Jacob Stoller est déjà apparu sur notre podcast pour discuter de son dernier livre, Le PDG Lean : ouvrir la voie vers l’excellence de classe mondiale. Quelques années plus tard, il a un nouveau livre : La productivité réinventée : briser les mythes de la performance pour parvenir à une croissance durable.
Cet épisode propose une conversation fascinante sur l'évolution de la pensée de Jacob entre l'écriture de ses deux livres qui se sont concentrés autour de l'idée de productivité. Principalement, envisageons-nous l'idée de productivité à travers le bon prisme et comment les entreprises peuvent-elles aborder l'idée de productivité d'une manière plus durable ? Une approche qui profite non seulement à l'entreprise, mais aussi aux personnes qui y travaillent.
Dans cet épisode, nous abordons également des sujets qui sont actuellement au cœur des débats sur la productivité, comme l'IA et le travail à distance. Les recherches de Jacob sur ces aspects de la productivité pourraient vous surprendre.
Transcription
Jacob Stoller :
Je suis arrivé dans ce domaine en tant que journaliste. Je suis journaliste spécialisé dans les affaires et les technologies depuis le début du millénaire. Je fais donc ce genre de choses depuis un certain temps. J'ai commencé par la technologie, en fait, puis j'ai découvert le monde du Lean vers 2010 et j'ai été vraiment intrigué par cela parce que tout d'un coup, il y a cette façon de gérer les gens dont je n'avais jamais entendu parler auparavant, mais il s'agit de respecter les gens et d'utiliser leur créativité pour développer l'entreprise, aider à développer l'entreprise grâce à une productivité plus élevée, une meilleure qualité, ce genre de choses. Je suis donc devenu un fervent adepte de cette idée et cela m'a finalement conduit à écrire mon livre, Le PDG Lean, c'est ainsi que j'ai rencontré Bob Chapman. Et Le PDG Lean Il s'agissait en fait d'une enquête sur le point de vue exécutif sur Lean. De nombreux livres sur Lean parlent des choses pratiques qui sont faites sur le lieu de travail.
D'ailleurs, ce sont d'excellents livres. Mais j'ai senti qu'il fallait mieux comprendre ce qui se passe dans les salles de conseil, ce qui se passe, ce que l'on dit aux actionnaires, ce que l'on dit aux médias, ce genre de choses. J'ai donc interviewé un groupe de PDG, dont Bob, et je suis arrivé à la conclusion qu'il n'y avait pas vraiment de manuel commun dans le monde du Lean. En fait, chaque entreprise semblait avoir sa propre façon d'aborder le sujet. Cela m'a vraiment ouvert les yeux. Depuis, j'ai suivi les différents problèmes et je continue à parler aux gens et à écrire des articles. J'ai découvert que ce qui compte vraiment derrière le Lean, ce ne sont pas les techniques ou les méthodes, c'est qu'il y a des vérités très fondamentales derrière le Lean. En d'autres termes, la raison pour laquelle le Lean fonctionne, c'est qu'il y a des vérités très fondamentales sur la nature humaine et que là où le bât blesse, c'est vraiment la productivité.
En tant qu’entreprise, pouvons-nous accroître notre production avec un ensemble de ressources existantes ? Et c’est exactement ce qu’est la croissance de la productivité. Et il est intéressant de noter que le FMI, le Fonds monétaire international, vient de publier un magazine intitulé Finances et développement, et qu’il vient de consacrer l’intégralité de son numéro de septembre 2024 à la productivité. Et la rédactrice en chef a écrit quelque chose, et je n’aurais pas pu mieux le dire, elle dit que la productivité est le fondement de la prospérité. La seule façon pour un pays d’élever durablement son niveau de vie est de produire davantage avec les ressources existantes ou moins. C’est aussi simple que cela. C’est vraiment ce que nous essayons de faire, je pense avec Lean, ou comme nous pouvons également en parler avec d’autres méthodes, c’est encore une fois, augmentons-nous notre production avec un ensemble donné de ressources ? C’est donc sur cela que se concentre le livre. Comment accroître la productivité ? Quelles sont les méthodes qui sous-tendent cela ? Et j’ai découvert des choses très surprenantes.
Brent Steward :
Cela fait neuf ans depuis Le PDG Lean est sorti. Évidemment, votre nouveau livre vient de cela et de certaines de vos expériences depuis lors. Mais au fil des années, avant que vous ne sortiez, les idées se sont rassemblées pour votre nouveau livre, qu'avez-vous vu après la sortie de Le PDG Lean?
Jacob:
Je dois mentionner tout de suite William Edwards Deming et l'œuvre de Deming. Et je n'avais peut-être pas étudié cela autant que j'aurais dû le faire lorsque j'ai écrit Le PDG Lean. Mais ses idées sont tout simplement incroyables. Et je pense que ses idées sont très pertinentes pour des entreprises comme Barry Wehmiller parce qu'il était vraiment très critique envers le style de gestion dominant. En fait, et je pense que Bob va adorer ça, il a dédié son dernier livre qu'il a écrit juste avant sa mort dans les années 1990. Il a dit que ce livre s'adresse aux personnes qui vivent sous la tyrannie du style de gestion dominant. Il a donc vraiment vu ce qui n'allait pas avec le statu quo, et il avait une merveilleuse façon de l'exprimer. J'ai donc eu la chance de pouvoir parler à certains PDG et à diverses personnes qui ont suivi les méthodes de Deming et qui ont appris qu'il y a, indépendamment du Lean, bien qu'il y ait beaucoup de chevauchements, je veux dire, mais indépendamment du Lean, il y a beaucoup de très bonnes choses qui se passent sur le lieu de travail.
Deming a été présenté aux Américains. Cette merveilleuse histoire remonte à 1980, lorsque tout le monde était très inquiet parce que les joyaux de la couronne de l’Amérique industrielle étaient battus à plate couture par des entreprises japonaises comme Toyota. General Motors et Ford, toutes ces entreprises étaient en difficulté financière. Eh bien, je pense que Chrysler était la pire. Je pense qu’ils ont fait faillite à un moment donné. Mais de toute façon, ce fut un choc énorme parce que l’Amérique était en quelque sorte le champion industriel du monde, en fait. Donc, de toute façon, il y a eu une émission de télévision qui a enquêté sur la question : pourquoi sommes-nous dans une telle situation ? Et elle s’appelait « Si le Japon peut, pourquoi pas nous ? » Et il s’est avéré que le miracle japonais, comme ils l’appelaient, avait été en grande partie rendu possible par un Américain du nom de William Edwards Deming. Il était allé là-bas en tant que statisticien, mais il s’est avéré être bien plus que cela.
Il comprenait le management, il comprenait les processus, et il avait aidé les Japonais à développer leurs systèmes, ce qui leur a permis d'être extrêmement productifs. C'était ça, la productivité. Vous avez l'industrie automobile japonaise, qui produit deux fois plus que les entreprises américaines. Ils ont donc connu un très grand succès en termes de productivité. Et les méthodes de Deming ont continué à influencer les Américains. Il a été consultant auprès de nombreuses entreprises, mais cela n'a jamais vraiment pris le succès qu'il espérait. Mais les idées sont toujours là et elles sont toujours extrêmement efficaces. C'est donc l'une des parties de ce que j'ai pu voir, c'est la puissance des idées de Deming. Mais j'ai aussi appris qu'il existe beaucoup de ce que j'appelais autrefois la pensée Lean dans des entreprises qui ne connaissent rien au Lean. L'une d'entre elles est une entreprise environnementale, une entreprise qui réalise des projets de développement durable. Et ce qu'elles font, c'est qu'elles n'abordent pas les problèmes de développement durable à travers la logique traditionnelle de type organigramme.
Ils ne regardent pas les différents services et ne disent pas, bon, réglons ceci ou cela. Ils regardent la situation dans son ensemble, comment tout fonctionne. Et c'est très similaire à Lean, car avec Lean, vous regardez les flux de valeur et cela peut concerner différents services. Eh bien, cette entreprise, Enviro-Stewards, fait à peu près la même chose. Ils regardent la situation dans son ensemble. Ils font une évaluation de l'énergie ou des ressources et des pertes qu'elles entraînent, et ils les découvrent. C'est donc un exemple. J'ai étudié une organisation de lutte contre la pauvreté qui, au lieu d'embaucher des travailleurs sociaux pour aller dans les communautés et dire aux gens ce qu'ils doivent faire pour sortir de la pauvreté, s'intéresse au respect des personnes pauvres et au fait qu'elles savent probablement comment sortir de la pauvreté. Nous devons les écouter et leur donner les ressources dont elles ont besoin. C'est donc un autre exemple, car je pense que Lean parle de respect des personnes, de respect des connaissances sur le lieu de travail. J'ai donc réalisé que beaucoup de ces types de réflexion sont assez fondamentaux et que nous devons les considérer avec une perspective un peu plus large, je suppose. Et j'appellerais cela une perspective de productivité où nous examinons en général comment nous pouvons améliorer la productivité.
Brent :
Dans votre nouveau livre, La productivité réinventée, D'emblée, vous parlez de l'approche de commandement et de contrôle du leadership et des affaires. Et l'une des choses que vous dites d'emblée est qu'il existe cinq mythes qui empêchent les dirigeants d'abandonner la réflexion standard sur le leadership ou la gestion d'une entreprise. Pourriez-vous nous parler un peu de ces mythes ?
Jacob:
Le mythe numéro un est vraiment cette idée que vous pouvez prendre des éléments de ressources dans une organisation et les séparer de sorte que si le succès de ce département, si chaque département suit un ensemble de mesures et qu'ils réussissent, alors le tout sera égal à certaines des parties. Vous mettez tout cela ensemble et vous aurez une entreprise prospère, mais en fait, cela ne fonctionne pas de cette façon. Vous vous retrouvez avec toutes sortes de conflits, et je vais juste vous donner un exemple. Je veux dire qu'il y en a évidemment des centaines, mais disons que vous avez un service commercial. Disons que vous avez une entreprise qui vend des équipements de chauffage, de ventilation, de climatisation. Donc, vous avez une force de vente, n'est-ce pas ? Et la force de vente a un quota, et si elle atteint son quota, alors c'est une bonne chose. Et puis vous avez peut-être un service d'installation qui fait des installations et qui veut être utilisé à plein temps et ainsi de suite, donc c'est une mesure. Et peut-être que vous avez votre service après-vente et que leur travail consiste peut-être à résoudre les problèmes de service le plus rapidement possible, OK ? Donc, vous vous dites qu'ils ont tous leurs propres mesures indépendantes. Supposons donc qu'un représentant commercial arrive, c'est la fin du trimestre, le représentant commercial conclut une affaire importante. Donc, pour conclure cette affaire, comme nous le savons tous, il a peut-être dû faire des concessions. Il peut s'agir d'une affaire à volume élevé, il peut y avoir des choses spéciales à faire pour la faire fonctionner. Donc, le représentant commercial conclut l'affaire, la cloche sonne et tout ça, puis l'affaire se déplace dans la chaîne et elle passe au service d'installation, et ils découvrent que toutes ces concessions signifient, et tout le pic de volume signifie qu'ils doivent faire des efforts supplémentaires. Ils doivent embaucher des personnes pour conclure l'affaire.
Donc, leurs indicateurs à la fin de ce trimestre, du trimestre suivant, ne seront peut-être pas aussi bons, et cela se répercutera alors sur le service après-vente. Eh bien, peut-être que certaines choses ont été dites ou qu'il y a eu des malentendus, et que le personnel du service après-vente reçoit maintenant toutes sortes d'appels de service supplémentaires qu'il leur est très difficile de gérer, donc leurs chiffres vont être en difficulté, n'est-ce pas ? C'est donc assez typique. Vous avez des organisations où les gens et les services poursuivent leurs propres indicateurs, mais cela nuit à l'autre, à ce qui se passe dans les autres services. C'est donc ce que j'appelle vraiment le mythe du succès segmenté. L'idée que si chaque service réussit, alors toute l'entreprise réussira. Et ce n'est pas nécessairement le cas.
Brent :
Il y a quelques mythes qui me semblent assez intéressants, mais le mythe de la techno-omnipotence est un sujet très intéressant en ce moment, car l'IA est présentée comme la solution à tous les problèmes du monde. Pourriez-vous nous en dire un peu plus ? Ce mythe de la techno-omnipotence ? Je sais que l'IA fait partie de ce dont vous parlez.
Jacob:
Ouais. OK. Bon, encore une fois, si nous revenons en arrière dans l'histoire, je pense qu'il y a eu cette période où la technologie a fait des progrès énormes en termes de productivité avec la production de masse dans les années 1920, 30, 40, 50 et des choses comme ça. Mais en réalité, ce qui s'est passé, c'est que la productivité s'est stabilisée et que ces gains ont déjà été réalisés. Les gens espèrent donc que nous pourrons revenir à cette situation. Il y a toutes sortes d'espoirs que les dernières technologies ramèneront cela. Mais jusqu'à présent, cela n'a pas fonctionné, et surtout entre le krach de 2008, les investissements dans la technologie ne se sont pas vraiment transformés en améliorations de la productivité. Et une partie du problème ici est que nous avons affaire à un monde différent de celui du début des années 1900. Nous avons affaire à un monde où les fabricants, par exemple, sont davantage appelés à faire des scénarios de faible volume et de mix élevé, n'est-ce pas ?
Il faut donc beaucoup plus d'agilité, et il est très difficile d'obtenir de l'agilité avec les machines. Vous les configurez et elles fonctionnent bien à grande vitesse et à volume élevé. Mais si vous devez constamment apporter des modifications, la technologie devient très inefficace. Ce que nous voyons maintenant avec la robotique, par exemple, c'est qu'au lieu d'avoir ces énormes lignes totalement automatisées, nous voyons des robots collaboratifs. Et c'est le domaine qui connaît la plus forte croissance à l'heure actuelle, où les robots travaillent côte à côte avec les êtres humains. Vous obtenez donc l'ingéniosité et la flexibilité des gens, puis vous obtenez des robots qui effectuent peut-être certains des travaux répétitifs les plus dangereux. Ainsi, vous avez votre soudure et peut-être quelque chose, c'est un énorme équipement ou quelque chose que vous soudez et cela implique peut-être de monter sur un échafaudage. Vous faites donc en sorte que le robot fasse cela, et maintenant vous pouvez former un robot collaboratif simplement en tenant l'outil qu'il utilise et en le faisant passer dans une soudure ou quoi que ce soit.
L’aspect collaboratif est très puissant, mais il ne s’agit pas de remplacer les travailleurs. Cela n’arrive pas. Il y a toujours une pénurie de main-d’œuvre. Il s’agit de rendre les gens plus productifs. Mais je pense que souvent, le retour sur investissement que les gens espèrent avec l’automatisation est de vouloir licencier des travailleurs, de vouloir licencier des travailleurs. Et cela ne s’est pas encore concrétisé, l’IA, je pense que certains pensaient que cela allait se produire. Je pense que les prévisions concernant l’IA sont de moins en moins exubérantes et un peu plus réalistes. Et je pense que nous allons voir l’IA travailler avec les gens, les soutenir, les aider à être plus productifs, mais elle deviendra un outil plutôt qu’un substitut aux humains.
Brent :
Parlons un peu du mythe du résultat net. Qu'entendez-vous par là ?
Jacob:
Les gens ont tendance à penser qu’en regardant les données financières, ils savent tout ce qu’il faut savoir sur la productivité d’une entreprise. Mais il y a de nombreux aspects de la productivité qui défient la logique financière, et l’un d’entre eux, Deming l’a très bien exprimé, et ils appellent cela la réaction en chaîne de Deming, mais dans une chaîne de production. Et je pense que vos responsables opérationnels le confirmeront, les améliorations se produisent ensemble. Par exemple, si vous investissez dans la qualité, si vous améliorez la qualité sur une chaîne de production, cela, en améliorant votre processus, résoudra automatiquement les problèmes de sécurité et, en fin de compte, réduira les coûts car vous n’aurez plus de retouches, vous n’aurez plus de problèmes de service client et tout ce genre de choses. C’est donc un fait connu dans la logique de processus de production. Mais les personnes du côté financier ne le voient pas parce que ce sont des mesures non financières.
Les financiers ne voient que les intrants. Ils voient tout comme un coût de main-d’œuvre, et donc de matériaux, et donc de locaux, et de tous les coûts. Mais ils ne voient pas que c’est l’amélioration de ces processus et de tous ces actifs dans lesquels nous investissons, et l’amélioration de ce que nous pouvons en tirer qui va réellement générer une croissance durable de la productivité à long terme. Ainsi, les finances ne montrent pas beaucoup de choses, elles ne montrent pas non plus la culture, ni les avantages d’une culture productive, ni la façon dont les gens travaillent ensemble et sont passionnés par leur travail, et comment ils peuvent produire une prospérité financière à long terme. C’est donc en quelque sorte le mythe du résultat net, qui est que l’on ne voit pas beaucoup les avantages, les gains de productivité que l’on obtient grâce à une main-d’œuvre engagée.
Brent :
L'un des autres mythes, le mythe de la connaissance descendante, comme vous l'appelez, est également très proche du cœur de Barry Wehmiller, car c'est l'une des façons dont nous abordons l'intégration du Lean et de l'amélioration continue dans nos processus, en écoutant nos collaborateurs. Pourriez-vous nous en dire un peu plus sur ce mythe de la connaissance descendante ?
Jacob:
Oui, et je voudrais vous donner un petit exemple. L’un des problèmes des lieux de travail est qu’il y a beaucoup de problèmes et les gestionnaires et les consultants aimeraient parfois penser que ce sont de gros problèmes qui apparaissent dans un rapport de gestion, n’est-ce pas ? OK, nous allons lancer un projet omnibus et nous allons résoudre tous nos problèmes de qualité. Mais en réalité, il y a des centaines, voire des milliers de problèmes. Je vais donc vous donner l’exemple d’un hôpital, OK ? Cela va en quelque sorte faire le lien avec toute la réponse ici. J’ai posé la question à l’une des personnes qui ont été présentées dans mon dernier livre, et dans celui-ci aussi, le Dr John Cent, qui se consacre à essayer d’améliorer les soins de santé au niveau national. Mais je lui ai demandé pourquoi il est nécessaire d’avoir une équipe de solutionneurs de problèmes dans un hôpital.
Il a dit : « Prenons un exemple. Prenons l’exemple d’une erreur de médication. L’erreur de médication est un gros problème dans de nombreux hôpitaux, mais elle ne sera pas causée par quelque chose qu’un responsable peut voir dans un rapport. Elle pourrait être causée par l’étiquetage des flacons présentés aux médecins, par la façon dont les médicaments sont présentés sur un plateau, par la façon dont les médicaments sont stockés, par la chaîne d’approvisionnement, par l’éclairage que les gens utilisent pour lire les étiquettes. » On se retrouve donc avec des centaines, voire des milliers, de possibilités et les grands progrès réalisés dans les hôpitaux en matière d’amélioration des erreurs de médication résolvent des centaines, voire des milliers, de problèmes. On ne peut donc pas laisser les responsables faire tout cela. Il faut compter sur les travailleurs qui travaillent quotidiennement sur ces problèmes pour les voir.
Il faut que chaque travailleur soit au courant de ce qui se passe sur son lieu de travail. C’est un aspect de la question : les problèmes sont complexes et il faut vraiment que tout le monde soit sur le pont pour les résoudre. L’autre aspect, c’est que les gens qui voient les choses au quotidien voient des problèmes que personne d’autre ne peut voir, ils sont invisibles parce qu’ils ne sont pas financiers et n’apparaissent donc dans aucun type de mesure. Il faut des gens qui travaillent tous les jours avec des processus et qui sont également habilités à ouvrir les yeux et à chercher les problèmes et à comprendre que si je vois un problème, je ne suis pas une mauvaise personne en le soulevant, je fais mon travail. C’est peut-être une réponse longue, Brent, mais je pense que nous avons besoin de gens sur le terrain pour voir ce qu’ils voient sur le lieu de travail. Et les managers ne peuvent pas connaître tous les problèmes et ne peuvent pas comprendre ce que c’est que de gérer au quotidien certains des problèmes auxquels ils sont confrontés.
Brent:
C'est aussi une sorte de cercle vertueux, quand on y pense, quand les gens sont écoutés, et c'est la perspective que nous adoptons, quand nos employés se sentent écoutés, ils se sentent vus, et cela ajoute à leur épanouissement au travail et les incite à vouloir être plus productifs. C'est aussi ce genre de cercle. Il est bénéfique pour l'entreprise qu'ils partagent leur expérience de ce qui pourrait être amélioré, de ce qui pourrait être, de ce qui ne va peut-être pas ou de ce qui pourrait être amélioré, mais cela fait aussi partie de leur épanouissement quotidien dans leur rôle et rend tout meilleur.
Jacob.
Absolument. Et c'est vraiment gagnant-gagnant parce que les gens veulent être productifs. Ils veulent être productifs et ils se sentent bien à la fin de la journée s'ils rentrent chez eux et qu'ils ont résolu un problème. J'ai résolu un problème qui nous empêchait de recevoir ces pièces défectueuses. J'ai trouvé quelque chose qui a permis de comprendre le problème. Et si vous faites l'inverse, nous nous retrouvons dans une crise où les gens n'ont pas de but dans leur travail et rentrent chez eux. Ils font juste ce qu'on leur dit et ils font des choses qu'ils savent être un peu stupides, mais c'est comme ça. Et c'est ce que le patron a dit, la façon dont il a dit de faire les choses. Nous avons donc des gens très insatisfaits et très mécontents de ne pas avoir cette opportunité de partager leurs talents. Et je pense que c'est ce dont Bob a parlé avec tant de force.
Brent :
En fait, vous y faites référence dans le livre lorsque vous évoquez le mythe des bâtons et des carottes. Parlons-en un instant et de la raison pour laquelle vous avez choisi Barry Wehmiller comme étude de cas.
Jacob:
Eh bien, j'aurais pu mettre Barry Wehmiller. Permettez-moi de dire que j'aurais pu les mettre dans d'autres chapitres également. C'est plus à titre d'illustration. Donc, disons que je sais que Barry Wehmiller aurait très bien pu s'intégrer dans le chapitre sur le mythe de la connaissance descendante ou dans n'importe quel autre, d'ailleurs.
Brent :
Il faut être juste. Il faut donner à tout le monde, il faut donner un peu à tout le monde.
Jacob:
J'ai interviewé beaucoup de gens, il faut donc que ce soit facile à lire. Mais de toute façon, l'idée était vraiment que Bob est, et vous avez fait un si bon travail avec Truly Human Leadership, de reconnaître que les gens ne sont pas seulement motivés par l'argent, mais qu'ils sont intrinsèquement motivés à faire du bon travail, et cela produit de l'épanouissement. Vous avez travaillé très dur sur cela. Vous vous êtes concentrés sur cela, et cela correspond parfaitement, je suppose, à l'expérience et à ce que vous avez fait et à l'idée générale que la motivation au travail est vraiment basée sur l'épanouissement, sur la réussite, sur le travail d'équipe. Je pense que le travail d'équipe est également important, et vous avez certainement souligné cela, comme l'a dit Mary Rudder, c'est la personne à votre gauche et la personne à votre droite. Cela définit vraiment le lieu de travail de bien des façons. Donc oui, juste le traitement des personnes. Le fait qu'il y ait une crise, je pense parce que les gens ne s'épanouissent pas dans leur travail, je pense, et Bob l'a exprimé, donc cela correspond aussi bien à cause de cela.
Brent :
Vous avez pris conscience de ces mythes qui empêchent les gens d’aller au-delà. Alors, parlez-nous un peu de la structure du livre qui donne aux gens le raisonnement ou les aide à avoir la capacité d’aller au-delà de ces mythes. Parlez-nous un peu de la manière dont le livre est structuré pour cela.
Jacob:
En fait, c'est en fait un livre en quatre parties. Dans la première partie, j'ai parlé de la crise de la productivité, et j'ai aussi présenté la boîte à outils, qui ne se limite pas aux outils Lean. J'ai aussi parlé de certaines des approches de Deming, qui sont très convaincantes. Dans la deuxième partie du livre, j'ai parlé des mythes, et il y en a cinq, comme nous l'avons dit, le mythe du succès segmenté où l'on pense pouvoir déplacer chaque partie qui réussit, et si toutes les parties réussissent, l'ensemble équivaut à certaines parties. J'ai examiné le mythe du résultat net, cette idée que les données financières vous disent tout ce que vous devez savoir, le mythe de la connaissance descendante dont nous avons parlé, le mythe du bâton et de la carotte, et enfin la technologie et l'omnipotence de la technologie. J'ai donc passé en revue tous ces mythes, en racontant simplement comment les entreprises ont géré ces problèmes.
J'ai pensé à illustrer leur signification dans le contexte de véritables entreprises et j'ai bien sûr obtenu quelques exemples formidables. Et puis dans la troisième partie, j'ai examiné comment les gens contrecarrent ces mêmes mythes pour simplement créer un monde meilleur. Nous avons donc examiné l'environnement, les soins de santé, les initiatives de lutte contre la pauvreté et enfin, nous avons examiné les personnes handicapées, ou ce qu'on appelle des handicaps, sur le lieu de travail et comment nous pouvons avoir des lieux de travail inclusifs. Et enfin, l'idée de la joie au travail. Je veux dire, les gens devraient aimer leur travail. C'est là que réside l'épanouissement. Et j'ai examiné une entreprise qui fait cela. Il s'agit d'un PDG nommé Rich Sheridan. Je pense que vous avez été en contact avec lui.
Brent :
C'est un bon ami à nous.
Jacob:
Bien. Ouais. Et voilà. Et cette entreprise, soit dit en passant, c'est Menlo Innovations dans le monde du logiciel, ce qui est très différent de ce que vous faites. Mais encore une fois, nous nous sommes concentrés sur la façon dont ces entreprises créent un monde meilleur. Et puis finalement, j'ai examiné cela, le dernier chapitre portait sur les étapes à suivre pour aller de l'avant et sur la façon dont les entreprises peuvent progresser en s'améliorant continuellement. Et ce qui est intéressant, c'est qu'une partie de ma croissance depuis le premier livre a été l'importance de vraiment définir l'objectif et d'établir la confiance avant de commencer à enseigner des méthodes et des choses comme ça.
Brent :
Vous avez mentionné un secteur dans lequel vous avez beaucoup étudié, celui de la santé. Depuis 2020, il y a eu beaucoup de défis, notamment en matière de leadership et de rétention. Parlez-nous de ce que vous avez découvert dans le secteur de la santé.
Jacob:
Bien sûr, il y a beaucoup, beaucoup de problèmes. Le secteur de la santé s’intéresse à ces problèmes depuis très, très longtemps. Même au début de la période Lean, des gens suivaient Deming, ils avaient donc une longueur d’avance. Ce que j’ai découvert, c’est que, dans l’une des études que j’ai menées, la sécurité est très, très importante, et pas seulement la sécurité physique, qui est certainement une réalité dans le secteur de la santé, malheureusement, mais aussi la sécurité psychologique. Et c’est l’étude de cas que j’ai examinée. Il s’agit de Salem Health dans l’Oregon, mais ils ont fait un long cheminement pour établir la sécurité et la sécurité des employés et ont travaillé très, très dur sur ce point avant d’entreprendre une quelconque démarche Lean, car le PDG ne se sentait pas prêt tant qu’ils n’avaient pas vraiment établi cela. Donc, cela a été une grande leçon pour moi. Et je pense que, oui, je veux dire dans le secteur de la santé en général, je pense que nous devons faire en sorte que les gens se sentent en sécurité lorsqu’ils viennent travailler, et ensuite nous pouvons commencer à travailler sur des choses comme la productivité.
Brent :
La pandémie de COVID-19 en 2020 et au-delà a vraiment changé les choses à bien des égards. Elle a permis de nombreuses avancées. Il y a eu tellement de changements dans notre façon de travailler. L'un de ces changements est le travail à distance. De nombreuses entreprises ont travaillé à distance pendant une longue période, et il y a eu depuis lors de nombreux débats sur le travail à distance et son effet sur la productivité. Pouvez-vous nous en dire un peu plus à ce sujet ?
Jacob:
Je viens d'écrire un article sur ce sujet, et c'était très intéressant parce que je suis retourné voir l'un des consultants qui m'a aidé pour le livre, Kelly Allan, et il m'a dit que lorsque vous comparez la productivité à distance par rapport au travail au bureau, vous posez la mauvaise question. Il a dit que la productivité est déterminée par la façon dont vous réussissez à créer un travail d'équipe collaboratif. Et il a dit que le travail d'équipe collaboratif, par définition, dépend. Il le définit ainsi : les gens travaillent volontairement ensemble. Donc c'est basé sur la confiance, n'est-ce pas ? Il y a beaucoup de confiance dans ce genre de travail d'équipe collaboratif. Mais il dit que l'on veut que les gens travaillent parce qu'ils sont motivés pour faire un travail, pas parce que quelqu'un les regarde. Et ils doivent sentir que le patron me regarde. Ils utilisent un logiciel pour s'assurer que je suis connecté. Je ferais mieux de rester assis ici pendant une heure de plus et de faire bouger les clés. Il a dit que si vous avez cette atmosphère de méfiance dans votre organisation, vous êtes déjà dans de gros problèmes. Je pense donc que nous devons commencer à nous interroger sur la culture, et nous n'en entendons pas assez parler dans les médias, mais nous devons d'abord avoir une culture de collaboration basée sur la confiance. Ensuite, je pense que nous pourrons trouver des scénarios de travail à distance qui fonctionnent réellement et dans lesquels les gens sont réellement productifs.
Brent :
Racontez-moi l’une de vos histoires préférées du livre qui a vraiment influencé votre façon de penser.
Jacob:
J'en ai eu tellement, mais parlons encore de Rich. Rich Sheridan, qui m'a dit qu'il avait beaucoup de visiteurs en ce moment parce que c'était une entreprise célèbre, avec une culture formidable et que les gens voulaient savoir comment vous procédiez. Il m'a dit qu'il les accueillait dans son bureau et que c'était une entreprise de développement de logiciels. Et bien sûr, ils s'attendaient à voir des gens dans des bureaux avec des postes de travail dédiés et branchés. Et ce qu'ils voient, c'est un bureau très bruyant, je ne veux pas dire, je ne veux pas dire, beaucoup de gens interagissent entre eux, parlent, se bousculent peut-être. Mais les gens sont assis à des postes de travail par paires, vous avez deux personnes qui travaillent sur le même poste de travail, et les gens sont surpris par cela, alors ils parlent à Rich après la visite et ils disent, eh bien, comment se fait-il que vous ayez deux personnes qui travaillent sur un même poste de travail ?
Et Rich dit, eh bien, il dit, la quantité de formation croisée que je reçois est tout simplement inestimable. C'est tout simplement incroyable. Il dit, normalement, j'ai besoin de cinq choses dont j'ai besoin pour faire fonctionner le projet, types de formation croisée, mais il dit, j'en aurai 30. Ce sont juste deux personnes qui travaillent ensemble. Et d'ailleurs, ils les changent à peu près toutes les semaines. Donc c'est toujours différent. Donc quelqu'un avec une formation traditionnelle penserait que c'est fou. Mais ensuite Rich dit, puis ils me posent la question que je sais qu'ils ont en tête. Ils disent, comment mesurez-vous la productivité individuelle ? Et Rich dit, je m'en fiche. Et puis il dit qu'il aime voir leur visage choqué, mais il dit, puis il leur explique que la productivité qui compte est la productivité de l'équipe, et c'est ce qu'il surveille et c'est là qu'il réussit le mieux. Donc, je pense que c'est une belle histoire parce que la productivité de l'équipe est vraiment ce sur quoi nous travaillons tous. C'est ce qui motive l'amélioration continue.
Brent:
Je pense que cela a été un voyage intéressant pour vous depuis votre premier livre, depuis Le PDG Lean Je pense que c'est une perspective intéressante pour examiner les choses, en particulier comme vous l'avez dit au début, la productivité est un fondement de la prospérité. Et comme nous l'avons dit tout au long de cette conversation, il s'agit de ressources, mais aussi de personnes et de la façon dont elles peuvent être mieux épanouies. Chez Barry Wehmiller, lorsque nous parlons de Lean, l'une des choses dont nous parlons est que nous voulons qu'il élimine les frustrations, et la productivité consiste à ne pas être frustré dans son travail. Et alors, vous êtes capable de faire plus, vous voulez faire plus, vous êtes heureux de faire plus et vous vous sentez satisfait d'avoir fait plus.
Jacob : Absolument. Très bien dit.
Brent :
En fin de compte, lorsque votre livre est publié, qu'espérez-vous qu'un dirigeant le prenne en main, le feuillette et s'y tienne ? Qu'espérez-vous pour ce dirigeant ?
Jacob:
Oui, j'adore cette question. En fait, j'ai travaillé un peu avec une coach sur le livre et elle m'a posé une question similaire. Elle m'a dit qu'il fallait réfléchir au résultat final que l'on espère obtenir. Cela va peut-être sembler un peu fou de la part d'un auteur d'affaires, mais j'aimerais voir une petite fille rentrer de l'école et être plus heureuse à la maison parce que ses parents ne se disputent plus. Et la raison pour laquelle ses parents ne se disputent plus, c'est qu'une entreprise a changé sa façon de gérer et a commencé à respecter son père, ce qui lui a permis de s'épanouir. Et c'est en lisant mon livre qu'ils ont compris que le PDG a compris que nous ne pouvions plus diriger l'entreprise de cette façon. Nous devons changer. Cela peut donc sembler tiré par les cheveux, mais c'est le genre d'image que je garde en tête. J'aimerais vraiment voir de meilleurs lieux de travail.
J'aimerais voir moins de gens, maris, épouses ou partenaires, rentrer chez eux déprimés, les yeux baissés, découragés, et être plus heureux à la fin de la journée. J'ai commencé la préface avec quelque chose qui correspond tout à fait au genre de choses dont vous parlez. Et je dirais que je commence par dire que les gens veulent être productifs. L'envie de faire quelque chose qui compte est la force qui nous fait nous lever le matin, nous pousse à continuer malgré les obstacles et nous pousse à faire mieux que la dernière fois. Et nous en voyons l'impact. Cela nous procure fierté et satisfaction. Mais je continue ensuite en disant qu'il y a un décalage entre les inclinations productives des gens et ce qui se passe réellement dans les entreprises. Et je parle de toutes ces choses, des relations conflictuelles, de la peur de s'exprimer, du manque de coordination, du manque de soutien, de toutes ces choses qui font obstacle. C'est donc, je pense, la raison pour laquelle nous sommes ici.