif. Comment tout cela a-t-il conduit à l'écriture du livre ?
Hans-Werner :
Au fil des années, et pour ne citer que quelques statistiques, jusqu'à aujourd'hui, lorsque nous avons lancé le Bower Forum début 2012 et 2011, début 2012, le Bower Forum a d'ailleurs évolué au cours de ses 18 à 24 premiers mois. Au début, nous étions un peu plus, je dirais, axés sur les manuels. Cette méthodologie consiste à aller sous la surface, à comprendre les forces de motivation personnelles, les luttes personnelles, comment devenir un leader plus humain. Tout cela a évolué au fil du temps. Et lorsque nous avons eu cette conversation en août 2021, il y a environ trois ans, Ramesh et moi, après avoir animé une session du Bower Forum, nous avons pris du recul et nous nous sommes dit : qu'avez-vous vraiment appris au cours des dernières années ? Et d'ailleurs, nous avons organisé environ 145 Bower Forums au total, auxquels ont participé plus de 520 PDG au cours de toutes ces années.
En fait, nous avons commencé à écrire ces idées de manière très simple. Et franchement, il ne s'agissait que d'une page. Ce n'était rien de plus ou une conversation que nous avons eue et nous avons dit que nous devions apporter ces idées à un public plus large de dirigeants d'entreprise, mais aussi au-delà des entreprises. Ce que nous décrivons dans le livre et notre thèse fondamentale sur le leadership centré sur l'humain et l'approche de l'intérieur vers l'extérieur, nous sommes fermement convaincus que cela est utile pour un dirigeant du secteur public, du secteur gouvernemental, de la philanthropie, du secteur universitaire, etc. Non seulement pour les entreprises, c'est très important, mais d'un côté, nous nous souvenions et enregistrions toutes ces leçons apprises et nous étions très impressionnés et je dirais même humbles. Et en même temps, nous avons dit que ce n'était qu'un très petit public qui en avait fait l'expérience. Il s'agit de quelques centaines de PDG, c'est génial d'ailleurs, mais ce ne sont que quelques centaines de PDG.
Il y a tellement de leaders dans le monde qui jouent différents rôles. Et puis il y a nous et nos autres coachs du Bower Forum, deux autres associés seniors de McKinsey ainsi que nos PDG en tant que coachs comme Bob et d'autres. C'est ainsi qu'est née l'idée de partager les idées et d'ouvrir le débat sur le leadership centré sur l'humain ou de l'élargir, de l'approfondir, car... Tout le monde compteBob a évidemment publié le livre bien plus tôt, de manière beaucoup plus approfondie – c’est ce qui a motivé l’écriture du livre il y a trois ans. Et nous ne savions pas vraiment, je dirais, au début, quel serait le produit final exact trois ans plus tard. Oui, les grands thèmes étaient, je dirais plus ou moins clairs, mais comment cela a évolué, comment nous avons décomposé le leadership humain en ces termes : diriger et évaluer, réfléchir sur soi-même, se réinventer d’abord, ce que nous appelons la première partie dans notre livre avant de diriger vers l’extérieur de votre équipe, de votre organisation au sens large.
Tout cela a évolué. Et aujourd’hui, au Forum Bower, nous avons réfléchi à cette méthodologie pour mieux nous comprendre, comprendre nos émotions, nos pensées, nos propres comportements. Évidemment, cela se produit dans un cadre très bien défini. Nous avons généralement trois ou quatre autres PDG dans la salle, accompagnés d’un associé de McKinsey, puis de l’équipe pédagogique, de personnes comme Bob, d’autres, des PDG en activité, d’anciens PDG et des personnes comme Ramesh et moi-même en tant qu’hôtes. C’était vraiment la nature profonde de l’évolution du livre. Et le livre en lui-même était un voyage fascinant car plus nous creusions en profondeur, plus nous nous familiarisions avec le leadership humain, car il y avait toujours un nouvel aspect que nous découvrions. Et puis nous avons dit, oh oui, ce Forum Bower, il y a trois mois, il y avait un ou deux PDG, ils avaient exactement le même problème, et puis un modèle est apparu et nous avons encadré et extrait les idées de ce modèle.
Bob:
J'ai eu l'opportunité de participer au Bower Forum, auquel j'ai eu l'honneur de participer, et Ramesh était le partenaire de notre événement à New York. Lorsque vous vous êtes réunis tous les quatre - et vous avez eu des centaines de PDG et 145 forums - vous souvenez-vous de ce qui est resté dans l'esprit de Ramesh ? Je suis incroyablement honoré que vous ayez inclus notre parcours de leadership véritablement humain dans le chapitre 12 du livre et l'intérêt que vous avez montré depuis lors. Mais comment ce dont il se souvenait de ma participation à notre forum a-t-il contribué au message que vous vouliez partager dans le livre ?
Hans-Werner :
Je fais donc de mon mieux pour représenter mon ami Ramesh, mais vous devriez également lui poser la question la semaine prochaine. Mais voici ce que j'ai retenu des conversations que Ramesh et moi avons eues lorsque nous étions très, très rapidement, complètement enthousiastes. Non seulement nous avons décidé de vous inviter à figurer dans le livre, à être interviewé pour le livre. C'est vraiment qu'au fil des années dans ces Bower Forums, et je vous donne un bref chiffre statistique parce qu'il est pertinent, pourquoi vous avez été un si grand contributeur et que vous l'êtes toujours. Nous avons examiné la majorité des sujets que les PDG choisissent pour venir au Bower Forum, et il y a une préparation en amont du Bower Forum. Nous conseillons au PDG et aux partenaires de McKinsey & Company de choisir les deux ou trois sujets qui leur viennent à l'esprit, de venir préparés, de comprendre le secteur, le contexte de l'entreprise, etc., etc.
Et ce qui est très remarquable, c’est que 57 % des participants, entre autres, choisissent un sujet de leadership personnel et de modèle opérationnel personnel. Il y en a toujours quelques-uns qui viennent avec une question plus classique de développement d’agenda stratégique. Il peut s’agir d’une question organisationnelle, etc. Il peut s’agir d’un engagement avec un conseil d’administration comme question clé à sélectionner. Mais de loin, la majorité des participants viennent au Bower Forum pour obtenir des conseils et approfondir leur modèle opérationnel personnel et humain de leadership et leurs propres comportements et attributs de leadership. Et en regardant ces statistiques, et c’était quelque chose de clair pour nous avant même que nous ne regardions les statistiques. D’ailleurs, lorsque Ramesh et moi avons discuté, nous avons très rapidement dit qu’il n’y avait personne de mieux que Bob pour parler de ce sujet d’évolution personnelle et d’être un être humain sur le lieu de travail et un leader sur le lieu de travail.
Et c’est aussi ce qu’il a retenu du séminaire du Bower Forum, auquel vous avez effectivement participé et auquel vous avez participé. Parce que lorsque nous avons des coachs au Bower Forum, même lorsque vous n’avez fait qu’une seule séance avec eux, il y a toujours une ou deux caractéristiques que vous retenez très rapidement et vous dites, oui, ce type, « Mark », il était tellement impliqué avec les parties prenantes, qu’il a investi du temps pour apprendre à connaître son équipe de direction. Dans le cas de Bob, c’est ce que j’ai appelé l’approche humaine du leadership, ce qui, je pense, à l’époque où vous y avez assisté, Bob, était peut-être plus naturel pour vous, mais pour le monde dans lequel nous évoluions, le leadership humain et même aujourd’hui, est quelque chose qui a encore besoin d’être renforcé. C’est donc ce que nous avons retenu de votre contribution au Bower Forum. Et là encore, c’était un choix évident que vous contribuiez au livre.
Bob:
Le Bower Forum était un lieu unique, un environnement confidentiel, des relations profondes en petit groupe, des échanges vraiment honnêtes, aucune manipulation. Je suis donc honoré d'avoir eu ce Bower Forum il y a environ 10 ans et Ramesh et moi sommes restés en contact depuis lors. Mais je pense que l'évolution de ma pensée, du management au leadership, de l'utilisation des gens à la prise en charge des gens, le fait que cela soit reflété dans votre livre est profondément significatif pour moi. Et ce message de guérison, de guérison de la pauvreté de la dignité dans le monde où les gens ne se sentent pas utilisés, ils se sentent pris en charge. Donc, si un PDG se tient devant vous et vous dit, ok, je vais prendre ce livre et je vais le lire, que voulez-vous que j'en retienne ? Quel est l'élément clé que vous, Ramesh et vos collègues co-auteurs, avez ressenti comme le véritable message du livre ? Si vous deviez le dire en quelques mots, quel est le véritable message que vous voulez que le lecteur, le PDG, les dirigeants des différentes parties de l'organisation, retiennent de ce livre ?
Hans-Werner :
Je résumerais cela en trois points. Le premier, qui est essentiel, est d’être et de se montrer avant tout un être humain lorsque vous êtes un leader dans une organisation et d’adopter et d’afficher véritablement des qualités humaines, l’humilité, l’attention, l’empathie, ainsi que la sagesse – qui ne consiste pas toujours à « tirer sur un problème », etc. – la réflexion. Nous avons donc en fait un cadre dans lequel nous disons qu’il faut désapprendre le management et réapprendre à devenir un leader humain. C’est notre cadre. C’est le message le plus important. Et puis il y a deux ou trois messages que l’on appelle des messages de soutien. Le deuxième point est : comment faire cela ? C’est convaincant que je doive évoluer dans cette direction en tant que leader. C’est pourquoi nous préconisons cette approche de l’intérieur vers l’extérieur, qui est également, du point de vue de la méthodologie, intégrée dans l’approche du Bower Forum pour les PDG. Mais elle fonctionne pour n’importe quel leader.
Il n’est pas nécessaire d’être PDG pour y parvenir. C’est tout à fait possible et faisable pour n’importe quel dirigeant. Et de l’intérieur vers l’extérieur, il faut d’abord avoir une vision d’ensemble. Faites votre propre introspection, vérifiez par vous-même où vous vous situez par rapport à ces attributs humains et quelles sont ces forces de motivation qui motivent certains comportements et émotions en votre nom. Et faites ensuite une auto-évaluation de la direction que vous souhaitez prendre. C’est ce qu’on appelle la partie réinvention. Quel dirigeant étiez-vous censé être ou êtes-vous censé être en tant qu’être humain, en tant que leader humain ? Et puis, il faut évidemment avoir un chemin. Le chemin, soit dit en passant, prendra un peu de temps car, Bob, comme vous l’avez dit, il y a des compétences à acquérir. Il est facile de dire : « Je me soucie des gens. » Mais comment cela se passe, c’est que vous leur demandez : « Comment allez-vous ? » Et la plupart des gens n’écoutent même pas la réponse.
Ils me demandent : « Comment ça va ? » Eh bien, je vais dire brièvement : « Je vais bien, mais voilà ce qui se passe. » Et ils se détournent déjà. Détournez-vous, passez au sujet suivant. Donc, il faut comprendre et enseigner ces fondamentaux de l’attention et de l’écoute. Au fait, la première étape de votre méthodologie de l’attention, l’écoute empathique, est très importante parce qu’il s’agit d’une écoute vraiment engagée. Vous écoutez. Si quelqu’un vous donne une réponse d’une minute ou deux : « Comment ça va ? », vous devez écouter. Vous ne pouvez pas simplement dire, allons-y. Commençons par l’ordre du jour. C’est donc ce que signifie cette réinvention, principalement sur les attributs humains. C’est très, très important. Ensuite, en effet, à l’étape deux, de l’intérieur vers l’extérieur, donc l’appelons-le de l’extérieur, la notion de leadership consiste à savoir comment l’afficher dans les interactions quotidiennes avec vos collègues dans votre entreprise, dans votre institution, les parties prenantes à l’intérieur et à l’extérieur. C’est la deuxième partie du livre.
Voilà donc ce que je veux dire. Nous avons décrit l’approche du livre. Il y a une notion très pratique dans le livre, dans l’annexe que nous avons décrite, ce que l’on appelle les micro-pratiques : se diriger soi-même, diriger son équipe, diriger son organisation. Et dans chacune de ces trois catégories, nous avons 10 sous-points et différents exemples en dessous, afin de disposer d’un guide pratique pour la réinvention personnelle ou professionnelle. Et puis le troisième point est que nous savons tous que le leadership n’est pas une formule mathématique. Il y a des moments où vous devez trouver un équilibre entre être à la fois un leader humble et un leader qui donne des orientations compte tenu des facteurs externes qui peuvent l’exiger. Mais vous devez trouver un équilibre entre les deux dans différentes situations. Ou comment être un leader plus assertif. Mais en même temps, vous voulez aussi impliquer les gens, leur donner du pouvoir. Donc cet équilibre entre le leadership ou la gestion de différentes polarités est tout aussi important. Donc un leadership centré sur l’humain, une transformation de l’intérieur vers l’extérieur et un équilibre en tant que leader. Ce sont les trois questions et les trois thèses et idées clés du livre.
Bob:
Je dis qu'un leader donne à ceux qui sont sous sa responsabilité un sentiment d'espoir pour l'avenir, que je peux confier ma vie à votre direction. Je peux décider d'élever une famille, d'acheter une maison, d'envoyer mes enfants à l'école. Alors, est-ce que je me sens en sécurité sous votre responsabilité ? D'accord. Et je pense que c'est l'un des attributs du leadership. L'autre question que je vous ai posée, c'est : quel message voulez-vous transmettre aux dirigeants ? Quel message votre livre transmet-il aux conseils d'administration qui guident, si vous voulez, l'organisation ? Quel message aimeriez-vous que les membres du conseil d'administration qui lisent ce livre reçoivent en ce qui concerne leur gestion de l'organisation ?
Hans-Werner :
Je vous donnerais donc quelques suggestions sur la manière dont nous pourrions engager ou transmettre ce message aux dirigeants du conseil d’administration. Tout d’abord, ces dirigeants devraient eux-mêmes procéder à cette auto-évaluation, à cette auto-réflexion en tant que membres du conseil d’administration. C’est là que tout commence. En effet, ce que j’ai pu constater au cours de mes 33 années chez McKinsey, lorsque j’ai quitté cette entreprise en janvier dernier, c’est que les conseils d’administration ne fonctionnent pas vraiment comme des équipes. Ils sont généralement constitués d’individus intéressants qui peuvent chacun avoir un programme individuel. Ils doivent donc d’abord procéder à cette auto-évaluation de leur position en tant que leader humain et en tant qu’être humain, comme je l’appelle maintenant une équipe humaine, doivent d’abord le faire. C’est très important. La deuxième chose que le conseil d’administration devrait faire, c’est peut-être l’une de ses tâches les plus importantes, c’est de sélectionner et de former les bons dirigeants. Et cela commence certainement par un PDG, sans aucun doute.
Parce que le conseil d’administration, comme me le rappelle toujours un autre contributeur du livre, John Plant, dit qu’il peut vous embaucher et vous licencier. C’est donc une simple formulation des faits réels. Et en même temps, lorsque nous procédons à l’embauche et au licenciement, comme on dit, le rôle de développement ou de sélection des personnes pour le conseil d’administration a à l’esprit les attributs humains autant que les attributs liés aux compétences, autant que les autres aspects d’un leader. Mais vous devez avoir à l’esprit les traits de leadership humains. Et John Plant me le rappelle toujours. Je me souviens du Bower Forum que j’ai organisé avec lui, peut-être en 2017, 2018, et nous avons également fait une introspection profonde des trois PDG de notre Bower Forum. Et nous avons parlé de prendre soin des gens, Bob, ce que vous avez dit, de leur donner un sentiment d’espoir ancré pour l’avenir.
Pour y parvenir, pour pouvoir le faire, vous devez comprendre le contexte et l’histoire de chaque personne ou des personnes clés avec lesquelles vous avez affaire. John me l’a toujours rappelé, et il l’a partagé lors du premier Forum Bower, il l’a fait à de nombreuses reprises par la suite, mais aussi dans les organisations qu’il a dirigées et qu’il dirige encore. Comprenez-vous vraiment l’histoire de la personne avec laquelle vous interagissez et avez-vous envie de comprendre son histoire ? C’est très important pour donner à quelqu’un un sentiment d’attention, d’empathie et d’espoir. Si vous ne comprenez pas l’histoire de quelqu’un, comment voulez-vous vraiment prendre soin de lui ? C’est une contradiction en soi.
Bob:
L’une des responsabilités fondamentales d’un véritable leader humain est de concevoir son modèle d’entreprise. En effet, votre capacité à être bon envers vos employés dépend de votre capacité à créer de la valeur, économique et humaine. Si votre modèle d’entreprise échoue, vous allez faire du mal aux gens. En tant que conseil d’administration, PDG, membre de l’équipe, vous devez constamment vous demander si nos employés sont en sécurité sous nos soins. Notre modèle d’entreprise est-il solide ? C’est l’une des principales responsabilités d’un conseil d’administration, d’un PDG et des dirigeants : les personnes que nous invitons dans notre organisation sont-elles en sécurité sous nos soins ? Parce que cela leur donne un sentiment de dignité, de sécurité et d’importance. Je dis toujours que nous voulons que les gens rentrent chez eux chaque soir en sachant que qui ils sont et ce qu’ils font comptent et qu’ils sont en sécurité sous nos soins. C’est donc une priorité absolue du modèle d’entreprise et de la culture. Je dis toujours que le modèle d’entreprise est le moteur et que la culture est le carburant de qualité supérieure qui alimente ce moteur et qui lui permet de fonctionner à son plein potentiel.
Hans-Werner :
Bien dit, oui, le modèle économique est le moteur ou la voiture et la culture est le carburant, ou appelez cela un carburant durable. Je dois dire que le carburant durable est également un bon moyen d'étendre un peu la formulation ou le cadre. Mais vous avez tout à fait raison. Et cette responsabilité des dirigeants du conseil d'administration de fournir ce sentiment de sécurité et de dignité et de savoir que les choses, ce qu'elles comptent, est si essentielle. Au fait, j'aime votre autre nom, la dignité, car l'indépendance économique des personnes et la sécurité sont aussi une forme de dignité. Si vous n'avez pas d'indépendance économique et que vous n'êtes pas sûr de ce que l'avenir vous réserve, à vous et à votre famille, il est difficile de se sentir entouré de dignité. Je veux dire, je parle maintenant de la dignité personnelle de l'individu en tant qu'être humain individuel. C'est si important, la dignité économique. Et c'est quelque chose, d'ailleurs, comme vous le savez évidemment, même dans notre société ici et dans de nombreuses autres sociétés et pays, nous avons un travail important à faire en termes de dignité économique et d'indépendance des personnes. Et c'est si important. Si vous sentez que vous pouvez prendre soin des membres de votre famille, être un bon intendant, etc., alors vous avez également un meilleur sens de la dignité, car vous n'avez pas à demander de soutien, d'aide, mais vous pouvez effectivement fournir des soins et une intendance aux autres.
Bob:
Un professeur de Harvard m’a envoyé un article écrit par Tom Friedman il y a quelques années. Il disait que ce monde ne se résume pas à une pauvreté d’argent, mais à une pauvreté de dignité. Et quand les gens ne se sentent pas valorisés, ils se sentent utilisés, ils ont un sentiment d’humiliation. Et quand ils se sentent humiliés, vous verrez une colère et un malaise comme vous n’en avez jamais vu auparavant. Encore une fois, si le prisme à travers lequel nous voyons les gens, que nous avons le privilège de servir en interne et en externe, ne voit pas les gens comme des fonctions, mais comme les enfants précieux de quelqu’un et les traite avec respect et dignité, leur donne un sentiment de sécurité, nous pourrions guérir une grande partie de l’anxiété et de la dépression que nous connaissons dans cette économie prospère. Et c’est à nos dirigeants de le faire. Une responsabilité profonde consiste à montrer aux gens qu’ils comptent, ce qui crée un sentiment de dignité, qui affecte la façon dont ils traitent et se comportent dans leur famille, dans nos communautés et dans le monde.
Je pense donc que votre livre éveille les gens à une vocation plus élevée que celle de réussir uniquement sur le plan financier. Il s’agit d’atteindre la dignité humaine afin que les gens rentrent chez eux le soir en sachant qu’ils comptent et qu’ils traitent leur famille en conséquence. Souvenez-vous, dans mon éducation, on ne m’a jamais dit que la façon dont je dirigerais Barry-Wehmiller affecterait la vie personnelle des gens. Mais 95 % des retours concernent la façon dont cela affecte leur mariage et leur relation avec leurs enfants. Nous voyons donc le pouvoir de guérison des organisations pour créer de la valeur humaine et économique et de l’harmonie et pour guérir une grande partie des bris que nous voyons dans ce monde.
Hans-Werner :
Je suis 100 % d’accord. Et en fait, cela décrit très bien ce que vous avez dit, Bob, le but et le rôle sociétal des organisations, des entreprises et d’autres organisations. Parce qu’il y a un effet bénéfique, que j’appelle un effet de report ou de débordement, du traitement empathique, du traitement avec dignité, avec soin. Lorsque vous êtes habitué à le pratiquer tous les jours dans votre organisation, dans votre équipe, la probabilité que vous fassiez la même chose dans votre famille avec vos amis, peut-être dans votre équipe sportive, quelle que soit la communauté sociale dans laquelle vous êtes engagé est très élevée. C’est donc bien là le but. Ce que nous espérons également avec notre livre, Le parcours du leadership, nous espérons y contribuer. Et franchement, c'est presque comme une extension intéressante de Tout le monde compte.
Bob:
Lorsque les gens se sentent pris en charge, véritablement pris en charge, cela libère en eux la capacité de prendre soin des autres. Et donc ce que nous disons, et je pense que ce que vous dites, c'est que les entreprises pourraient être une force pour le bien dans le monde, pas seulement la prospérité économique, mais la prospérité humaine. Nous avons eu une révolution industrielle, maintenant nous avons besoin d'une révolution humaine où les gens sont notre objectif. Nous n'utilisons pas les gens, nous prenons soin des gens et nous créons de la valeur humaine et économique et de l'harmonie. Et je pense que votre livre, venant d'une organisation de votre réputation et de votre importance dans le monde, pour obtenir l'alignement du leadership véritablement humain et maintenant le travail que vous, Ramesh et vos collègues partenaires avez fait, Le parcours du leadership, nous pourrions éveiller le monde au pouvoir de guérison que procure le fait de prendre soin des gens.
Nous avons le privilège de les diriger, de les renvoyer chez eux chaque soir en sachant qui ils sont et ce qu’ils font compte, et qu’ils sont de meilleurs parents, de meilleurs membres de la famille, de meilleurs membres de la communauté, et qu’ils ont un sens de la dignité. Je pense donc que votre livre pourrait réveiller, et encore une fois, la crédibilité de McKinsey et le travail que vous avez accompli ajoutent vraiment, à mon avis, à la portée du message dans le monde. Compte tenu des 48,000 XNUMX professionnels de McKinsey et du nombre de clients dans le monde, vous pourriez avoir un impact énorme sur la guérison de cette pauvreté de dignité dans le monde grâce à votre livre et à l’organisation qui a encadré votre parcours.
Hans-Werner :
Bien dit, c’est notre aspiration, Bob. Et je pense que la seule chose que j’ajouterais, Brent et Bob, c’est que nous avons continuellement besoin de vous, Bob, et de Barry-Wehmiller, en tant que défenseurs de la force du bien du leadership humain. Je sais que vous le serez, mais je suis enthousiaste. Le vrai travail ne fait que commencer. Parce que vous devez faire passer le message. Vous devez débattre des messages. Vous devez convaincre les gens, vous devez écouter leurs préoccupations, leurs points de vue, les contre-arguments qu’ils ont et comment les engager et les convaincre. Ainsi, le voyage continue ou le voyage ne s’arrête jamais. Et d’ailleurs, j’aime beaucoup cette formulation pour de nombreuses raisons différentes. C’est aussi le titre du chapitre de conclusion du livre, « The Journey Never Ends ». Et lorsque j’ai écrit ma note d’adieu à McKinsey aux partenaires du monde entier, c’était à la mi-janvier de cette année, j’ai choisi le titre « The Journey Never Ends ». Je suis donc très enthousiaste à ce sujet car c’est une mission constante et continue qui nous attend.