Le PDG de Barry-Wehmiller, Bob Chapman, dit souvent que pour être un véritable leader humain, vous devez avoir les compétences et le courage de vous soucier des autres.
Souvent, lorsque vous êtes placé dans un rôle de leadership, la manière traditionnelle de considérer les personnes dont vous avez la charge est de les considérer comme des fonctions. Vous essayez donc de les amener à faire ce que vous voulez pour réussir, et non parce que vous vous souciez d'elles. Ce n'est pas une question de savoir qui sont ces personnes ou pourquoi elles comptent. Elles sont simplement une fonction pour votre réussite ou celle de votre organisation. Les soins sont réservés à la famille et aux amis qui se trouvent à l'extérieur des portes du bureau.
Mais, selon Bob, c'est de l'empathie dont nous avons davantage besoin sur le lieu de travail. Tous les membres de l'équipe, et en particulier les dirigeants, doivent se débarrasser de leur armure émotionnelle. C'est seulement à ce moment-là que nous pouvons établir des liens plus profonds, de sorte que les 40 heures par semaine que nous passons loin de chez nous ne soient pas épuisantes, mais enrichissantes. En tant que dirigeants, nous devons créer des environnements de travail dans lesquels les membres de notre équipe se sentent en sécurité, pris en charge et à l'aise pour être pleinement eux-mêmes.
C'est également l'une des principales idées d'un nouveau livre dans lequel Bob et Barry-Wehmiller sont présentés. Il s'intitule Le parcours du leadership : comment les PDG apprennent à diriger de l’intérieur vers l’extérieur. Ce livre a été rédigé par quatre associés seniors de McKinsey and Company, l'un des cabinets de conseil les plus prestigieux au monde. Il s'agit d'un aperçu de l'approche étape par étape de McKinsey pour transformer les dirigeants, tant sur le plan professionnel que personnel, qui a été glanée grâce aux leçons de son légendaire programme de leadership des PDG « The Bower Forum », qui a conseillé plus de 500 PDG mondiaux au cours de la dernière décennie, ainsi que de la pratique de conseil aux PDG mondiaux de McKinsey.
Dans le podcast d'aujourd'hui, nous vous proposons une conversation entre Bob et Ramesh Srinivasan, l'un des associés principaux de McKinsey et co-auteur de The Journey of Leadership. Nous parlerons de ce que signifie diriger de l'intérieur vers l'extérieur et de la manière dont cela se connecte aux réflexions de Bob sur la bienveillance au travail.
Transcription
Ramesh Srinivasan :
Je m’appelle Ramesh Srinivasan. Je suis associé principal chez McKinsey. Je suis né en Inde et j’ai grandi en Inde. Malheureusement, mon père est décédé quand j’avais 12 ans. J’ai donc fréquenté une école publique en Inde et j’ai eu la chance de recevoir une éducation fantastique dans une école appelée Kendriya Vidyalaya ou Central School. C’est une école gérée par le gouvernement indien et à très bas prix. J’ai reçu une excellente éducation. Mon professeur préféré était ma bibliothécaire. Elle m’a donné accès à toutes les connaissances du monde et, plus important encore, elle a créé un espace sûr pour moi, un enfant qui grandissait un peu seul. Elle a créé un espace sûr où je pouvais explorer le monde et apprendre beaucoup plus. Cela m’a ouvert l’esprit et j’ai pu voir le pouvoir de l’éducation, le pouvoir de l’apprentissage, et l’une des idées que j’ai apprises très tôt est une citation du Mahatma Gandhi : « Vivez chaque jour comme si c’était le dernier. Apprenez chaque jour comme si vous viviez pour toujours. »
C’est une leçon qui m’a marqué. J’ai fréquenté tous les collèges indiens habituels, l’IIT (Indian Institute of Technology), puis j’ai rejoint McKinsey il y a 30 ans. J’ai passé les 11 premières années en Inde et je suis parti à New York il y a environ 19 ans. J’ai travaillé dans le secteur de la santé, c’est donc un secteur que je connais bien. J’étudie le leadership grâce au Bower Forum, où je suis co-doyen avec Hans-Werner Kass, et j’ai toujours eu envie de rendre la pareille. Et je me suis impliqué dans l’éducation, ma femme et moi – nous sommes mariés depuis 30 ans. Nous nous sommes impliqués dans l’éducation il y a plus de 20 ans, et il y a environ cinq ans, c’est devenu non seulement un passe-temps, mais aussi une priorité professionnelle. Je suis donc responsable de la responsabilité sociale chez McKinsey et je siège à cinq conseils d’administration d’organismes à but non lucratif. Donc, entre mon travail dans le domaine de la santé, mon travail de leadership au sein du Bower Forum et mon travail d'impact social, je suis assez épanoui, et cela m'a aidé à rester 30 ans chez McKinsey et peut-être même à y passer quelques années de plus, Brent.
Brent Steward :
Pourriez-vous nous parler un peu du Bower Forum, de ce que c'est et de ce que vous espériez accomplir avec lui ?
Ramesh :
L’idée du Bower Forum est née il y a 12 ou 13 ans. Claudio Feser, qui vous connaît très bien, est l’un des fondateurs du Bower Forum. Il a reconnu, comme nous tous, que le rôle d’un PDG ou d’un dirigeant senior dans une organisation peut devenir assez solitaire à mesure que l’on prend de l’importance, et qu’il est difficile d’obtenir des conseils objectifs de la part des personnes qui nous entourent. Nous avons donc pensé qu’il était utile de créer un groupe de dirigeants qui peuvent se réunir et s’entraider, former un groupe d’apprentissage par les pairs qui est à la fois une source de réflexion, mais qui peut aussi servir de miroir à quelqu’un qui traverse son propre parcours de leadership. Les gens peuvent ainsi explorer leur propre mandat, qui ils sont, ce qui leur donne de l’énergie, et aussi partager certains apprentissages et idées pour eux afin que le leader puisse faire un peu plus d’introspection, mieux se connaître, avoir un groupe de personnes qui vont leur dire la vérité et repartir avec quelques idées concrètes qu’ils pourront ensuite mettre en œuvre en tant que leader lorsqu’ils retourneront à leur travail quotidien.
Brent, c'est l'idée qui a présidé au Bower Forum. Nous disposons également d'un corps professoral fantastique. Bob faisait partie du corps professoral du Bower Forum. Nous avons Dan Vasella de Novartis, ainsi que de nombreux autres PDG qui ont été de grands leaders. Dan fait partie du corps professoral avec quelques-uns d'entre nous de McKinsey, ce qui permet aux gens d'explorer et de libérer leur plein potentiel, Brent.
Brent :
Lorsque vous avez rejoint McKinsey après avoir quitté l'école, quelle était votre perception initiale de ce qu'était le leadership ou peut-être même le management traditionnel, et comment cela a-t-il évolué pour mettre sur papier ces idées qui sont très différentes de ce qu'elles auraient pu être auparavant ?
Ramesh :
Oui, ce qui m’a amené à McKinsey, c’est la notion d’apprentissage. Comme je l’ai déjà mentionné, même si j’avais fait une école de commerce, j’avais une expérience professionnelle très limitée et je pensais que le conseil et McKinsey en particulier seraient un excellent moyen d’apprendre. Apprendre à communiquer et à travailler en équipe, apprendre à résoudre des problèmes, apprendre à gérer mon propre travail. Et j’ai pensé que c’était une excellente plateforme. C’est donc ce qui m’a amené à McKinsey. Et ces éléments ont vraiment fonctionné, j’ai reçu beaucoup de retours, de coaching, d’investissement dans mon propre développement, et c’est ce qui m’a conduit à travailler chez McKinsey au cours des premières années. Je pense que le plus grand changement en moi-même et dans McKinsey lui-même au cours des 20, 30 dernières années est la notion de but.
Je pense que c’est l’idée de la raison d’être qui nous anime chez McKinsey. Nous avions une mission très claire et un ensemble de valeurs très clair. Et je pense que nous nous rendons compte que nous devons intégrer davantage la raison d’être dans ce que nous faisons. Ainsi, au cours des 10 à 15 dernières années, nous avons entrepris de vraiment articuler notre propre raison d’être, mais surtout de vivre selon cette raison d’être et de voir comment nous pouvons faire une différence positive dans le monde qui nous entoure. Et lorsque je réfléchis à mon propre parcours, c’est ce qui m’a amené à m’intéresser à l’éducation il y a plus de 20 ans et à aider les organisations à but non lucratif en Inde. L’une des organisations avec lesquelles je travaille beaucoup est Teach for India. Nous avons contribué au lancement de Teach for India il y a 15 ans, puis j’ai rejoint le conseil d’administration il y a de nombreuses années. J’ai fait partie de leur parcours. Les anciens élèves de Teach for India touchent désormais 50 millions d’enfants en Inde et nos anciens élèves ont un impact incroyable dans le monde.
Il y a cinq ou six ans, je suis passé du simple soutien aux organisations individuelles à la responsabilité de diriger la responsabilité sociale de McKinsey aux États-Unis. J'ai réalisé que nous avions une grande obligation envers les communautés qui nous entourent et envers la société qui nous entoure. Cela a été un grand apprentissage pour moi, car j'ai joué un rôle dans les cinq organisations à but non lucratif que je soutiens, mais j'ai également supervisé notre propre parcours d'impact social et j'ai soutenu mes collègues et les ai mis au défi de jouer un rôle positif dans la société, la communauté au sens large, Brent.
Brent :
Le livre de Bob, Tout le monde compte, est sorti il y a environ 10 ans. Le livre Capitalisme conscient Ce livre est sorti quelques années avant, grâce à notre bon ami Raj Sisodia. Toutes ces années, nous avons toujours ressenti le besoin de ce message. Et vous avez clairement perçu le besoin de transmettre le message de votre livre, qui, selon nous, correspond vraiment au message de notre livre. Dites-nous ce qui vous a poussé à écrire ce livre et l'importance de ce message aujourd'hui.
Ramesh :
Oui, ce qui nous a conduit à écrire ce livre, c’est que nous avions le sentiment d’avoir un ensemble de données avec plus de 500 PDG qui avaient participé au Bower Forum et à tout le travail que nous avions effectué avec nos clients sur ce qui pouvait aider à libérer le pouvoir des gens et conduire à des performances à long terme. Nous avons estimé que nous avions des idées provenant de ces deux sources et que ce serait très utile de les partager avec le monde. Je pense que la raison pour laquelle nous avons formulé ce message, comme je l’ai mentionné auparavant, en examinant la géopolitique mondiale, le rythme du changement dans le monde, nous avons estimé que l’idée selon laquelle un leader a toutes les réponses et dit simplement aux gens ce qu’ils doivent faire, ne peut tout simplement pas fonctionner et ne peut pas conduire à des performances durables, à la réalisation durable d’objectifs ou à la libération du plein potentiel des gens. C’est pourquoi nous avons estimé qu’il était nécessaire d’adopter un nouveau paradigme de leadership, et nous avons senti qu’il y avait une tension inhérente que nous avons vu ces dirigeants surmonter avec succès, où ils étaient, d’un côté, très audacieux, en même temps curieux et à l’écoute et assez humbles pour impliquer leur équipe.
Nous avons vu des leaders très puissants, dotés d’une vision très ambitieuse, mais qui, en même temps, étaient vulnérables et disaient ne pas connaître toutes les réponses aux questions. Et lorsque nous avons vu ces leaders partager une vision très audacieuse et également très collaborative, je vous donne l’exemple de Wendy Kopp de Teach for All. Elle a fondé avec succès Teach for America, mais lorsqu’elle a lancé Teach for All, qui est maintenant présent dans 60 pays, elle a réalisé qu’elle ne pouvait pas simplement apporter ce modèle et le reproduire dans le monde entier. Elle doit comprendre le contexte de ces différents pays et elle doit inspirer d’autres entrepreneurs comme la fondatrice de Teach for India, Shaheen Mistri. C’est donc cet équilibre que nous avons vu ces leaders apporter au monde, et c’est ce qui nous a conduit à publier le livre et à partager ces histoires avec le monde, Brent.
Bob Chapman :
Je ne savais pas que vous vous concentriez sur les soins de santé, mais j'ai eu le privilège de m'exprimer dans ce secteur : auprès de PDG, d'hôpitaux et lors de plusieurs événements, et je trouve que cette question du leadership est un défi encore plus important dans le secteur de la santé que dans le monde des affaires. Et je dis que nous devons intégrer les soins dans le secteur de la santé, car si les médecins et les infirmières ne se sentent pas pris en charge, comment peuvent-ils prendre soin des patients que nous voulons soigner ? Il serait donc intéressant de vous en dire plus sur ce sujet, car j'ai eu le privilège de m'exprimer dans ce secteur, et nous avons désespérément besoin de la même chose dans ce secteur. Nous avons besoin de dirigeants de nos organisations de soins de santé dotés des compétences nécessaires pour prendre soin des soignants et nous constatons simplement le taux d'épuisement professionnel des médecins et des infirmières aujourd'hui en raison des pressions auxquelles ils sont confrontés en raison de la pression des coûts et du manque de ce que l'on appelle un véritable leadership humain dans le secteur de la santé.
Brent :
Alors, parlons-en un peu. Pensez au livre. Lorsque vous pensez au parcours du leadership et au secteur de la santé, au cours des années où vous y avez travaillé, qu'avez-vous observé en termes de lien entre ce que vous écrivez dans le livre et ce qui est réellement pratiqué dans le secteur de la santé ?
Ramesh :
Dans mon travail, au Bower Forum, je travaille avec des dirigeants non seulement du secteur de la santé, mais aussi d’autres secteurs. Dans le cadre de mon travail avec mes clients, je travaille davantage dans le domaine de la santé. Mes perspectives de leadership dans ce sens, Brent, vont donc au-delà du secteur de la santé. Je vais donc peut-être commencer par un cadre plus large, puis je me plongerai dans le secteur de la santé. Je pense que ce que nous avons observé, c’est que la géopolitique dans le monde est devenue beaucoup plus complexe aujourd’hui que jamais auparavant. Le changement climatique est réel et il a un impact énorme sur le monde. Votre technologie avec l’IA, GenAI, est une grande perturbation dans le monde. Tous ces changements et le rythme du changement ne font que s’accélérer dans le monde. Cela oblige donc les dirigeants à réfléchir d’une part à qui ils sont, à quel est leur objectif et à la manière dont ils veulent concrétiser cet objectif dans le monde.
Bob est un exemple fantastique de détermination, et la façon dont il utilise ses propres objectifs est très claire dans le monde. Nous avons trouvé des leaders au Bower Forum, nos participants, nos professeurs, des leaders qui ont réussi et qui ont un sens très clair de leur objectif dans ce monde qui change et change rapidement, et qui l'utilisent pour inspirer les équipes et les organisations. Et je pense Hans-Werner en a parlé dans le podcast avec vous tous. Cette idée d’un PDG impérial qui sait tout ce que nous pensons n’est plus pertinente. Les dirigeants doivent en fait être suffisamment humbles, apprendre des gens qui les entourent, faire preuve d’empathie, ce qui est l’un des thèmes clés dont parle également Bob dans le livre. Et utiliser cette empathie, utiliser cette connexion pour apprendre des gens qui les entourent et s’en servir pour inspirer les équipes et les institutions. C’est donc l’idée que nous mettons en avant dans le livre, et nous l’appelons le leadership de l’intérieur vers l’extérieur. C’est très complémentaire du concept de leadership centré sur l’humain dont vous parlez tous.
Je suis d’accord avec Bob. Je pense que dans le domaine de la santé, ce concept est absolument essentiel du point de vue des patients, de la prise en charge des patients et de l’aide aux patients face à ce qui se passe dans le monde. Et aussi, du point de vue des médecins et des infirmières ou du côté des sciences de la vie, des personnes travaillant dans la R&D et la fabrication des soins de santé, aider les dirigeants à réfléchir à leur propre objectif, à qui ils sont, à la façon dont ils veulent vivre dans cet objectif, à la façon dont ils veulent prendre soin des patients et à l’utiliser pour leur propre bien-être. Je suis tout à fait d’accord avec Bob, je pense que les problèmes de santé mentale sont vraiment aigus dans le monde en général, mais le risque et la menace d’épuisement professionnel sont également très élevés dans le secteur de la santé. Ainsi, aider les gens à prendre soin d’eux-mêmes, à se concentrer sur leur propre objectif et à l’utiliser pour créer de la valeur pour leurs clients, leurs patients, nous pensons que c’est la manière durable de vivre dans le monde, Brent.
Bob:
Et Barry-Wehmiller, c'est comme ça que nous le décrivons : les gens, le but et la performance. Et cela commence par les gens, car la façon dont nous dirigeons a un impact sur la façon dont les gens vivent. Parce qu'on ne m'a jamais appris, je n'ai jamais entendu dire, je n'avais aucune idée que la façon dont je dirigerais Barry-Wehmiller aurait un impact sur le mariage des gens et sur la relation avec leurs enfants. D'accord, parce que nous vivons dans une société aujourd'hui où 88 % des gens ont le sentiment de travailler pour une organisation qui ne se soucie pas d'eux, ce qui affecte la façon dont ils rentrent chez eux et traitent leur conjoint, se comportent dans nos communautés. Et comme le dit Tom Friedman, cela crée une sorte de pauvreté de dignité. Ce n'est pas une question de salaire, ce n'est pas une question d'avantages, c'est une question de la façon dont nous sommes traités, de renvoyer les gens chez eux, de savoir qu'ils comptent. Donc, encore une fois, nous commençons par les gens autour d'un objectif qui les incite à partager leurs dons, puis nous parlons de performance. Si nous ne créons pas de valeur en accord avec les attentes de nos investisseurs, nous perdons leur confiance et notre capacité à façonner la vie des gens. Donc, tout est gratuit. Ce n'est pas n'importe qui. Alors, je suis curieux, quand vous pensez au travail que vous avez effectué avec toutes les organisations, comment cette idée de personnes, d'objectifs et de performances vous concerne-t-elle ? Car encore une fois, notre principe général est que nous mesurons le succès par la façon dont nous touchons la vie des gens.
Ramesh :
Ce concept résonne beaucoup, Bob. Je pense que la notion de personnes, d’objectif et de performance est très cohérente avec ce que nous avons observé, non seulement dans le cadre du Bower Forum, mais aussi dans le cadre de nos recherches plus larges sur les organisations. Et ce qui permet aux organisations d’atteindre une performance durable à long terme, c’est la capacité à prendre soin des gens, à libérer tout leur potentiel, à investir dans les gens et à le faire avec un objectif cohérent, un sens de la mission dans l’organisation, un ensemble de valeurs fondamentales. C’est ce qui détermine ensuite la performance à long terme. Cela correspond donc tout à fait à nos recherches et à ce que nous avons observé chez d’autres dirigeants à succès, Bob.
Bob:
Alors, j'ai été très touché, Ramesh, parce que lorsque j'ai appris que vous souhaitiez inclure notre message dans votre livre, OK, j'ai été extrêmement touché parce que, comme vous l'avez dit, vous avez rencontré des centaines de PDG, vous avez eu de très nombreux formulaires Bower, et c'était il y a peut-être huit ou neuf, dix ans, comme à New York avec vous pour le Bower Forum, qu'est-ce qui vous a marqué et qui a élevé notre message au rang de celui que vous vouliez inclure dans votre livre ? Je veux dire, je suis incroyablement touché, mais je suis curieux de savoir ce qui résonne vraiment en vous et que vous vouliez faire passer dans le livre ? Et j'adore le titre (du chapitre, « Pour que les gens se soucient, montrez-leur que vous vous souciez »), la bienveillance.
Ramesh :
Je pense que ce qui m’a marqué et qui nous a marqué, c’est l’un des comportements fondamentaux que nous observons. Notre modèle de leadership s’articule autour de ce que nous appelons « se diriger soi-même, diriger les autres, diriger les institutions ». Et dans ce parcours, nous pensons en fait que la notion d’empathie est très, très importante. La notion de bienveillance est tout à fait fondamentale pour ce que nous décrivons dans notre modèle de leadership. Et nous avons senti, Bob, que vous et ce que vous faites tous chez Barry-Wehmiller représentent en fait le concept de bienveillance et d’empathie, que nous avons considéré comme très importants pour les dirigeants. Et c’est ce qui nous a amenés à venir vous voir et à partager votre histoire dans le chapitre sur l’apport de l’empathie au monde. Et nous avons rencontré quelques autres dirigeants, si vous vous souvenez, ce chapitre contient en fait l’histoire de Frank D’Souza, un autre dirigeant qui a dirigé une organisation appelée Cognizant pendant de très nombreuses années.
Il était membre du conseil d’administration de GE, un dirigeant très performant qui, d’une part, créait une valeur énorme pour les actionnaires, mais qui, en même temps, apportait également la notion de but et de personnel, ainsi que de performance à ce qu’il faisait. S’il y avait des employés, il y en avait des centaines de milliers chez Cognizant lorsqu’il était PDG, mais il savait qu’il s’agissait d’une entreprise de services. Et pour diriger une entreprise de services prospère, il faut en fait responsabiliser les employés. Donc, si quelqu’un, n’importe quel programmeur de logiciels en première ligne envoyait un e-mail à Frank, il répondait toujours, même s’il devait le rediriger vers quelqu’un d’autre. Mais la connexion qu’il avait, sa capacité à inspirer des centaines de milliers de personnes, c’est ce qui nous a conduit à l’inclure dans ce même livre. Et puis la même chose, le sens du but qu’il avait lorsqu’il construisait Cognizant pour libérer, pour apporter la technologie au monde, mais aussi Cognizant au cours de ses 20, 30 premières années, avec d’autres sociétés de services informatiques, a vraiment été l’un des moteurs de croissance du pays lui-même. Et Frank était très clair sur le fait que c’était l’institution qu’il construisait. Nous avons donc estimé qu’il était essentiel que le monde s’inspire de dirigeants comme vous et Frank, Bob.
Bob:
Prendre soin des autres n'est pas quelque chose que vous pouvez faire à partir de lundi. Vous ne pouvez pas légiférer, vous ne pouvez pas dicter la façon de prendre soin des autres. Vous devez apprendre aux gens à prendre soin des autres. Je suis donc curieux de savoir de votre point de vue, car notre système éducatif nous enseigne des compétences académiques pour obtenir un emploi, et bien souvent, nous sommes élevés à des postes de direction, sans les compétences humaines nécessaires pour combiner nos compétences académiques pour devenir des leaders. Et je vois cela dans tous les secteurs de notre société. Je suis donc curieux de savoir de votre point de vue, ces très bons messieurs qui dirigent certaines des plus grandes entreprises américaines, sont motivés par l'obtention de résultats, ils sont promus. Alors, comment pouvons-nous passer de ce qui m'est arrivé, de la perspective à travers laquelle je voyais les gens, à l'origine, dans mes études commerciales, je voyais les gens comme des fonctions de ma réussite. J'étais sympa, nous avions une belle entreprise, mais la façon dont je les voyais était des comptables, des ingénieurs, des travailleurs horaires, des syndicats, etc.
Et ce jour-là, au mariage, quand j'ai vu les 13,000 XNUMX personnes de notre organisation mondiale, du Japon à l'Inde, de la Serbie à l'Italie, non pas comme des fonctions, mais comme les enfants précieux de quelqu'un. Et la façon dont vous voyez les gens affecte la façon dont vous les traitez. Je suis donc curieux de savoir, de votre point de vue, comment pouvons-nous prendre en compte un pays qui se concentre sur les facteurs économiques, OK, le prix des actions, la rentabilité, la croissance organique, et comment pouvons-nous intégrer le côté humain dans tout cela, alors qu'on ne leur apprend pas des compétences humaines, mais à obtenir des résultats. De votre point de vue, comment pouvons-nous évoluer vers une société où les dirigeants considèrent les personnes dont ils ont la charge comme les enfants précieux de quelqu'un, et non comme des fonctions pour les objectifs de l'organisation ?
Ramesh :
Oui, tu as raison, Bob. Même quand je me regarde, je me concentre sur les réalisations académiques, l’apprentissage et l’orientation vers la réussite qui m’ont été inculquées par la société qui m’entoure. Et je pense que c’est avec le temps que j’ai appris l’importance de se soucier des autres, de les écouter attentivement, de créer des liens avec eux. Et je pense qu’au Bower Forum, nous constatons la même chose. Nous arrivons avec une vision du mandat du leader. Et vous vous souvenez peut-être que lorsque vous étiez professeur, nous posons la question, surtout lorsque les dirigeants sont de plus en plus titularisés, personne ne va leur dire quoi faire, mais ils ont en fait à la fois l’occasion et l’obligation de vraiment creuser quel est leur mandat. Et la façon dont nous encourageons les dirigeants à le faire est de penser à toutes leurs différentes parties prenantes, à leurs clients et à ce qu’ils veulent, à réfléchir plus profondément à leurs employés et à ce qui libérera le plein potentiel des personnes de l’organisation, à leurs investisseurs et à ce qui leur rapportera des bénéfices, mais aussi à la société et à ce dont la communauté et la société qui les entourent ont besoin ?
Ainsi, en étudiant en profondeur chacune de ces différentes parties prenantes et en réfléchissant aux points d’alignement et aux points de décalage, les dirigeants peuvent ensuite définir leur mandat. Et dans le Bower Forum, nous passons également du temps sur la partie interne du leadership, que j’ai évoquée, qui consiste à réfléchir à leur objectif. Qui sont-ils ? Quels sont les moments cruciaux qui ont façonné leur vie ? Comment veulent-ils vivre selon leur objectif ? Et ensuite, associer les besoins des parties prenantes à leur propre objectif pour ensuite créer un mandat visant à créer une aspiration pour eux-mêmes, pour leurs équipes, pour les institutions, et utiliser cela pour faire des choix en cours de route. Et à travers ce processus, s’engager plus profondément avec leurs équipes, écouter leurs équipes et apporter, l’une des idées dont nous parlons est l’équilibre entre courage et curiosité.
Et Stéphane Bancel de Moderna est un excellent exemple. Lorsque la Covid est arrivée, il s'est fixé un objectif très audacieux : mettre un vaccin sur le marché. Mais en même temps, il s'est rendu compte qu'il n'avait pas de réponses à de nombreux défis. Ils n'ont jamais développé de vaccin, ils n'ont jamais fabriqué une seule dose, et il a fixé un objectif à son responsable de la fabrication : comment fabriquer un milliard de doses ? Mais ce qu'il a dit, c'est : comment puis-je vous aider à fabriquer un milliard de doses ? Donc, oui, il s'est fixé un objectif ambitieux, mais en même temps, il a montré qu'il se souciait des autres, qu'il était là pour les soutenir, qu'il était suffisamment curieux et prêt à retrousser ses manches pour ensuite résoudre les problèmes avec son équipe afin de trouver comment surmonter ces défis. Et c'est le modèle de leadership que nous avons vu chez ces dirigeants qui ont réussi, Bob.
Brent :
Parlez-moi un peu plus du concept de leadership de l’intérieur vers l’extérieur. Comment avez-vous inventé ce langage ou cette façon de penser les choses ?
Ramesh :
Je pense que le concept de l'intérieur vers l'extérieur vient de cette idée que les dirigeants doivent avoir une idée claire de leur objectif, de qui ils sont, de ce qu'ils essaient d'accomplir et de ce qui va bien au-delà de leur propre vie et laisser un monde meilleur que celui dont ils ont hérité tout en utilisant cet objectif pour inspirer leurs équipes, inspirer leurs institutions, mobiliser les gens, recueillir les commentaires des gens qui les entourent afin qu'ils puissent résoudre les problèmes en constante évolution auxquels ils sont confrontés dans leur contexte et apporter ce leadership au monde extérieur. C'est donc ce qui nous a conduit à ce concept de leadership de l'intérieur vers l'extérieur, Brent.
Bob:
La plupart des PDG avec lesquels vous travaillez au Bower Forum sont sous la responsabilité des administrateurs et sont choisis par eux, dans de nombreux cas, de très bons êtres humains qui ont réussi dans divers domaines. Quel message souhaitez-vous que les conseils d'administration retiennent de votre livre concernant leur gestion des personnes qu'ils ont le privilège de servir, non seulement les clients, mais aussi les membres de l'équipe de leur organisation ? Je trouve qu'il est très difficile d'amener les conseils d'administration à aborder la culture et ils peuvent faire des enquêtes, mais quels conseils de sagesse pourriez-vous tirer de votre travail dans le cadre de votre livre et de votre travail au Bower Forum pour les conseils d'administration ?
Ramesh :
Peut-être deux messages, Bob. Nous dirions que le concept de personnes, de finalité et de performance est essentiel pour la valeur à long terme. Les conseils d’administration doivent donc réfléchir à la manière dont ils investissent dans les personnes, dans la culture afin de pouvoir libérer et soutenir, permettre, devrais-je dire, une performance durable à long terme dans les institutions qu’ils supervisent. Comme je l’ai mentionné plus tôt, toutes nos recherches montrent à quel point il est important d’investir dans la culture, dans les personnes pour favoriser une performance durable. Le deuxième message que j’aimerais transmettre est que, comme je l’ai déjà dit, le rôle, la notion de PDG impérial est révolu. Les dirigeants doivent réfléchir à qui ils sont, à quelle est leur raison d’être ? Que veulent-ils faire dans le monde et comment vivent-ils cela au quotidien ? Et que font-ils pour inspirer leurs équipes et inspirer les institutions ? L’idée selon laquelle un dirigeant connaît toutes les réponses et peut venir dire aux équipes et à leurs organisations ce qui doit être fait n’est pas, selon nous, la voie à suivre ni la voie à suivre pour créer une performance durable, en particulier dans un monde en constante évolution. Les dirigeants doivent donc faire preuve d’humilité. Ils doivent faire preuve de curiosité. Ils doivent faire preuve d’une certaine notion de leadership collectif pour favoriser la performance à long terme. C’est le deuxième message que nous souhaitons transmettre aux conseils d’administration, Bob.
Bob:
Je pense que nous vivons dans un monde où les gens luttent et où nous reconnaissons le succès. Les gens qui gagnent de l'argent, du pouvoir et une position. Et une fois qu'ils y parviennent, ils signent des chèques à des œuvres de charité et tout le monde dit qu'ils sont une personne formidable. Ma sagesse envers les dirigeants est que le plus grand acte de charité n'est pas le chèque que vous signez. Le plus grand acte de charité est la façon dont vous traitez les personnes que vous avez le privilège de diriger, car nous avons besoin des organisations à but non lucratif pour guérir les blessures créées par la gestion. Et pour moi, les mots comptent. J'ai appris que le mot « gestion », à mon avis, signifie la manipulation des autres pour ma réussite, par opposition au leadership, qui est la gestion des vies que vous avez le privilège de diriger.
Et donc, tant que nous n’y parviendrons pas, nous détruisons tellement la pensée de la valeur humaine, ou que nous nous concentrons tellement sur la valeur économique, mais nous avons découvert que lorsque les gens se sentent pris en charge, non seulement ils auront moins de dépenses de santé, mais ils rentreront chez eux et traiteront mieux leur famille, ce qui signifie beaucoup pour un dirigeant. Nous avons donc découvert que lorsque vous apprenez aux gens à prendre soin des autres, vous obtenez cette valeur collective des gens qui viennent au travail non seulement pour bien faire leur travail, mais aussi pour servir l’organisation et les membres de leur équipe. C’est notre objectif jusqu’à ce que nous devions changer l’enseignement des affaires pour donner aux gens ces compétences humaines, pour les envoyer dans le monde prêts à être de bons intendants des vies qu’ils touchent. Cela correspond-il à votre type de formation et à votre type d’éducation ?
Ramesh :
Non, j’aime la distinction entre gestion et leadership. Et je pense, Brent, que vous avez posé cette question. Je n’ai pas abordé ce sujet explicitement à l’époque, et je considère les dirigeants comme des intendants des ressources dont ils sont responsables. Il peut s’agir des ressources humaines, des ressources financières, des ressources de la Terre qu’ils supervisent, et comment agissent-ils en tant que fiduciaires et intendants dans ce processus pour faire de leur mieux et laisser un monde meilleur à la prochaine génération. Cette notion résonne donc parfaitement en moi. Je pense que dans tout notre travail, nous voyons un rôle pour les entreprises, comme nous l’avons évoqué plus tôt, les entreprises en tant que force du bien dans le monde. Nous voyons un rôle pour les organisations à but non lucratif, nous voyons un rôle pour le gouvernement. La question est de savoir comment ces entités peuvent jouer un rôle significatif en travaillant les unes avec les autres, en se comprenant plus profondément, en se complétant mutuellement dans leurs mandats respectifs pour ensuite faire du monde un endroit meilleur ? Revenons à ce que j’ai dit plus tôt sur la croissance inclusive durable dans le monde. C'est du moins l'état d'esprit que nous adoptons.
Et l'une des idées, que nous n'abordons pas explicitement dans le livre, mais qui est très présente de manière implicite dans notre travail, c'est que nous considérons les dirigeants qui réussissent comme ce que l'un de nos collègues a appelé des athlètes trisectoriels, des dirigeants capables de comprendre le secteur privé, le secteur public, le secteur social et de mettre cela en pratique dans tout ce qu'ils font dans le monde. Donc, au moins dans le contexte de McKinsey, nous encourageons fortement les dirigeants à être capables d'opérer dans ces différents horizons, Bob.
Bob:
Vous avez évoqué à plusieurs reprises la durabilité aujourd’hui, en évoquant l’importance de respecter la Terre et de la traiter comme une ressource renouvelable. La seule chose que j’ajouterais à cela est la durabilité de l’espèce humaine. Je pense que nous pensions qu’en créant cette société industrielle où les gens auraient des emplois bien rémunérés, de bons soins de santé et de bonnes prestations sociales, nous créerions une société où les gens vivraient dans la prospérité et seraient heureux. Et malheureusement, nous avons aujourd’hui l’économie la plus prospère de notre histoire. Mais encore une fois, le niveau de dépression, d’anxiété et de suicide est le plus élevé parce que nous avons oublié une chose. Nous avons oublié que lorsque nous nous réunissons dans des organisations, nous avons besoin de dirigeants dotés de compétences humaines pour être de bons intendants, tout comme nous avons besoin de parents pour être de bons parents, nous avons besoin de dirigeants pour être de bons intendants pendant les 40 heures par semaine où nous avons des personnes à charge. Nous devons accorder autant d’attention à la durabilité de l’espèce humaine qu’à la Terre sur laquelle nous vivons.
Ramesh :
Non, je suis d’accord avec vous, Bob. Je suis tout à fait d’accord sur le fait que la durabilité de la Terre et la durabilité de l’esprit humain sont toutes deux aussi essentielles. En fait, l’un des autres investissements que nous avons faits en tant que McKinsey est dans le McKinsey Health Institute, qui vise à réfléchir à la manière dont nous pouvons contribuer au bien-être et à la longévité des populations dans le monde. Notre priorité est la santé du cerveau et la santé mentale des personnes, qu’il s’agisse d’adultes, d’adolescents ou de jeunes. Je pense que c’est l’un des grands défis de notre époque. Et nous avons fait beaucoup de recherches sur ce qu’il faudra faire pour relever certains des défis de la santé mentale et de l’économie du cerveau, qui peuvent à la fois conduire, comme vous le disiez, à la durabilité, à la croissance et à la libération du potentiel des personnes, et qui sont également essentielles pour alimenter l’économie et assurer un développement économique durable continu. Je suis donc d’accord avec vous, Bob, sur la durabilité de la Terre et sur la durabilité de l’espèce humaine.
Bob:
Nous avons cette théorie selon laquelle si nous donnons aux gens une éducation, ils auront une vie meilleure parce qu'ils gagneront plus d'argent et seront plus heureux. En général, nous avons une société très instruite, mais nous avons toujours ce sentiment que la richesse crée le bonheur et que les bons emplois chez McKinsey ou Moderna, etc., créent le bonheur. Et ce n'est pas le cas parce que les gens ne se sentent pas valorisés. Nous travaillons donc très dur dans l'éducation primaire pour donner aux gens les compétences d'écoute empathique, pas pour débattre ou juger, mais pour écouter afin de valider la valeur des autres, pour voir la bonté chez les autres et, encore une fois, pour avoir une culture du service, pour saisir l'opportunité de servir les autres. Ainsi, au moment où ils obtiennent leur diplôme, ils sont prêts à sortir dans ce monde avec l'objectif en tête de vivre une vie pleine de sens et de but et de service aux autres. Passer d'un monde centré sur le moi à un monde centré sur le nous. Nous sommes donc tout à fait d'accord avec vous. Nous sommes très impliqués dans la communauté éducative à travers le pays en ce moment, essayant d’apporter ces compétences sociales, ces compétences humaines à ces compétences académiques et de faire en sorte que les gens voient leur vie comme un voyage, et non comme une série d’événements qu’ils traversent.
Ramesh :
L’une des organisations à but non lucratif dans le domaine de l’éducation avec laquelle je travaille s’appelle Akanksha. Il s’agit d’un réseau d’écoles privées en Inde. La vision d’Ankanksha en matière d’éducation est ancrée non seulement dans l’excellence académique, mais aussi dans l’autonomie et la citoyenneté. L’une des idées est d’aider tous les étudiants à réfléchir à leur rôle dans la communauté, à leur rôle, à ce concept de service et à ce qu’ils font pour rendre le monde meilleur. Nous pensons en fait que cela doit commencer très, très tôt dans la carrière d’une personne. Même pour moi, j’ai eu l’impression que l’éducation que j’ai reçue dans une école publique en Inde m’a permis de réaliser la valeur et l’importance de rendre la pareille ou de la transmettre. Donc, je suis tout à fait d’accord avec cette idée, Bob.
Brent :
Dites-nous ce que vous espérez de ce livre maintenant qu'il est sorti. Qu'espérez-vous de ce que les gens en tireront et quel sera son impact ?
Ramesh :
Notre espoir est double. J’espère d’abord que les lecteurs du livre pourront réfléchir à leur propre objectif et à la manière dont ils dirigent le monde. Ils pourront ainsi tirer parti de certaines des questions et des conseils pratiques que nous avons présentés dans le livre et ainsi poursuivre leur propre parcours de leadership et accélérer leur propre parcours de leadership. C’est un espoir. Le deuxième espoir est d’enrichir ce domaine. Vous avez parlé du capitalisme conscient, du leadership au quotidien, du travail que vous avez tous effectué autour du leadership centré sur l’humain. Notre espoir est d’enrichir ce corpus de travail et d’inspirer les dirigeants et les leaders d’opinion à poursuivre leurs propres recherches et leur contribution à ce domaine, Brent. Ce sont nos deux espoirs pour ce livre.