Chapman & Co. Leadership Institute est la branche de conseil de Barry-Wehmiller qui se spécialise dans l'aide aux autres organisations pour libérer l'extraordinaire dans leurs entreprises et leurs employés.
Ils y parviennent en aidant ces organisations à identifier, développer et équiper leurs dirigeants.
Une entreprise avec laquelle Chapman & Co. entretient une relation de longue date est Meijer, une chaîne d'épicerie du Midwest qui compte actuellement environ 270 magasins avec 70,000 XNUMX collaborateurs.
Dans ce podcast, Barry Kirk, l'un des partenaires de Chapman & Co., s'entretient en profondeur avec Dave Lopez et Josh Barber de Meijer. Ils expliquent pourquoi Meijer a commencé à travailler avec Chapman & Co. et partagent certains des résultats obtenus, ainsi que la manière dont ils tentent de maintenir ces résultats. Ils évoquent également un aspect fascinant de la formation qui intègre la gamification. Mais surtout, ils expliquent comment ils ont pu permettre à leurs dirigeants d'être des leaders.
Transcription
Barry Kirk:
Eh bien, Dave et Josh, bienvenue dans le podcast d'aujourd'hui. Nous sommes vraiment ravis d'avoir cette conversation avec vous, de parler de Truly Human Leadership et plus particulièrement de Truly Human Service et de ce que cela signifie chez Meijer. Peut-être pourrions-nous commencer par vous présenter un peu, qui vous êtes, ce que vous faites chez Meijer, depuis combien de temps vous y êtes. Laissez-nous y aller. Peut-être que Dave pourrait commencer et nous donner un peu de contexte.
Dave López:
Bien sûr. Bien sûr, Barry. Dave Lopez, je gère l'équipe de formation aux opérations de nos magasins au sein de notre département opérationnel. Donc, tout ce qui se passe dans nos magasins est confié à mon équipe, et nous nous assurons qu'elle dispose des outils et des ressources nécessaires. Je travaille chez Meijer depuis 36 ans, donc Josh peut sembler être le plus vieux du groupe, mais j'ai vu de très bonnes choses à travers Meijer et au cours des années que j'ai passées. Donc, ce fut un parcours amusant.
Barry:
Et Josh ?
Josh Barber :
Cool. Oui, je m'appelle Josh Barber. Je suis ravi d'être ici avec vous. Je travaille chez Meijer depuis 16 ans. Les 10 premières années, j'ai travaillé dans des magasins, puis les six dernières années, dans notre équipe d'exploitation. Nous avons donc le plaisir de faire partie de notre équipe d'expérience client et notre équipe gère tout ce qui se passe dans les magasins pour les interactions avec les clients ainsi que tout ce qui se passe en amont de l'entreprise. Alors, jetez un œil aux caisses, au service d'assistance, ce genre de choses.
Barry:
Donc, vous êtes les gars qui veillent à ce que les choses se passent chez Meijer et continuent de se passer, je suppose. N'est-ce pas ?
David:
Nous sommes quelques-unes de ces personnes, oui. Vous en faites partie.
Josh:
Heureusement, nous avons des amis avec nous, oui.
Barry:
Je suppose que beaucoup d'auditeurs d'aujourd'hui ont entendu parler de Meijer ou sont très probablement des clients de Meijer, mais pour les personnes qui ne connaissent peut-être pas aussi bien Meijer, que pourriez-vous nous dire à propos de Meijer ? Depuis combien de temps existe-t-elle ? Que signifie la marque ? Que pourriez-vous nous dire à propos de l'organisation ?
Dave:
Bien sûr, bien sûr. Je vais commencer. Meijer a démarré en 1934 à Greenville. L'histoire est donc assez unique, n'est-ce pas ? Hendrick Meijer était coiffeur à Greenville, il est arrivé en tant qu'immigrant néerlandais et, comme il avait un peu de place sous son salon de coiffure, il a décidé d'essayer d'ouvrir une petite épicerie pour les gens de Greenville. Il l'a fait avec environ 300 $ de crédit à l'époque et a réussi. Et comme l'histoire se poursuit, n'est-ce pas, nous en sommes là où nous en sommes aujourd'hui. Il a ouvert son premier supermarché en 1962 à Grand Rapids, qui proposait à la fois des produits généraux et des produits d'épicerie, ce qui était unique à l'époque d'avoir un guichet unique pour tout. Et depuis lors, n'est-ce pas, Fred, son fils a été impliqué dans l'entreprise à 14 ans. Maintenant, ses fils sont impliqués dans l'entreprise et Meijer est présent dans six États du Midwest. Il a grandi dans le Michigan, donc tout le monde dans le Michigan connaît Meijer, c'est leur magasin d'origine. Nous avons tous des magasins dans notre ville natale, mais nous sommes présents dans six États du Midwest, n'est-ce pas ? Michigan, Indiana, Illinois, Kentucky, Ohio et Wisconsin. Nous avons environ 270 magasins actuellement et environ 70,000 XNUMX employés. C'est donc une entreprise familiale avec laquelle il est agréable de travailler. Et oui, je pense que quiconque se lance dans Meijer sait qui ils sont. Le guichet unique, sait que les prix sont bons pour eux, que la qualité des produits sera vraiment bonne. C'est donc une entreprise vraiment bonne et amusante et voir comment nous avons évolué jusqu'à là où nous sommes est une histoire vraiment sympa.
Barry:
Et comme vous travaillez tous les deux chez Meijer depuis longtemps, Dave, vous travaillez depuis très longtemps, comment décririez-vous la culture chez Meijer ? Nous en avons parlé, car nous nous intéressons évidemment au leadership chez Chapman & Co., comme vous, mais nous savons que le leadership existe au sein de la culture et contribue à la faire évoluer. Si vous deviez décrire cela à quelqu'un qui est peut-être un client qui le connaît en tant que client mais qui ne sait pas vraiment à quoi cela ressemble à l'intérieur, Josh, je vous le proposerais en premier. Comment décririez-vous la culture de Meijer ?
Josh:
Oui, c'est une très bonne question. Meijer est fière de ses valeurs et des valeurs qu'elle a. Elle les a établies il y a de nombreuses années et a fait preuve de souplesse en fonction des temps qui changent et en ajoutant des valeurs, n'est-ce pas, au fur et à mesure que les choses se présentaient. Nos valeurs fondamentales sont de prendre soin de la famille, de la fraîcheur, de choses comme ça où il est possible de se concentrer sur les membres de l'équipe ainsi que sur les communautés et les clients, le tout avec une force motrice pour enrichir la vie dans les communautés. C'est en fin de compte ce que Meijer veut faire avec les affaires. Et je pense que l'une des choses les plus cool dont je suis fière, c'est que Meijer est l'une de ces entreprises pour lesquelles je suis fière de dire que je travaille parce qu'elles défendent ces valeurs. Elles défendent cet engagement envers la communauté. Ils ne sont pas là uniquement pour faire du profit et simplement se développer. Il s'agit de savoir combien de magasins nous pouvons atteindre et à quelle vitesse. Tout dépend de ce que nous faisons réellement pour aider les communautés dans lesquelles nous sommes implantés et comment pouvons-nous établir de bons partenariats avec ces communautés pour aider cette entreprise à prospérer et aider les deux parties. Donc, il faut l'aider du point de vue du client ainsi que du point de vue commercial.
Barry:
Ouais. Et Dave, qu'est-ce que tu ajouterais à cela, à l'expérience de la culture là-bas ? Ouais,
Dave:
Oui, je pense que tout ce que Josh a dit, mais je pense qu'un autre élément qui m'a vraiment intrigué au cours de mes 36 années dans l'entreprise, c'est juste l'esprit de famille, n'est-ce pas ? Je pense que la famille soudée qui existe dans tous nos États, Josh et moi pouvons aller dans n'importe quel magasin et nous connaissons les directeurs de magasin, nous connaissons leurs noms, nous les avons vus, nous avons interagi avec eux. Ce n'est donc pas comme si vous entriez dans un magasin rempli d'étrangers dans votre environnement. Vous connaissez les gens. Et je pense que c'est vraiment cool. Nous apprenons à connaître tout le monde. Même si nous sommes grands dans six États, nous nous engageons toujours avec eux et ils comprennent qui nous sommes, comment nous pouvons nous entraider, etc. Je pense donc que cette culture de famille, ainsi que ce que Josh a dit sur l'impact que nous avons sur nos communautés, a été vraiment cool pour moi à voir. Et je pense que pour nous, pour moi qui viens travailler tous les jours, savoir que c'est là que mon travail est vraiment amusant.
Barry:
Oui, je pense qu'en tant que personne qui a travaillé en partenariat direct avec vous deux au cours des dernières années sur le travail de direction, je suis toujours étonné par l'engagement que vous avez en tant qu'organisation à servir la communauté et à en faire partie. Et c'est assez logique parce que les membres de l'équipe qui font partie de Meijer font aussi partie de la communauté. Ils ne sont pas séparés de cette communauté. Et rappelez-moi encore une fois, je pense que vous l'avez peut-être mentionné, mais combien de membres de l'équipe avez-vous dans tous vos magasins ?
Dave:
Je crois qu'il y en a environ 70,000 XNUMX, à peu près.
Barry:
70,000 XNUMX. Cela représente beaucoup de membres d'équipe vivant au sein d'une culture. Je suis curieux de savoir ce que vous pourriez partager sur les défis que cela représente parfois, en particulier si vous êtes dans un créneau de la vente au détail, vous êtes dans l'épicerie. Peut-être que certaines personnes regarderaient et diraient que vous êtes aussi un magasin à grande surface à certains égards. Je sais qu'il serait intéressant de voir comment vous pourriez décrire cela, mais je suppose que même si vous avez des membres d'équipe formidables, l'espace dans lequel vous évoluez s'accompagne également de certains défis en matière d'engagement de cette équipe. Que pourriez-vous partager avec nous sur certains des défis auxquels vous êtes confrontés et qui ont probablement conduit à une partie du travail de Truly Human Leader et du travail de Truly Human Service dont nous parlerons aujourd'hui ?
Dave:
Oui, je vais commencer. Je pense que certains des défis que nous voyons, n'est-ce pas, dans le commerce de détail, c'est que le commerce de détail est un secteur qui évolue très rapidement. Nous y travaillons depuis de nombreuses années, mais nous travaillons tous les deux dans des magasins et maintenant dans nos fonctions, nous avons vu à quel point cela va vite. Et il y a des moments où les choses deviennent mouvementées, n'est-ce pas ? Les choses ne se passent pas toujours comme nous le souhaitons. Il y a des contretemps sur la route. Chaque fois que nous essayons de traiter avec des clients, nous nous retrouvons toujours dans des situations difficiles, que ce soit parce que nous n'avons pas un produit, que nous n'avons pas le bon prix ou quoi que ce soit d'autre. Et je pense que ce sont certains des défis auxquels nous sommes confrontés, ainsi que de nous assurer que nous avons tous les produits en stock, n'est-ce pas. Nos magasins sont grands, nous avons un côté épicerie, nous avons un côté directeur général, nous avons un côté service de première ligne.
Donc, nous recevons le produit de l'arrière du magasin, nous nous assurons qu'il arrive à l'étage pour nos clients, puis qu'ils sortent avec les produits dont ils ont besoin en passant par nos caisses et en les envoyant chez eux. Je pense donc que c'est toujours une tâche importante de se demander comment je peux faire mon travail tout en aidant les clients, ce qui n'est pas toujours facile à faire avec le nombre de personnes que nous avons dans nos magasins ou, vous savez, avec le nombre de clients que nous avons. Je pense donc que l'un de nos grands défis est de nous assurer que nous pouvons faire toutes ces choses de manière cohérente, ce qui, encore une fois, n'est pas toujours le cas, mais comment pouvons-nous faire toutes ces choses de manière cohérente pour nous assurer que nos clients obtiennent ce dont ils ont besoin et peuvent entrer et sortir de nos magasins.
Barry:
Donc, ce sentiment que Josh, que le rôle d'un membre de l'équipe qui consiste à faire son travail, à servir et en quelque sorte à accueillir le client, à voir le client, peut réellement donner l'impression que c'est leur intention les uns envers les autres ? Je n'ai le temps que pour l'une de ces deux options. Je dois en choisir une.
Josh:
Absolument. Oui, c'est un défi majeur, c'est sûr, d'essayer de trouver un équilibre, n'est-ce pas ? Trouver un équilibre entre le fait de devoir accomplir tout ce travail et d'être gentil, voire même plus que gentil, d'être plus accueillant et de maintenir la conversation, de faire en sorte que le client revienne. C'est un énorme défi auquel nous sommes confrontés avec ce dont Dave vient de parler. En ce qui concerne le rythme rapide, l'environnement, les choses changent vite. Il y a beaucoup de choses, de tâches que nous devons accomplir, et il est souvent facile d'ignorer ou d'oublier le client pour se concentrer uniquement sur la tâche, n'est-ce pas ?
Barry:
Et quel est, selon vous, l'objectif que vous souhaitez que les clients attendent lorsqu'ils entrent dans un magasin Meijer ? Quelle est l'expérience que vous essayez d'expliquer aux membres de l'équipe et que vous espérez qu'ils seront capables de leur offrir ?
Josh:
Oui, nous avons eu des conversations sur la façon de montrer cela de la bonne manière et de l'expliquer d'une manière qui résonne avec un membre de l'équipe, et vous suivez le chemin de la famille, nous avons déjà la dynamique de culture familiale au sein du magasin pour les interactions entre les membres de l'équipe. Et comment étendre cet accueil chaleureux d'une famille, accueillir dans le magasin, mais sans être trop gêné ou trop étrange ou bizarre, n'est-ce pas ? Parce que tous les clients ne veulent pas avoir une interaction ou une conversation prolongée. Et parfois, il s'agit plus simplement de comprendre et de lire la pièce, n'est-ce pas ? Ce type de mentalité qui consiste à comprendre que vous devez changer votre salutation pour chaque client que vous avez et à essayer d'avoir ces conversations et d'amener le membre de l'équipe à penser qu'il peut être lui-même, qu'il peut être qui il est vraiment et interagir d'une manière authentique plutôt que d'un script par rapport à la façon dont vous devez dire bonjour à tout le monde et leur demander des coupons à chaque fois. Mais c'est plus authentique. Montrez votre moi authentique de cette façon.
Barry:
Oui, je pense que c'est cette notion dont je parle, qui est le service client performatif, où il est évident que la personne récite un script. Et je dois dire qu'en tant que personne qui l'est, je fais partie de ces personnes qui aiment mettre leurs AirPods et se promener dans le magasin sans être interrompues, sans être importunées, quel que soit le mot, n'est-ce pas ? C'est bien, mais je pourrais avoir envie de discuter à la caisse. Donc, être capable de comprendre ce dont ce client a besoin et ce qu'il veut et de laisser le membre de l'équipe vivre cela de manière authentique semble être une approche très importante et une partie de ce que vous faites. Très rapidement, détournons-nous juste une seconde. Nous avons parlé des membres de votre équipe, mais lorsque vous pensez aux clients, quels sont les défis auxquels vous êtes confrontés, dans un environnement où le fonctionnement d'un magasin se déroule constamment devant le client. Vous travaillez, vous travaillez ? Quels sont les défis auxquels les membres de l'équipe sont confrontés au-delà de la simple attention, est-ce que j'ai du temps pour ça ? Y a-t-il d'autres aspects plus humains ou interpersonnels qui vous ont poussé à penser qu'à un moment donné, nous devons nous améliorer ou que nous voulons vraiment être bons dans ce domaine. Quels sont les types de choses que vous avez observées qui indiquent qu'il pourrait être nécessaire d'accroître le niveau de développement du leadership ici à Meijer ? Dave, je vais peut-être vous demander de répondre à cette question.
Dave:
Oui, je pense que pour cette question, Barry, je pense que c'est pour nous, l'un d'entre eux était d'avoir le même niveau de service, n'est-ce pas ? Dans notre magasin. Pour en revenir à votre point, nos clients arrivent avec des besoins différents. Nous voulons nous assurer que nous sommes authentiques dans notre façon d'interagir avec eux. Je ne pense pas que dans l'ancien monde, nous voyions cela entièrement, c'est pourquoi nous avons dû adapter notre culture du service, car je pense que l'une des choses est que lorsque nous parlons de service, je pense à chaque magasin, c'est le front-end. C'est notre zone de service où je passe à la caisse, comme vous l'avez mentionné, j'ai une conversation et je sors avec les marchandises que je voulais et que j'ai payées, n'est-ce pas ? Pour moi, c'est là que se situe le service. Alors, pour nous, comment pouvons-nous faire en sorte que cette expérience pour nos clients soit très similaire dans toute l'empreinte de notre magasin ?
Et parfois, ça n'arrive jamais, n'est-ce pas ? On peut me saluer quand j'entre, faire mon truc, ne parler à personne. On voit les membres de notre équipe baisser la tête, nos dirigeants baisser la tête, n'est-ce pas, puis on prend ses affaires et on sort. Donc, il n'y a jamais eu de réflexion pour nous, un programme complet pour nous assurer que nos dirigeants, maintenant l'avons-nous enseigné ? Oui, nous avons enseigné certaines choses dans notre développement du leadership que Josh et moi avons probablement tous les deux suivi, mais avons-nous vraiment vu cet engagement ? Et je pense que c'était l'une de nos difficultés, n'est-ce pas, comment faire en sorte que ce client se sente à l'aise dans nos magasins, en quelque sorte dans notre maison, n'est-ce pas, en tant qu'invité, et qu'il reçoive exactement le traitement que nous souhaitons qu'il ait. Donc, je pense que c'était l'une des difficultés que nous avons constatées.
Barry:
Parlons un instant de ce parcours de leadership, car l’accent que vous avez mis ces dernières années sur le service client en tant que marque a été précédé de plusieurs années où l’accent était davantage mis en interne sur le développement du leadership. Pouvez-vous nous en parler un peu ? Puisque vous avez tous les deux fait partie de cette expérience en tant que dirigeants chez Meijer, que l’avez-vous vécue, qu’est-ce que cela a signifié pour l’entreprise ? Comment avez-vous vu vos carrières évoluer en tant que dirigeants chez Meijer ? En quoi consiste ce parcours de leadership véritablement humain pour Meijer et comment avez-vous vu ce parcours évoluer au fil du temps au sein de l’organisation ?
Dave:
Bien sûr. Je vais commencer et je laisserai ensuite Josh intervenir ici. Donc, pour nous, à travers notre parcours de leadership et à travers ce que nous avons fait avec nos programmes de leadership, Truly Human Leadership, nous cherchions vraiment à savoir comment permettre à nos dirigeants d'être des leaders. Lorsque je travaillais dans le magasin en tant que leader, j'étais un véritable leader et un exécutant, vous savez, nous avions toujours notre tâche à accomplir. Alors, comment donner à ces personnes les outils pour être des leaders et nous assurer qu'elles traitent leurs équipes avec dignité et respect, n'est-ce pas, et leur permettre de prendre soin de ceux qui sont sous leur responsabilité pendant qu'ils traversent cette épreuve, n'est-ce pas, et s'assurer que, hé, tout le monde prend soin d'eux, qu'ils ont ce dont ils ont besoin. C'est donc le voyage que nous avons commencé il y a des années avec ce programme et nous assurer que nos employés avaient ces compétences, ces outils.
Nous l'avons même vu dans nos programmes DE&I, comment permettre aux gens d'être eux-mêmes grâce à ce programme sur la façon dont nous dirigeons, n'est-ce pas ? Vous l'avez en quelque sorte mentionné plus tôt, n'est-ce pas, cette conversation authentique que je pourrais avoir avec vous en tant que membre de l'équipe, en tant que leader dans notre magasin. Je pense donc que c'est l'un des éléments que nous avons examinés. Et, vous savez, je vais vous dire, lorsque nous avons examiné un programme de service, est-ce que je suis allé du côté du leadership ? Non. Nous avons regardé en dehors des sentiers battus et ensuite, en quelque sorte, comme je pense que dans les conversations avec vous, nous avons examiné comment faire de cela un lien supplémentaire avec ce programme ? Comment continuer à développer cela ? Cela a un impact sur tout. C'est donc en quelque sorte le chemin que nous avons suivi, n'est-ce pas ? Ce n'est pas comme si nous n'avions pas certaines choses, mais je pense que nous avons dû changer notre culture pour nous assurer que nous prenons soin de nos équipes, en leur permettant, vous savez, d'avoir les outils et les ressources dont elles ont besoin, mais nous, en tant que dirigeants, devons être capables de diriger de la bonne manière pour nous assurer que nos équipes réussissent, ainsi que nos magasins et tout le reste.
Barry:
Ouais. Dave, je t'entends vraiment dire qu'il faut à la fois avoir les outils pour diriger, mais aussi avoir l'espace pour le faire.
Dave:
Correct.
Barry:
Josh, comment s'est déroulée votre expérience en tant que leader chez Meijer ? Je sais que nous pourrions simplement parler du programme de leadership, mais je pense qu'il serait plus intéressant d'entendre simplement comment vous avez vécu cette expérience en tant que leader.
Josh:
Oui, absolument. Pendant que Dave parlait, c'est exactement ce à quoi je pensais, n'est-ce pas ? Je ne faisais pas partie du groupe ou de l'équipe qui discutait de ce qui devait changer, pourquoi devons-nous changer ? Je ne connais pas beaucoup de ces raisons, mais j'étais dans les magasins à l'époque et j'ai reçu la formation et j'ai pu prendre le relais, puis contribuer à l'expansion et à la faire avancer, n'est-ce pas ? Et avec cette réelle responsabilisation, j'ai eu l'impression que c'était une grande responsabilisation venant de la direction de l'entreprise, presque, de l'idée qu'il est important de maintenir l'entreprise à flot, de prendre soin de son service, de ses produits, de sa zone, de son client, mais il est presque aussi important, voire plus important, de prendre soin de son équipe en premier et de comprendre ce qu'elle traverse.
Et vous comprenez, comme Dave l'a mentionné, ceux qui relèvent de votre champ de compétences. Ce ne sont pas seulement des employés qui font un travail pour vous, mais ils font vraiment partie de votre équipe et vous êtes responsable de leur réussite, en fin de compte. Vous n'êtes pas seulement responsable de leur arrivée et de leur départ au bon moment et de la mise en rayon des produits, mais vous êtes responsable de leur réussite dans l'organisation, du succès minimal, oui, de la mise en rayon des produits le plus rapidement possible, mais aussi de leur évolution professionnelle, de leurs opportunités de carrière, en leur donnant des missions extensibles où ils peuvent en quelque sorte intervenir et montrer leur propre créativité et la valeur qu'ils pourraient avoir et qu'ils peuvent apporter à l'organisation, à l'équipe, à votre équipe et au reste du magasin, n'est-ce pas ? J'ai donc eu l'impression que ce parcours de leadership véritablement humain que nous avons suivi, les différents cours, visaient à redonner à chaque individu le sentiment d'être humain et à recadrer l'état d'esprit consistant à prendre soin de ceux qui relèvent de votre champ de compétences et à les aider à grandir et à se développer, puis à leur permettre de s'épanouir à partir de là, n'est-ce pas ?
Barry:
Et Josh, vous avez tous les deux mentionné cette expression à plusieurs reprises, la durée de prise en charge, qui remplace en quelque sorte l'expression « je suis un manager avec des personnes qui me rendent des comptes ». Si vous deviez expliquer en quoi la durée de prise en charge est différente de cela, comment cela se présente-t-il différemment pour vous en tant que leader ou comment vous envisagez l'équipe que vous avez dans votre période de prise en charge ?
Josh:
Je pense que ce qui est cool pour moi, c'est que c'était une expression vraiment étrange au début. Les gens n'étaient pas habitués à entendre ça, et certains dirigeants disaient ça, d'autres disaient simplement mon équipe ou mes employés. Mais maintenant, c'est presque la même chose que de dire bonjour, n'est-ce pas ? Les gens se sont habitués à l'utiliser, et cela fait désormais partie d'une culture plus large. Et encore une fois, cela revient à dire qu'il s'agit d'un changement d'état d'esprit une fois que vous pensez aux employés qui travaillent pour vous sur papier, à leurs employés ou autre, mais lorsque vous les considérez comme votre travail, ils font partie de votre champ de soins et que vous êtes responsable de leur développement et de leur croissance, cela vous aide à réinitialiser la façon dont vous interagissez avec eux et vous les traitez différemment, comme l'a dit Dave avec cette dignité et ce respect. Vous les traitez avec une conversation directe, dites-moi ce qui se passe, dites-moi pourquoi vous avez pensé à cela de cette façon, et voyons comment nous pouvons parvenir à une compréhension commune de ce qui se passe.
Barry:
Oui, c'est assez étonnant de voir comment une phrase de trois mots peut complètement recadrer votre façon de penser à une chose que vous pensiez bien comprendre. Je sais que Bob Chapman dit souvent que nous utilisons depuis longtemps le mot manager dans les entreprises, et de nombreuses entreprises le font encore, et pourtant personne ne veut être managé. Personne ne vient en disant : « S'il vous plaît, gérez-moi. » Nous ne le voulons pas en tant que dirigeants et nous savons que l'équipe ne le veut pas. J'aime donc ce sens de la portée des soins et la façon dont vous l'avez développé chez Meijer. Il y a donc eu un moment, je sais que dans ce parcours, vous avez commencé à penser que les membres de l'équipe sont dans notre portée de soins, mais qu'il y a absolument un autre groupe dans notre portée de soins, qui est nos clients. Et donc, il y a eu un nouvel objectif de votre programme de leadership Truly Human, qui s'est tourné vers le service Truly Human, et qui consistait vraiment à impliquer les membres de votre équipe autour du service Truly Human envers le client. Dave, pouvez-vous nous donner une idée de ce que vous espériez accomplir au départ à partir de cela ? Quels étaient les objectifs ? Vous avez dit : « Hé, si nous faisons bien cela, c'est ce que nous allons voir de l'autre côté, ce que nous verrons peut-être aujourd'hui, mais nous voulons en voir davantage. » Quel était l'objectif ?
Dave:
Ouais, je pense, Barry, comme nous l'avons mentionné un peu plus tôt, n'est-ce pas ? Notre modèle de service actuel était, je dirais, un peu obsolète, n'est-ce pas ? Il s'agissait de s'assurer que nous disions bonjour et que nous saluions, n'est-ce pas ? C'était un service client standard. Et je pense que lorsque nous avons examiné cette approche, nous nous sommes demandés comment nous occupions non seulement de nos propres équipes, mais aussi de nos clients, n'est-ce pas ? Que devons-nous faire de mieux lorsqu'ils sont dans nos magasins ? Et c'était notre état d'esprit et notre état d'esprit, n'est-ce pas ? Et comme je l'ai mentionné plus tôt, ce n'était pas seulement au niveau du front-end, c'était dans tout le magasin. Comment pouvons-nous créer cette culture dans tout le magasin pour que, peu importe si je passe la porte ou si je suis un magasin de jouets ou d'épicerie, j'aie accès à la même expérience client et je devrais l'obtenir.
Donc, je pense que c'était l'un des éléments car, vous savez, les clients sont notre affaire, n'est-ce pas ? Et je pense que, vous savez, nous parlons toujours de la citation de Fred, n'est-ce pas ? Les clients n'ont pas besoin de nous, nous avons besoin d'eux, n'est-ce pas ? Et quand on regarde cela, c'est tellement vrai. Et alors, comment prenons-nous soin d'eux lorsqu'ils sont dans notre magasin et comment les traitons-nous avec la dignité et le besoin dont ils ont besoin ? Et nous savions que Josh et moi, au cours de cette épreuve, ce ne serait pas une tâche facile. Je veux dire, je n'ai jamais pensé que cela deviendrait une culture. En fait, nous avons pensé que ce serait un programme pour nous mettre sur la voie. Donc, pour nous, voir cela comme la façon dont nous prenons soin de nos clients, n'est-ce pas, ce sont des êtres humains, ils ont des besoins. Comment prenons-nous soin de ces besoins lorsqu'ils sont dans notre magasin ?
Et si nous ne pouvons pas répondre exactement à ce besoin, que pouvons-nous faire pour satisfaire ce dont ils ont besoin afin qu'ils puissent continuer à faire leurs achats chez nous ? Comme je l'ai mentionné plus tôt, chaque client a son magasin Meijer, j'ai un magasin Meijer, Josh a son magasin Meijer. Vous l'entendez sur le terrain, c'est mon Meijer, vous savez. Et ils sont fiers en tant que clients de venir dans ce magasin et ils s'attendent à ce que ce soit à la hauteur de leurs attentes. Nous, en tant que magasins, devons donc nous assurer de leur fournir cela. Je pense donc que c'est l'une des choses les plus importantes que nous avons faites, ce n'était pas seulement pour nos équipes. Comment leur offrir un autre programme ? Comment faire de cette culture une culture sur laquelle nous continuerons à nous appuyer depuis son lancement en 2023 ? C'est donc l'une de nos réflexions lorsque nous avons rebaptisé et relancé ce programme.
Barry:
Et c'est intéressant avec le recul, cela semble probablement assez évident. Bien sûr, c'est ainsi que nous interagissons avec les clients. Mais je suis sûr qu'au début, cela semblait être une tâche difficile. Nous devons faire en sorte que les membres de l'équipe qui sont vraiment concentrés sur leur travail, qui pourraient raisonnablement penser que c'est le travail de quelqu'un d'autre, le travail de l'accueil du magasin de fournir un service client, disent soudainement non, tout le monde est en contact avec les clients. Et cela peut signifier que vous devez vous éloigner de cette tâche en cours que vous devez encore accomplir, soit dit en passant, pour pouvoir avoir cette interaction humaine, même si ce n'est que pour quelques secondes avec un client parce qu'il est dans notre champ de soins. Je veux donc maintenant passer à la solution que je sais que nous vous avons aidé à mettre en place, qui était une solution un peu inhabituelle.
Je pense que vous avez reconnu qu'il était nécessaire de se mettre en contact avec tous ces membres de l'équipe pour les aider à voir leur rôle différemment, pour les aider à comprendre leur relation avec les clients, peut-être d'une nouvelle manière. Mais je pense qu'il y a eu une discussion sur le fait que la formation traditionnelle, qui pourrait convenir aux membres de haut niveau de l'organisation, n'allait tout simplement pas fonctionner avec les employés de première ligne des magasins ou les dirigeants qui étaient à la fois des leaders et des acteurs comme Dave, vous avez dit que vous l'étiez à un moment donné. Et la solution était essentiellement une version gamifiée de la formation, peut-être que gamifiée est le bon mot parce que c'était littéralement un concept de jeu de société au début dont nous avons parlé. Franchement, je dirais qu'au début de notre collaboration avec vous, nous avons été un peu surpris que vous soyez prêts à y aller, car toutes les organisations ne diraient pas oui à cela. Qu'avez-vous pensé au départ ? Oui, c'est tout à fait logique. Nous devrions faire une version gamifiée de la formation. C'est la réponse ici, par rapport à quelque chose qui aurait pu être un peu plus prévisible. Et peut-être que c'est là que vous avez réellement convaincu au début, ou était-ce un acte de foi assez important ?
Dave:
C'est une bonne remarque. Je ne suis même pas sûr d'avoir été convaincu par un jeu de société pour nos dirigeants, car nous voulons nous assurer que tout ce que nous faisons dans le cadre d'une formation a un impact et reste. Donc, lorsque vous avez évoqué la question, je pense que vous avez dit : « Essayons un jeu de société », et que nous pensions que c'était amusant, et je sais que Josh et moi, vous savez, aimons avoir des jeux et des choses comme ça, mais du point de vue d'un dirigeant, il s'agissait de savoir s'ils allaient vraiment aimer ça ou s'ils allaient penser que c'était peut-être ringard, n'est-ce pas ? Je pense que c'était le cas. Et donc je vais vous dire que je n'étais pas convaincu au début, mais nous savions aussi qu'à la sortie de Covid, n'est-ce pas ? Nous sortions de Covid depuis quelques années. Nous avons fait tellement de choses virtuellement avec nos dirigeants, n'est-ce pas ? Donc, ils deviennent un peu insensibles à certaines de ces formations car il faut s'asseoir et apprendre et quelle est la meilleure façon, comme nous en avons parlé avec vous, de faire cela, pour s'assurer que nous pouvons avoir ces bonnes conversations et tout ça, c'est d'essayer de faire quelque chose en personne.
Et donc nous avons essayé avec le plateau de jeu, n'est-ce pas ? Et je le ferai avec tout le monde, je pense que nous avons été surpris lorsque nous l'avons testé avec nos vice-présidents régionaux et nos directeurs de marché, je pense dans nos bureaux d'entreprise, n'est-ce pas, de simplement nous tenir en retrait et de voir l'engagement et la discussion qu'ils ont eue dans le cadre de cette formation et, vous savez, comment ils deviennent compétitifs. Je peux vous dire que nos équipes sont compétitives. Donc, pour ne pas perdre en n'ayant pas assez de points. Donc, au final, je pense que c'était une excellente façon de procéder, et, vous savez, les retours de nos dirigeants à la fin de nos formations et lorsque nous les avons terminées en 2023 et début 2024 ont été de très bons retours sur ce que nous avons fait. Donc, je n'étais pas convaincu au début, mais je suis content que nous ayons suivi cette voie parce que je pense que la discussion que nous avons générée avec des choses réelles a eu l'impact, je pense, de la façon dont cela a vraiment pu être ramené dans leurs magasins et transmis à leur équipe.
Barry:
Et toi, Josh ? As-tu compris dès le début à quel point l'idée était géniale ou as-tu dû t'y laisser convaincre ?
Josh:
Je n'étais pas du tout convaincu par l'idée du jeu avec les adultes, n'est-ce pas ? Immédiatement, on se dit : "ouais, non, ça va être ringard, surtout dans un contexte professionnel". On pense à ces étranges brise-glaces et à ces exercices de team-building que l'on fait pour essayer de créer une certaine camaraderie. C'est là que mon cerveau s'est penché en premier. Mais Barry, je dois te donner un peu de crédit, beaucoup de crédit pour moi-même, devrais-je dire. Ce qui a fait tilt pour moi, c'est lors de l'une des toutes premières sessions auxquelles Dave m'a fait participer avec l'équipe, et nous étions juste en train d'avoir les premières discussions sur ce que nous pensions être la prochaine étape. Nous n'avions même pas Truly Human Service, ni même le titre. Et nous nous sommes dit : "Hé, Chapman & Co. vient au bureau. Rencontrons-nous. Discutons". Et Barry, tu as en quelque sorte fait une présentation où tu as partagé différentes choses, demandé différents retours à différentes personnes, et je pense que tu avais déjà l'idée du jeu de société planifiée pour que nous puissions en quelque sorte l'assembler et construire notre propre style de jeu de société.
Mais ce que vous avez dit qui a fait écho vient de notre enfance, de quoi nous souvenons-nous le plus ? Et c'étaient les jeux fous que nous inventions quand nous étions enfants, n'est-ce pas ? Et je pense que vous avez même demandé aux salles de classe, de quelles règles vous souvenez-vous ? Et les gens avaient des règles folles dont ils se souvenaient quand ils avaient 5, 6, 7, 8 ans, n'est-ce pas ? Et ce genre de choses reste en vous, mais vous ne vous souvenez pas de tout ce que vous avez vu lors d'un cours à l'université ou même d'un discours de remise de diplôme, de remise de diplôme au lycée ou quelque chose comme ça. Vous ne vous souvenez pas de toutes ces choses que ces personnes ont dites. Et c'étaient des personnes profondes avec un grand savoir, et je suis sûr que c'était fantastique comme des informations que vous en avez tirées et qui vous ont probablement aidé pendant les deux premières années, mais vous ne vous en souvenez plus après plusieurs années. Mais les règles du jeu, vous les connaissez depuis que vous avez cinq ans, n'est-ce pas ? Et donc pour moi, c'était comme, oh ça peut marcher. Ça peut rester parce que vous vous souvenez de ces choses.
Barry:
Oui, j'apprécie vraiment que tu t'en souviennes, Josh, car la question est vraiment de savoir à quels jeux jouais-tu quand tu avais sept ou huit ans ? Et je suis sûr que les gens qui nous écoutent en ce moment le savent déjà, ils ont la réponse en tête. Il ne faut rien pour s'en souvenir. C'est à quel point ces jeux sont puissants. Vous savez, je pense que nous avons été convaincus par cette idée pour deux raisons. D'abord, il existe des recherches assez convaincantes qui montrent que dans l'environnement de formation, la formation ludique a un taux de rétention de l'information beaucoup plus élevé parce qu'elle est plus engageante, beaucoup plus interactive et moins transmissible. L'autre chose que je pense que nous savions et qui était spécifique à votre environnement est que chaque minute que quelqu'un passe en dehors du terrain à se former coûte cher à l'entreprise. Il ne s'agit pas seulement du coût de la formation elle-même, mais du temps perdu à être productif. Donc, dans une autre entreprise, vous pourriez dire, oh oui, nous allons mettre les gens en formation de quatre heures ou toute la journée. Vous aviez besoin de former un pourcentage important des membres de votre équipe en une heure, une heure et demie au maximum, n'est-ce pas ? Pensez-vous que cela a contribué à ce que la version gamifiée soit si bien adaptée au délai très court ?
Dave:
Oui, je pense que c'est le cas. Je pense que pour répondre à votre question, nous avions environ 6,000 80 dirigeants, si je me souviens bien, nous devions nous en sortir dans un laps de temps très court, n'est-ce pas, avec le commerce de détail, vous avez peut-être une petite fenêtre avant les vacances et, vous savez, nos magasins sont occupés. Donc oui, je pense que nous avons dû réfléchir avec vous et je pense que certaines conversations nous ont aidés à arriver à un point sur ce qui a le plus d'impact. Donc, pour nous, vous savez, je pense que nous avons dû réfléchir à cela, n'est-ce pas ? Comment pouvons-nous faire en sorte que les masses soient complétées très rapidement et nous assurer qu'elles reçoivent les informations à transmettre aux magasins sur ce programme. Et donc, vous savez, je pense, oui, nous en avons parlé, et vous nous avez convaincus, mais je pense que c'était l'un de nos points critiques, n'est-ce pas ? Je pense que c'était notre seule façon d'y parvenir en ayant des formateurs de marché sur le terrain, et nous en avions beaucoup, car nous avons formé environ XNUMX formateurs de marché qui étaient sur nos routes pour former ce programme à nos dirigeants. Et c'était l'une des façons dont nous pouvions vraiment nous connecter et organiser plusieurs sessions quotidiennes pendant une période donnée et faire participer tous ces dirigeants. Donc, oui, cela avait du sens une fois que nous avons commencé à le voir et à voir une partie du contenu que nous pouvions fournir et à nous assurer que nos équipes avaient ce dont elles avaient besoin dans ce court laps de temps.
Barry:
Et vous avez mentionné Dave, que le jeu, qui était en fait un jeu de société, était également un jeu basé sur des scénarios. Nous leur avons donc donné des scénarios et leur avons dit : « Vous avez appris les principes Truly Human. Comment cela s'applique-t-il à la résolution de ce problème client ou membre de l'équipe ? » Il s'agissait donc de laisser les dirigeants interagir les uns avec les autres pour essayer de le résoudre, mais à travers le prisme du leadership Truly Human. Mais vous avez mentionné que le premier groupe qui est passé par là était composé de vos vice-présidents régionaux et de vos chefs de marché. Quelle était l'idée derrière cela ? Parce que quelqu'un d'autre pourrait dire : « Eh bien, allons directement aux dirigeants de première ligne dans les magasins ici qui sont censés être formés. » Et pourtant, nous nous retrouvons avec une salle pleine de vice-présidents régionaux qui étaient littéralement les premières personnes devant les jeux de société, à lancer les dés, à parcourir les scénarios. Pourquoi était-ce une étape importante dans ce processus pour Meijer ?
Dave:
Donc, pour nous, il était important de commencer à ce niveau, ce que nous ne faisons pas toujours. Vous avez raison. Nous allons probablement faire une pause dans les magasins avec quelque chose, n'est-ce pas, puis nous remontons le temps. Nous voulions faire les choses différemment, car nous savions à quel point cela allait être important et quel impact cela pouvait avoir sur nos magasins, nos clients et nos équipes. Nous voulions vraiment commencer avec ces personnes au niveau régional et au niveau du marché pour vraiment obtenir leur soutien et leur donner les outils pour pouvoir ensuite les coacher à mesure que nous parcourions les différents niveaux, n'est-ce pas, afin qu'ils puissent commencer à partager ces informations avant que certains de leurs dirigeants ne suivent la formation. Et puis, une fois qu'ils ont suivi la formation, ils ont maintenant un niveau de soutien au-dessus d'eux pour continuer à faire avancer notre structure, nos méthodes sur lesquelles nous voulions vraiment nous appuyer.
Et puis, c'est parti de là, n'est-ce pas ? Nous avons donc fait appel à nos responsables régionaux, nos directeurs de marché, comme nous les appelons. Nous avons ensuite formé tous les dirigeants de nos magasins, puis le dernier groupe que nous avons lancé était composé de membres de notre équipe avec un module d'apprentissage en ligne. Mais c'était logique, n'est-ce pas ? Parce que nous commençons ici, nous définissons la culture, nous donnons le ton, puis nous le transmettons aux autres. Ainsi, au moment où cela arrive aux membres de notre équipe, ils en entendent déjà parler, n'est-ce pas ? Ils le voient chez leurs dirigeants, ils voient comment les choses changent, comment ils interagissent avec nos clients. Et c'était tout simplement logique pour nous de procéder de cette façon. Et je pense que nous avons vu un très bon rapport qualité-prix en procédant de cette façon avec certaines des choses que Josh a mentionnées, nous avons vu que les mesures et les choses changeaient très rapidement au cours de cette courte période de trois à quatre mois, par rapport à ce que nous aurions fait différemment.
Barry:
Oui, je suis d’accord. J’ai pensé qu’il était très important, au fur et à mesure que nous travaillons en étroite collaboration avec les travailleurs de première ligne, de pouvoir dire que votre responsable au-dessus de vous, les responsables régionaux ont tous vécu cette expérience et l’ont donc validée. Et l’autre chose que nous savons, c’est que nous avons également amélioré l’expérience en cours de route, car nous les avons vus interagir et ce que nous pourrions avoir besoin de corriger, ce qui m’amène à une question de Josh. Je veux demander à Dave dans une seconde quels résultats vous avez vus grâce à cela. Mais nous avons apporté des changements en cours de route, nous avons parfois apporté des améliorations à la volée. Quelqu’un d’autre pourrait envisager cela comme une approche pour son parcours de leadership. Y a-t-il d’autres choses, comme vous pourriez l’appeler, par exemple, eh bien, cela ne s’est pas toujours déroulé aussi bien que nous l’aurions pensé au début ou des leçons apprises que vous diriez, oui, si nous devions revenir en arrière et le refaire, peut-être que maintenant nous en savons quelque chose. Ou peut-être que c’était un voyage parfait tout au long du chemin et qu’il n’y a eu aucune erreur. Que diriez-vous de cela ?
Josh:
C'est une très bonne question. Je n'y avais pas pensé sous cet angle. Je pense que pour moi, il faut d'abord écouter un peu ce que Dave disait et commencer par le groupe régional et de marché, quelque chose qui, honnêtement, m'a un peu énervé de commencer avec ce groupe, presque comme un scénario pilote et l'excitation qui régnait dans cette salle en jouant au jeu de société, en devenant compétitif, en faisant des allers-retours, ainsi que le fait de ne pas vérifier les téléphones et de passer des appels téléphoniques et des choses comme ça. C'était comme, wow, ils sont engagés. Et donc, cela a fait la transition vers la réponse à votre deuxième question, comme d'accord, comment pouvons-nous presque garder cet enthousiasme ? Et je pense que ce que je ferais différemment, c'est une sorte de contrôle avec nos formateurs régionaux et de marché que nous avons mis en place pour maintenir l'enthousiasme et quelques autres contrôles et équilibres avec le sentiment général de la façon dont la formation était diffusée aux masses, nous appellerons cela ça.
Nous avons en quelque sorte réuni tous les traders du marché dans le bureau de l'entreprise et avons eu une session d'une journée complète avec eux. Tout d'abord, nous leur avons présenté le scénario du jeu afin qu'ils puissent le comprendre, puis nous leur avons donné des conseils et des outils sur la manière dont ils peuvent animer et diriger ce cours. Je pense que c'est quelque chose que j'aurais aimé faire, mais nous n'avions tout simplement pas le temps ni les ressources pour le faire, mais c'est un peu plus de contrôle et d'équilibre avec ce groupe, n'est-ce pas ? Faites un suivi avec eux. Nous avons eu quelques moments où nous avons reçu des commentaires et c'étaient toujours les mêmes cinq ou six leaders qui étaient prêts à partager et à en parler et à nous donner des conseils pour changer cela, cela n'a pas de sens, pourquoi c'est écrit de cette façon ou quoi que ce soit. Mais nous avions, Dave, quoi, 50, je pense, n'est-ce pas ? Comme des formateurs de marché et nous n'avons entendu parler que de 10 % d'entre eux. J'aimerais donc avoir davantage de retours d'expérience et être en personne lors de la plupart des séances pour entendre comment cela se passe, juste pour m'assurer que le même enthousiasme se produit dans chacune des différentes séances.
Barry:
Oui, c'est une excellente remarque. Et je pense aussi que l'autre chose pourrait être que la formation ludique elle-même peut être une expérience de pointe à tel point que vous devez ensuite vous demander ce qui vient après. Alors, pouvez-vous maintenir cela de manière cohérente tout au long du déploiement dans une grande organisation ? Et après cela, que faites-vous, n'est-ce pas ? Et c'est une partie de l'autre travail que nous avons fait, qui consiste à savoir comment maintenir cela, c'est vraiment important. Mais une partie de cela consiste également à se demander si cela a réellement un impact. Donc, c'est une chose de dire que les gens ont suivi une expérience de formation et ont passé un bon moment et l'ont appréciée. Vous espérez qu'ils s'en souviennent, mais vous avez presque certainement examiné des mesures à plus long terme ou des mesures plus axées sur l'entreprise. Dave, pouvez-vous nous en dire plus sur ce que vous avez examiné ou sur les résultats que vous avez vus qui vous donnent l'impression que cela a réellement fait bouger les choses pour nous ?
Dave:
Oui, il y avait des indicateurs que nous avons examinés en tant qu'entreprise, n'est-ce pas ? En tant qu'équipe de direction du côté du service après-vente de l'entreprise, car, en fin de compte, nous voyons ces indicateurs qui proviennent de nos clients, n'est-ce pas ? Et, vous savez, dans l'ensemble, comment s'est comporté le magasin ? Je pense que ce sont quelques indicateurs que nous avons vus uniquement grâce à la formation. Si je prends du recul, Barry, pour la partie formation, n'est-ce pas ? C'était la formation à laquelle nous avons assisté et à laquelle nous avons participé le plus grand nombre de fois chez Meijer, dans notre entreprise, ce qui était très cool à voir parce que je pense qu'il y avait une envie pressante de retourner sur le terrain et de faire une formation en personne. Mais je pense aussi qu'ils étaient très impliqués, a déclaré Josh, dans tout ce que nous avons vu et les appels téléphoniques et les discussions et tout. Et je pense que c'était vraiment cool de voir comment nous avons vraiment vu ce qui nous rendait nerveux, de vraiment nous y intéresser.
Donc, c'était l'une des choses que nous avons trouvées vraiment cool, juste du point de vue de la formation sur le taux de participation et le taux d'inscription à ce programme. Du point de vue des indicateurs, nous avons vu nos indicateurs dans nos magasins augmenter en termes d'expérience client, n'est-ce pas ? Nous les avons vus augmenter depuis le début, avant que nous ayons ce programme, jusqu'à un an après, et nous avons constaté que certaines choses comme la convivialité, ces indicateurs sont vraiment bons, l'engagement des membres de l'équipe, vous savez. Certaines des choses qui manquaient à nos clients et nous voyons ces indicateurs continuer à se développer. Je ne dis pas que c'est parfait, n'est-ce pas ? Nous avons des opportunités, mais je pense que Josh et moi avons vu des choses où nous nous sommes dit : « mec, c'est vraiment cool à voir. » Et certains magasins se portent vraiment très bien. Et certains magasins ont des opportunités, comme je l'ai mentionné. Mais je pense que le simple fait de voir cette tendance dans les statistiques sur la façon dont nos scores de service client ont augmenté a été vraiment intéressant à voir, vous savez, au cours de la dernière année et demie et nous montre où nous allons continuer à les améliorer. Donc, c'est vraiment cool.
Barry:
Et qu'est-ce qui vous attend maintenant ? Vous avez obtenu d'excellents résultats, mais il va de soi que vous devez rester au top. Vous devez garder votre attention sur les clients qui vont être très exigeants. Je sais que vous devez toujours faire face à la période des fêtes et aux grandes exigences qui en découlent. Comment comptez-vous maintenir l'impact de cette période et vous assurer que les membres de l'équipe s'accrochent à cette situation et continuent à la vivre ? Quels sont vos plans à cet égard ?
Josh:
L'outil de pérennisation, mec. Le pérennisation, la pérennisation, la pérennisation. Nous en parlons beaucoup. Nous en parlons beaucoup avec différents dirigeants. Nous venons d'avoir quelques séminaires différents pour directeurs de magasin, où nous avons réuni tous les directeurs de magasin vers la fin de l'année, avant la mauvaise ruée vers les vacances. Et notre part de la conversation sur l'expérience client consistait à faire passer le message, et nous ne pouvons pas le faire si la direction ne continue pas à en parler. Donc, tant que les directeurs de magasin, les directeurs de marché et les dirigeants régionaux, s'ils en parlent, du client avant la tâche et de l'être humain avant de simplement acheter des marchandises dans le magasin, c'est vraiment l'élément de pérennisation, n'est-ce pas ? Et j'ai l'impression que nous avons déjà pu saisir certains outils et obtenir des choses qui nous permettent de maintenir le message vivant. Et j'ai l'impression que de notre côté, Dave, presque tout ce que nous envoyons aux magasins, que nous poussons vers les magasins, tout porte cette marque Truly Human Service, de sorte que notre message est cohérent, à savoir que c'est important. Cela doit rester une priorité et une priorité absolue. Cela permet aux magasins de se souvenir de l'activité de la saison afin que le responsable du magasin ne se concentre pas trop sur la tâche à accomplir, à savoir mettre les produits en rayon, et qu'il ralentisse lui-même tout en interagissant avec son équipe et avec les clients.
Dave:
Ouais, Josh. Et pour ajouter à cela, n'est-ce pas ? Vous savez, nous venons de discuter avec nos directeurs de magasin comme vous l'avez mentionné, n'est-ce pas ? Nous avons partagé certaines choses. Comment pouvons-nous maintenir cela ? Juste parce que nous avons arrêté la formation début 2024 pour aider le reste de nos employés à traverser cette période, nous avons fait beaucoup de choses tout au long de l'année pour garder cela au premier plan pour nos dirigeants lorsqu'ils parcourent le magasin, en nous assurant qu'ils examinent les composants du service. Y a-t-il des équipes qui aident les clients ? Sont-ils bien accueillis ? Si ce n'est pas le cas, comment continuent-ils à avoir cette conversation ? Nous envoyons certaines choses pour, vous savez, des réunions trimestrielles, n'est-ce pas ? Ayez une conversation. L'une de nos préoccupations était de savoir comment continuer à accueillir, à prendre soin et à apprécier nos clients pendant que nous traversons cette période. Donc, cela n'a pas disparu. Nous continuons à renforcer. Et puis, bien sûr, comme vous le savez, Barry, nous allons faire une version 2.0 de ce cours ici en 2025, pour savoir comment nous pouvons prendre cela et mettre ces outils en pratique avec des scénarios réels ainsi que d'autres choses que nous faisons avec une boîte à outils de leadership et d'autres choses comme ça, juste pour que ces choses continuent à avancer. Et je pense que les choses que nous avons entendues ces deux dernières semaines de Josh et moi-même ont été un très bon enthousiasme pour certains des outils que nous avons partagés avec eux et que nous lançons ici et comment nous allons les utiliser. Et je pense que l'envie est toujours là pour qu'ils continuent à faire certaines choses. Je pense qu'ils en demandent plus et nous allons leur en donner plus. Nous sommes donc ravis de ce qui nous attend ici, juste pendant les vacances, un peu. Et puis vraiment en 2025 pour maintenir ce maintien.
Barry:
Oui, je pense que cela renforce vraiment l'idée qu'être un leader véritablement humain n'est pas quelque chose que vous allez dans un cours et apprenez ou quelques techniques que vous apprenez et que vous essayez puis vous revenez au quotidien. C'est quelque chose auquel vous vous engagez dans la façon dont vous vous présentez, dont vous vous comportez, dont vous interagissez avec votre équipe. Donc, vous faites tous les deux partie d'une entreprise qui, depuis près de 10 ans maintenant, s'est lancée dans un parcours de leadership véritablement humain, qui a fini par devenir également un parcours de service véritablement humain. Pourrions-nous terminer aujourd'hui, peut-être que chacun d'entre vous parlera brièvement de ce que cela a signifié pour vous en tant que dirigeants, dirigeants chez Meijer, dirigeants d'une entreprise qui a cet engagement envers le leadership véritablement humain. En pensant aux dirigeants que vous êtes aujourd'hui, qu'est-ce que cela signifie pour vous ? Qu'est-ce que cela signifie pour votre façon de vous présenter ? Qu'est-ce qui est important pour vous dans tout cela ? Josh, peut-être que nous commencerons par vous sur ce point.
Josh Barber"
Bien sûr. Cela se résume à beaucoup d’exemples, n’est-ce pas ? Et en regardant l’exemple au sein de la culture Meijer, et de la même manière que nous avons déjà discuté aujourd’hui avec Truly Human Service, nous avons commencé au sommet. Et cela s’est déroulé et il y a eu de l’enthousiasme et de l’intérêt de la part de la région et des dirigeants du marché. Et donc, au fur et à mesure que cela se déroulait dans les magasins, cela a fonctionné et s’est très bien déroulé. Je dirais que le même processus de réflexion pour moi a consisté à voir l’exemple de cadres supérieurs ou de mes dirigeants directs ayant le point de vue et les conversations de Truly Human, c’est un exemple facile à suivre maintenant pour moi. Et parce que cela commence en quelque sorte au sommet, nous voyons nos dirigeants exécutifs déjà agir de cette façon et interagir avec les gens. L’équipe de direction ralentira dans chaque magasin et parlera aux membres de l’équipe, leur dira bonjour. Ils s’assureront qu’ils parlent également aux clients. Peu importe leur titre, la qualité ou le prix du costume qu’ils portent, n’est-ce pas ? Ils vont toujours ralentir et, en quelque sorte, avoir cette interaction humaine, cette conversation humaine. Je vois ça comme un bon exemple et je me dis : « Oui, c'est là que je veux continuer à travailler et c'est ce que je veux continuer à faire. Et puis, en quelque sorte, je peux vivre ça de mon côté aussi. »
Barry:
Et toi, Dave, qu'en penses-tu ?
Dave:
Oui, je pense qu'il y a aussi quelques points, Barry, c'est que c'était vraiment cool de faire partie de ce voyage, n'est-ce pas ? Il y a quelques années, lorsque nous avons commencé, je ne pensais pas que je serais aussi impliqué dans cette partie que mon équipe, mais c'est vraiment cool de voir, et, vous savez, comme Josh l'a mentionné, c'est cool de voir que ce n'est pas simplement évoqué dans un article sur les services. Et il a mentionné comment les hauts dirigeants partagent cette chose et ils le font, mais nous l'entendons également de la part de nos partenaires d'entreprise lorsqu'ils déploient des programmes. J'ai entendu dire que nous devons nous assurer que nous le faisons dans un aspect de service véritablement humain, n'est-ce pas ? Et c'est assez drôle que vous ne pensiez pas que du point de vue du merchandising, peut-être, vous entendriez cela. Mais nous entendons que c'est toujours quelque chose qu'ils ont à l'esprit aussi lorsqu'ils déploient quelque chose, ce qui est le mieux pour le client et certaines des choses que nous pouvons faire et ce genre de choses.
Donc, pour moi, pour voir le parcours, j'ai fait partie de la plupart des 10 années ici avec le parcours de leadership avec cela et maintenant avec Truly Human Service, même de mon côté, comment puis-je même travailler avec mes équipes, n'est-ce pas ? Comment puis-je, pas seulement, pour revenir à votre point, je ne suis pas seulement un manager. Je m'assure également, vous savez, qu'ils ont ce dont ils ont besoin, que je pense que nos équipes en interne, lorsque nous lançons cela, nous prenons soin de nos équipes, n'est-ce pas ? Ont-ils un bon équilibre entre vie professionnelle et vie privée ? Ont-ils les outils dont ils ont besoin, vous savez, tout ce qui les rend heureux dans leur rôle ? Et nous avons ces conversations et ces entretiens individuels toutes les deux semaines. Et vous, comment allez-vous ? Que pouvons-nous faire pour vous ? Avez-vous besoin de quelque chose ? Je veux dire, nous avons tout cela. Je pense que c'est devenu une partie naturelle de notre culture maintenant, ce que nous n'aurions peut-être pas vu il y a plus de 10 ans, n'est-ce pas ?
Et pour nous, voir nos anciens dirigeants, certains de nos anciens dirigeants partager cela, et ensuite comment nous apprenons d'eux et comment nous amenons nos équipes dans les magasins, c'est plutôt cool. Et je pense que pour ajouter une autre chose à ce que Josh a dit, c'est plutôt cool de voir nos cadres supérieurs reconnaître les membres de l'équipe dans le magasin. Je ne pense pas que nous en ayons déjà parlé, n'est-ce pas ? Nous avons un programme de reconnaissance qui leur permet de reconnaître toute personne dans un magasin qui a dépassé les attentes, que ce soit dans leur magasin, leur communauté, dans le cadre de leur travail, qu'ils soient reconnus par leur haute direction ou par leurs cadres supérieurs dans leur magasin pour voir cette reconnaissance qui apporte un peu de bonheur à ces équipes, n'est-ce pas ? Parce que c'est un moment de fierté que de recevoir cette médaille de reconnaissance, n'est-ce pas ? Et c'est aussi quelque chose de vraiment cool à voir. Et donc oui, pour moi, cela a été un voyage amusant et pour nous de continuer à vivre cela et de le partager lorsque nous sommes sur le terrain, c'est vraiment passionnant.
Barry:
Eh bien, je voudrais conclure en vous remerciant tous les deux pour avoir partagé tant de choses avec nous aujourd'hui. J'ai pu constater de mes propres yeux à quel point vous êtes de grands leaders et ce que vous apportez à Meijer. C'est vraiment impressionnant de voir une organisation comme Meijer s'engager dans cette approche vraiment humaine du leadership et être vraiment capable de montrer qu'il ne s'agit pas seulement de personnes, mais aussi d'entreprises, et qu'il s'agit d'entreprises parce qu'il s'agit de personnes. Et c'est un cercle vertueux. J'apprécie donc vraiment que vous nous ayez fait part de votre point de vue aujourd'hui, et je suis impatient de voir où un pionnier comme Meijer va nous mener. Merci donc à vous deux de vous joindre à nous aujourd'hui.