Raj Sisodia est le co-auteur du livre de notre PDG, Bob Chapman, Everybody Matters, et le co-fondateur de Conscious Capitalism.
Raj travaille sur un projet très spécial dont nous pourrons bientôt parler et, comme chaque conversation avec Raj est éclairante, nous avons décidé de faire tourner la bande proverbiale pour capturer une partie de son point de vue.
Nous avons fini par parler des expériences de Raj au cours des 20 dernières années environ, notamment à travers certains de ses livres : Entreprises d'affection, Capitalisme conscient, Tout le monde compte et L'organisation de guérisonLa carrière de Raj, dans et hors de l'écriture, a reflété l'essor du mouvement du leadership conscient et des affaires conscientes, et nous parlons donc un peu d'histoire également.
Dans ce podcast, vous allez entendre cette conversation. L'une des raisons pour lesquelles c'est une conversation si importante, c'est que Raj raconte un peu d'histoire, mais il retrace les choses jusqu'à aujourd'hui et la situation actuelle du mouvement des entreprises conscientes. Cela vous donnera matière à réflexion.
Transcription:
Raj Sisodia : Ce travail est le résultat d’années de frustration face à l’histoire des affaires, et en particulier à l’histoire du marketing, ou à la façon dont le marketing était pratiqué. Et en tant que professeur de marketing, vous savez que c’est quelque chose qui m’a touché plus personnellement. Et j’avais déjà fait une série de choses avant cela qui cherchaient vraiment à exprimer mon angoisse à propos du marketing, donc nous avons fait une grande étude sur l’image du marketing. Nous avons interrogé 2000 personnes, des entreprises, des chefs d’entreprise, ainsi que des gens ordinaires, et le résultat a été essentiellement révélateur, ce que nous pensions déjà savoir, que le niveau de confiance et de crédibilité dans le marketing était très bas, que si quelque chose était du marketing, cela signifiait que ce n’était pas la vérité. Et même au sein des entreprises, il n’y avait pas beaucoup de respect pour la fonction marketing. Et j’ai également fait beaucoup de recherches sur la productivité, ce que j’appelais la crise de productivité du marketing, où nous dépensions chaque année plus en marketing au niveau global et les indicateurs globaux étaient en baisse. La satisfaction des clients était faible et avait plafonné. La fidélité des clients avait beaucoup diminué. La confiance des clients avait encore diminué. Même si les dépenses augmentaient d’année en année, nous estimions à cette époque que nous dépensions un trillion de dollars par an en marketing. Si vous additionnez tout cela, publicités, coupons, courriers indésirables, ventes, etc. Donc, c’est du marketing, pas de la vente personnelle, cela n’inclut pas. Vous savez, cela représente probablement un autre trillion de dollars, ce qui était plus que le PIB de l’Inde cette année-là. Cela m’a vraiment frappé qu’un milliard de personnes vivent avec moins que ce que nous dépensons ici en publicités, coupons et courriers indésirables. Et dans cette étude, nous avons découvert que, vous savez, que recevions-nous en retour ? Pour les clients, les entreprises et la société, et nous avons conclu que nous ne recevions pas grand-chose. En fait, nous subissions beaucoup d’impacts négatifs. J’ai donc organisé une conférence intitulée « Le marketing a-t-il besoin d’être réformé » à Boston. C’était une conférence d’une journée à laquelle participaient tous les principaux universitaires. C’était en 2004.
Nous avons la réunion de l'American Marketing Association à Boston, et j'ai donc ajouté un événement d'une journée à la fin de cette conférence parce que tous les chroniqueurs marketing étaient là et je voulais qu'ils abordent cette question. Le marketing est-il quelque chose de fondamentalement défectueux dans notre domaine, dans cette discipline, dans cette profession, où tout le monde fait plus avec moins au fil du temps et nous faisons moins avec plus au fil du temps ? Nous dépensons plus et obtenons de moins bons résultats. Et nous avons probablement un impact négatif sur la société. Nous créons de l'obésité et, vous savez, de la surconsommation, de l'anxiété et de la dépression et nous utilisons le corps des femmes pour vendre des produits. Et vous savez, je pouvais voir tous les inconvénients dont personne ne parle. Très peu de gens se concentrent sur ces choses. Et nous avons eu environ 20 personnes qui ont pris la parole lors de cet événement et qui ont conclu que oui, il y a quelque chose de fondamentalement faux et que nous devons repenser, à partir du principe fondamental, quel est le but du marketing ? Pourquoi sommes-nous ici ? Que faisons-nous ? Pourquoi faisons-nous ce que nous faisons ?
Et puis nous avons publié un livre sur ce thème. Et bien, avec le même titre : Le marketing a-t-il besoin d’une réforme ? Il s’agit essentiellement d’un recueil d’essais rédigés par différents chercheurs, dont j’ai écrit quelques articles et mon co-auteur et coéditeur, Jag Sheth. Tout cela a conduit à la question suivante : que faire différemment ? Comment changer cela ? Et je venais d’un point de vue négatif. Vous savez donc ce qui est devenu Entreprises d'affection J'ai eu de nombreux noms et de nombreuses vies avant cela. Cela a commencé dans un endroit plus sombre. Je crois que j'ai appelé cela des pratiques commerciales frauduleuses à un moment donné. Ensuite, j'ai appelé cela la honte du marketing, une expression utilisée par Drucker en référence au mouvement des consommateurs. Mais je me concentrais sur toutes mes recherches qui montraient tout ce qui était dysfonctionnel dans le marketing. Et j'avais écrit environ une douzaine d'articles universitaires sur papier dans cette équipe.
J'allais donc résumer tout ce travail dans un livre pour dire que le marketing est fondamentalement brisé. Et l'autre livre Le marketing a-t-il besoin d’une réforme ? C'était un livre édité. Mais ce livre devait être écrit, n'est-ce pas ? C'était donc la différence. Mais comme je l'ai dit, j'étais coincé dans cet état d'esprit négatif et je n'étais pas fier de ma profession. En fait, j'en avais honte. Donc, quand je l'appelle la Honte du Marketing, c'était vraiment ma propre honte, d'une certaine manière, je n'avais pas l'impression d'exercer une profession noble. Je n'étais pas fier, vous savez, de dire que je suis professeur de marketing. Le monde n'a pas nécessairement besoin de plus de professeurs de marketing ou de professionnels du marketing. Oui, il y a beaucoup de professions qui se justifient d'elles-mêmes. Je n'avais pas l'impression que ce soit l'une d'entre elles et le fait que mon père ait obtenu un doctorat en sciences agricoles et en génétique végétale n'a pas aidé. Il faisait donc clairement quelque chose de nouveau. Il essayait de guérir la faim dans le monde avec son éducation et sa profession. Et j'essayais juste de rendre les gens accros à plus de cochonneries, vous savez ? Essentiellement, pour la plupart, n'est-ce pas ? Et donc, vous savez, dans notre dialogue, j'ai eu cette idée. Et donc, sans même m'en rendre compte, je cherchais un sens. Je cherchais un but dans ma vie, mais à cette époque, nous n'avions pas vraiment le langage. Ce n'était pas courant ou répandu de parler de ces choses. Vous savez, en 2004, vers 5 ou 6 ans, mais j'avais une faim en moi et c'était aussi autour de la quarantaine, vous savez, pour moi. La quarantaine est une période de ce qu'on appelle la crise de la quarantaine, n'est-ce pas ? C'était quelques années avant cela. C'est donc à ce moment-là que vous ressentez une profonde insatisfaction envers votre vie et envers le statu quo et ce qui semblait OK jusqu'à quelques années avant cela, oui, vous construisez votre carrière et vous obtenez des publications. Vous obtenez une promotion et vous savez que vous avancez, mais ensuite vous vous demandez, est-ce que c'est fini ? Je veux dire, quel est l'impact de tout cela ? Et puis-je imaginer faire ça pendant encore 40 ans ? Et je ne le pouvais pas.
Vous savez, j'étais comme ça. Vous savez, je n'avais aucune inspiration et j'étais plutôt malheureux dans ma profession et mon travail. Mais je venais de cet endroit négatif. Et j'allais émettre un acte d'accusation complet contre toute cette profession. Mais ensuite, mon mentor Jag Sheth allait également être mon co-auteur. Je veux dire, il était mon co-auteur sur à peu près tout. Il a regardé ma proposition et a dit, Raj, tu sais que c'est trop négatif, tu sais ? Nous devons nous concentrer sur la solution. Les gens veulent entendre parler de solutions, pas de problèmes. Et j'étais tellement immergé dans les problèmes. Et à la fin de chaque article, nous avions une petite section sur ce que nous pouvions faire mieux. Mais l'accent était mis sur le problème, n'est-ce pas ? Alors ça a été un grand aha pour moi parce que je me suis dit, OK, retournons la situation. Et puis j'ai commencé à regarder le côté positif. J'ai dit OK. Donc c'est ça le problème. Nous dépensons tellement et nous obtenons des résultats médiocres. Quelle est l'alternative ? Quel est le contraire de cela ? Que nous ne dépensons pas beaucoup et que nous obtenons de bien meilleurs résultats ? Nous ne gaspillons pas d'argent. Nous sommes efficaces et efficients avec les ressources dont nous avons besoin. Nous devrions l'être et nous créons une plus grande satisfaction, une plus grande loyauté et une plus grande confiance, ce que vous ne pouvez pas acheter avec des dollars marketing. Vous ne pouvez pas acheter la confiance, n'est-ce pas ? Vous devez la gagner. Et cela a changé la donne. Et pendant un certain temps, le titre provisoire était À la recherche de l’excellence en marketing. Nous cherchions des entreprises qui étaient l'incarnation de l'excellence marketing, c'est-à-dire qui ne dépensaient pas beaucoup. Et pourtant, elles présentaient un niveau exceptionnel de fidélisation de la clientèle. Nous avons donc commencé à chercher des entreprises qui correspondaient à ce modèle et nous en avons identifié cinq ou six au départ. Puis nous avons commencé à les examiner de plus près et nous avons vu qu'il y avait une histoire plus profonde. Il ne s'agit pas seulement de clients, mais aussi d'employés qui sont fidèles et font confiance à ces entreprises, de fournisseurs qui entretiennent avec elles des relations à long terme et de communautés qui les accueillent. Nous avons donc découvert qu'il y avait une orientation vers les parties prenantes dans ces entreprises, que l'on ne pouvait pas isoler uniquement les clients qui ne se soucient que du client et que nous ne nous soucions de personne d'autre. Vous savez que ces choses vont de pair. En fin de compte, la satisfaction du client est très difficile à atteindre sans la satisfaction des employés, n'est-ce pas ? Et sans de bons fournisseurs, etc. Cela a donc commencé à élargir notre champ d'action lorsque nous avons examiné les entreprises que nous avions trouvées. Et puis nous avons commencé à essayer de mieux comprendre ce qui les faisait vibrer, comme pourquoi les clients, les employés et tout le monde étaient attirés par ces entreprises et s'y attachaient. Et puis nous avons abordé la notion d'objectif et de valeurs, qui est devenue l'aimant qui a attiré toutes ces parties prenantes vers l'entreprise et qui a créé un écosystème beaucoup plus fort et beaucoup plus étroitement lié, vous savez. C'était un réseau beaucoup plus étroit. D'une certaine manière, les niveaux de fidélité des clients, des employés, etc. sont beaucoup plus élevés. Et vous n'êtes pas obligé d'acheter ces choses. Vous savez, vous n'avez pas besoin de soudoyer les gens pour être fidèles. Ils le sont simplement en raison de ce qu'ils croient en ce que vous essayez de faire.
Voilà donc le contexte et c'est ainsi que tout cela est passé de Marketing Malpractices à The Shame of Marketing à A Search of Marketing Excellence. Je pense qu'entre-temps, nous l'avons appelé Share of Heart. Parce que ces entreprises étaient appréciées de tous. Mais ensuite, nous avons été repoussés par le rédacteur en chef d'une des maisons d'édition qui a dit : « Vous savez, le marketing était une question de part de marché, puis c'est devenu Share of Wallet et maintenant vous voulez Share of Heart, vous savez. Où cela va-t-il finir ? Est-ce que ça va être Share of Your Soul, vous savez ? » C'est alors que j'ai trouvé ce nom, Les firmes d'affection, Et finalement, pour moi, ce fut un tournant dans ma vie. Pas au début. Pas quand j’ai commencé mes recherches, mais au milieu, quand j’écrivais certaines histoires de ces entreprises, et je me suis littéralement retrouvée émue aux larmes, ce qui était très, très choquant parce que je n’avais pas pleuré depuis des décennies, peut-être 20 ans. Et soudain, j’ai pleuré rien qu’en lisant les histoires d’une entreprise. Je crois que c’était UPS à l’époque, j’écrivais sur quelque chose qu’ils avaient fait pour une employée qui était en fait la femme d’un employé décédé et comment ils avaient changé sa vie. Et cela m’a dit quelque chose.
Vous savez qu'il y a quelque chose de significatif ici qui compte profondément pour moi. Vous savez, les larmes sont le signe de quelque chose qui compte vraiment, n'est-ce pas ? Et j'ai dit que si cela compte pour moi, je sais que cela compte aussi pour les autres. Peut-être pas pour tout le monde, mais c'est quelque chose qui a soudainement pris le pas sur mon cœur, qui était resté en sommeil dans ma carrière pendant les 20 années précédentes, n'est-ce pas ? Mon cœur n'a jamais fait partie de mon travail. Mon travail, comme je le dis maintenant, était entièrement axé sur ma tête, la tête et le portefeuille, n'est-ce pas ? Tout était une question de théories, de chiffres et de cadres. Et en fin de compte, tout était une question de résultats. Et de contournement de l'humain entre les deux, et donc soudainement mon cœur était connecté.
J'étais ému aux larmes de joie. Avant, j'étais en colère, j'étais amèrement frustré et déçu. Mais maintenant, tout à coup, j'ai eu ces larmes de joie. Mon cœur s'est réveillé et mon esprit aussi, n'est-ce pas ? J'ai été inspiré pour la première fois. Pour la première fois, j'ai été touché et inspiré par mon travail, et c'est un sentiment puissant. Et je me suis dit que je ne voulais pas abandonner ça, vous savez ? Je ne savais pas que je pouvais avoir ça. Et je veux suivre ce chemin et explorer ce que cela signifie dans le contexte du travail et des affaires. Donc, à cet instant, j'ai senti que mon objectif m'avait en quelque sorte trouvé, même si je n'étais pas activement dans la recherche. Consciemment, je ne cherchais pas, mais vous savez, d'une certaine manière, je l'étais parce que j'avais regardé tout ce qui me brisait le cœur. À propos de mon travail avant cela, Andrew Harvey parle de suivre son chagrin, de ce qui vous fait souffrir, mais les autres ne sont pas touchés par cela. Et j'étais dans cette situation depuis un certain temps, et puis de l'autre côté de cela, il y a suivre son bonheur ou découvrir son bonheur. Qu'est-ce qui vous donne de la joie, qui est généralement la solution à ce chagrin d'amour, n'est-ce pas ? Alors maintenant, j'ai trouvé l'autre partie de cela dont Joseph Campbell parle, à savoir suivre son bonheur. Et entre les deux, il y a votre objectif. Soulager cette souffrance et apporter plus de joie. Et donc, il est devenu très clair pour moi que c'était ça pour le reste de ma vie. Ce que je ferais ou voudrais faire, il m'a fallu un certain temps pour comprendre si j'en serais capable. Parce que, vous savez, au début, je n'ai pas eu beaucoup de succès lorsque je parlais aux gens parce qu'ils étaient encore coincés dans l'ancien état d'esprit, n'est-ce pas ? Et ils s'en fichaient. Mais lorsque j'ai rencontré John Mackey, c'est vraiment là que les choses ont changé.
Brent Steward : Maintenant, c'est ce que j'allais vous demander, c'est comment, je suppose, Capitalisme conscient en travaillant avec John Mackey, cela vous a donné plus d'entonnoir pour vous développer, mais votre réflexion était déjà devenue avec Entreprises d'affection. Cela vous a aussi donné un moyen de vous faire entendre, car John était une personne très en vue et Whole Foods est une entreprise très visible, alors comment cela a-t-il changé les choses pour vous ? Tout cet exercice et tout ce processus ?
Raj : Eh bien, vous savez, c'est un peu comme découvrir sa tribu, n'est-ce pas ? Je veux dire, vous pensez que vous êtes seul et vous connaissez un cas particulier, etc., ce qui était mon cas à bien des égards. J'étais certainement dans ma communauté universitaire et à l'université. Mais lorsque j'ai rencontré John, il avait lu le livre et m'avait contacté, et je suis allé séjourner avec lui à Austin et à la fin de cela, au cours du dîner que nous avons eu, j'ai partagé ma carte mentale de ce que j'appelais l'Institut pour le nouveau capitalisme ou INC. J'ai dit à John, je veux consacrer le reste de ma vie à cette vision de cette histoire de l'entreprise, ce qu'on ne m'a jamais enseigné, et je ne savais pas qu'il était possible que cela réussisse non seulement, mais réussisse à un niveau encore plus élevé. Et je veux comprendre cela plus en profondeur. Je veux apporter cela aux étudiants, aux PDG exécutifs, etc. Et puis il a regardé ma carte mentale et il a dit que c'était exactement ma vision. Mais j'aime l'expression « capitalisme conscient ». Et donc nous avons décidé d'organiser une retraite dans son ranch quelques mois plus tard, en février 2008. Et lors de cette retraite, nous avons chacun invité une demi-douzaine de personnes et au bout de trois ou quatre jours, nous nous sommes dit OK, essayons de lancer un mouvement sur ce sujet. En octobre, nous avons tenu notre première conférence et cela a attiré vers cette idée toutes sortes de personnes qui avaient vécu leur propre vie, des sortes de rangers solitaires qui faisaient leur propre truc et étaient des marginaux dans leur secteur, vous savez, ils essayaient de fonctionner avec ce genre de valeurs. Et cela leur a donné un sentiment de « wow, il y a une communauté. Il y a une tribu, il y a un état d'esprit, vous savez ? »
Et Entreprises d'affection C'était un élément important de cela parce que, comme John l'a dit, quand je l'ai rencontré, il m'a dit que je pensais que nous étions la seule entreprise bizarre, mais les 28 de votre livre, vous savez, sont alignées d'une certaine manière avec ces choses. Et donc il se sentait seul dans son propre parcours lorsqu'il interagissait avec des PDG dits normaux. Vous savez, il se sentait comme un poisson hors de l'eau, comme s'ils ne parlaient pas leur langue. Il ne se souciait pas des mêmes choses qu'eux. Et donc cela nous a permis de sentir que nous n'étions pas seuls. Et nous faisons partie de cette communauté de personnes incroyables et ils dirigent des entreprises très prospères et ils le font avec cœur, vous savez, avec passion et détermination et toutes ces choses. Et donc c'était profondément validant. C'était profondément joyeux. Je veux dire, je n'ai jamais été aussi joyeux que pendant ces trois jours de cette première conférence, vous savez, c'était comme une fête de l'amour. Je veux dire, c'était juste qu'on ne pouvait pas effacer le sourire de nos visages. Vous savez, c'était juste très inspirant et très réconfortant en même temps. Donc oui, ils ont vraiment donné. Et puis, à mesure que le mouvement s'est développé, il a certainement créé une plateforme pour diffuser ces idées. Et pas seulement pour en faire un tout petit groupe d'entreprises et une aberration, mais vraiment, en fin de compte, notre objectif est d'en faire l'état d'esprit par défaut.
Brent : Ouais, Raj. C'est quelque chose que je me suis demandé en pensant à tout cela, et je ne sais pas si on vous a déjà posé cette question auparavant ou si vous y avez pensé, mais comment pensez-vous que votre parcours, ou du moins votre parcours jusqu'à ce point, correspond à la société américaine et à la culture des affaires. Vous savez, je vous ai entendu parler à de nombreuses reprises auparavant et je vous ai entendu parler de la façon dont les années 80 ont changé beaucoup de choses dans les affaires, où l'accent est devenu mis sur les actionnaires et la suprématie des actionnaires. Une grande partie de notre réflexion d'avant les années 80 à aujourd'hui, beaucoup de réflexions avant les années 80 et ensuite dans les années 80, beaucoup de choses ont changé. En ce qui concerne votre arrivée à ce point où Capitalisme conscient Le livre « Le capitalisme conscient » a été écrit, le mouvement a été créé, pensez-vous qu’il y a des parallèles entre ces deux phénomènes ? Pensez-vous que les gens étaient prêts à entendre cette voix parce qu’ils sortaient de cette obsession de la valeur actionnariale et de la suprématie actionnariale ? Voyez-vous quelque chose là-dedans ?
Raj : Oui, je pense. Je suis arrivé dans ce pays en 1981, en tant qu’adulte. J’y suis resté quelques années en tant qu’enfant, mais je suis arrivé au programme de doctorat à l’Université Columbia à New York en 1981. C’était le début de la décennie de la cupidité, comme on l’a appelée plus tard, dans le film Wall Street, dans ce célèbre discours, la cupidité est bonne. Vous savez, la cupidité est ce qui fait tourner le monde. Et c’était aussi le début du voyage de Jack Welch, notre PDG de General Electric. Et il était en quelque sorte l’enfant modèle de toute la mentalité de la primauté de l’actionnaire dans les entreprises, qui s’était développée dans les années 70. Vous savez, vous avez eu l’essai de Milton Friedman en 1971. Vous avez eu un tas de travaux universitaires en 1976. La théorie de l’agence, et ainsi de suite, et certaines entreprises qui commençaient à être comme ça. Mais ensuite, vous savez, Jack Welch a essentiellement, vous savez, créé le modèle entièrement centré sur cela et a connu un énorme succès selon ses propres critères. Ils voulaient créer l'entreprise la plus valorisée au monde et à la fin de ses 20 ans en 2001, lorsqu'il a pris sa retraite, GE était l'entreprise la plus valorisée au monde. Maintenant, comment il a fait et dans quelle mesure cela a été durable est une autre question. Combien de souffrances humaines ont été impliquées ? Combien de centaines de milliers de personnes ont perdu leur emploi ? Combien de fois, vous savez, 1600 fois environ, ont-ils été reconnus coupables de diverses infractions par le gouvernement américain ? Vous savez, de la corruption de fonctionnaires du ministère de la Défense au dumping de produits chimiques en passant par la fixation des prix, etc. Je veux dire, ils ont fait tout cela en quelque sorte comme un coût de faire des affaires, juste pour gagner plus d'argent. Et en fin de compte, il a créé un château de cartes. Et il y a eu beaucoup de soi-disant comptabilité créative là-dedans aussi. Et des rachats d'actions massifs. Les dirigeants ont vu leur enrichissement massif, tout cela sous couvert de cette théorie selon laquelle notre système fonctionne parce que chacun ne pense qu'à lui-même et que l'avidité est une bonne chose. Et si cela ne fonctionne pas, il faut redoubler d'efforts pour accroître l'avidité. Il faut que cela soit davantage une question d'argent. Et, en fin de compte, nous avons réalisé que c'était assez creux, n'est-ce pas ? Et en même temps, on commençait à voir les inégalités de revenus, l'écart commençait à augmenter de façon spectaculaire. Vous savez, les salaires des travailleurs étaient restés pratiquement stables depuis les années 1970, les salaires des dirigeants étant de 1000 %. Toutes ces pressions se sont donc accumulées sous la surface tout au long des années 80 et 90. Puis, bien sûr, dans les années 90, nous avons eu tout le phénomène des .com, qui a donné un nouvel élan à l'économie. Mais à la fin des années 90 et jusqu'en 2000, la bulle Internet a éclaté et le mandat de Jack Welch a pris fin. Je pense que nous avons atteint nos limites et que nous avons commencé à voir les inconvénients de cette situation. Les gens ont commencé à se poser des questions. Est-ce la bonne voie ? Est-ce la meilleure voie ?
Et je pense que ce qui se passait aussi, vous savez, à la fin des années 80, donc vous savez, il a commencé en 81. Si vous regardez la fin des années 80, 1989 a été le début du tournant. C'était un tournant, je crois, dans Terms of EndearmentEn fait, nous parlons de l’âge de la transcendance, du début d’un changement fondamental dans la société, en particulier dans la société américaine. Mais avant cela, nous étions dans l’âge de la connaissance. Vous savez, nous avons d’abord eu l’âge, j’essaie de me rappeler comment on l’appelait, lorsque les États-Unis ont commencé, l’âge de l’autonomisation, de la connaissance, et maintenant l’âge de la transcendance. Alors que s’est-il passé en 1989 ? Le mur de Berlin est tombé, n’est-ce pas ? C’était donc la fin du débat déterminant du XXe siècle entre ces modes concurrents d’organisation de la société, les marchés libres et les peuples libres contre le communisme, les dictatures, le socialisme, etc. C’est aussi l’année où le World Wide Web a été inventé, l’Internet. L’Internet existait déjà, mais le World Wide Web a été inventé en 20, ce qui allait transformer fondamentalement la société et démocratiser l’accès à l’information et à la communication. C’était aussi la première année où les femmes étaient plus nombreuses que les hommes à l’université, en tant que diplômés de l’université. Au total, les femmes étaient déjà plus nombreuses à s’inscrire, mais si vous regardez le nombre total de diplômés dans la société, il y avait plus de femmes que d’hommes à partir de cette année-là. Et puis ce nombre a continué à pencher en faveur des femmes au fil du temps, et donc, vous savez, nous avons commencé à voir les graines d’une énergie plus féminine dans le monde, dans le monde des affaires et du leadership. C’était aussi l’année de la marée noire de l’Exxon Valdez et de l’éveil de la conscience environnementale à une échelle que nous n’avions jamais vue auparavant. Et il y a eu un certain nombre d’autres choses également. C’était aussi l’année où l’âge médian des adultes aux États-Unis a dépassé le chiffre de 89 ans. Nous avions donc plus de personnes, plus d’adultes de plus de 40 ans que d’adultes de moins de 40 ans, et 40 ans, c’est la cinquantaine, n’est-ce pas ? Alors que se passe-t-il lorsque les gens atteignent ce seuil ? Pour beaucoup de gens, ils commencent à avoir soif de sens et de but. La crise de la quarantaine est une crise de sens et de but, comme ce fut le cas pour moi, n’est-ce pas ? On commence à se demander si c’est tout ce qu’il y a ? Je ne suis plus satisfait. Il y a un an, j'étais satisfaite. Aujourd'hui, je ne le suis plus, car je cherche quelque chose de plus profond dans la vie. Et donc, tous ces facteurs se sont réunis, vous savez, au cours de cette année extraordinaire.
Et je crois que c'est le début de ce que nous appelons l'ère de la transcendance, qui va au-delà de l'idée que nous nous faisons de ce qui est matériel, égoïste, étroit, de ce qui nous importe en tant qu'êtres humains. Il s'agit simplement de savoir ce que j'y gagne. Comment puis-je maximiser ce que j'y gagne en termes matériels ? Les gens commencent à chercher plus dans la vie. Je pense donc que nous entrons dans une période qui commence progressivement, mais au fil du temps, où l'on commence à voir beaucoup d'évolution se produire en très peu de temps. On a commencé à voir, par exemple, les droits des homosexuels, la fin de l'apartheid. Quelques années plus tard, on a vu la fin du communisme, n'est-ce pas ? Les droits des femmes, etc. Toutes ces choses ont commencé à changer rapidement dans la société. Je pense donc que nous étions dans une période de prise de conscience croissante. Comme je l’ai dit, cela a commencé à se produire au début des années 90, mais plus encore dans les années 2000, et cetera, surtout maintenant que le World Wide Web est devenu disponible et que les gens pouvaient se trouver les uns les autres et que de petits mouvements pouvaient se regrouper en quelque chose de plus important grâce à la technologie. Je pense donc que ces grands changements se produisaient dans la société et que ce paradigme de l’argent, de la valeur actionnariale et du profit comme seule chose commençait à atteindre ses limites. Les gens cherchaient d’autres idées. C’est à ce moment-là que l’on a commencé à voir la responsabilité sociale des entreprises et à prendre en compte les résultats financiers et le capitalisme conscient, et beaucoup de ces idées ont commencé à prendre le dessus à cette époque. Je pense donc qu’il se passait quelque chose et vous savez, si vous regardez en arrière, il y a eu d’énormes progrès sur 30 ans à partir de 1989, n’est-ce pas ?
Et maintenant ? Nous entrons dans les années 2020. Après 30 ans de progrès, nous avons commencé à voir le contrecoup. Vous savez, que se passe-t-il lorsque le statu quo est menacé ? L’ordre existant, la façon actuelle de penser les affaires, la vie, la structure du pouvoir et tout cela est menacé par de nouvelles idées. Au début, ces nouvelles idées sont rejetées comme étant simplement marginales. Mais lorsqu’elles commencent à gagner du terrain, vous savez, plusieurs courants commencent à se rassembler pour former une sorte de rivière. Ensuite, vous commencez à voir l’établi, le système, d’une certaine manière, essayer de rejeter cela, n’est-ce pas ? Je compare cela à l’Empire contre-attaque dans Star Wars. Et vous avez tous ces changements qui se produisent, la Force se réveille, un nouveau départ, et maintenant c’est comme un claquement. Et c’est ainsi que le changement se produit dans la société, n’est-ce pas ? Cela ne se produit pas selon une projection linéaire vers le haut. Cela se passe comme ça, puis cela glisse vers l’arrière, vous savez, vous savez, puis commence une autre trajectoire qui est, je pense, l’histoire à long terme de cela. Je pense donc que nous traversons un peu cette période. Vous savez, et il est vrai que certaines idées peuvent aller trop loin, n'est-ce pas ? Donc toute force devient une faiblesse si elle est dépassée, mec. Donc certaines idées autour de la diversité et de l'inclusion et de l'ESG et il est possible d'aller trop loin, n'est-ce pas ? Et de rendre cela déraisonnable. Et je pense que c'est peut-être en partie ce qui alimente la réaction négative. Mais je pense que la réaction négative est même indépendante de cela parce que les gens veulent protéger le statu quo, ce qui leur a très bien servi.
Brent : Comment pensez-vous que le capital-investissement s'intègre dans tout cela ? Est-ce une réaction négative ou est-ce simplement une nouvelle façon de réinventer la roue des années 80 ?
Raj : Oui. Le capital-investissement est en grande partie une créature de l'état d'esprit de Welchium, n'est-ce pas ? Les entreprises sont considérées comme de simples marchandises, des pièces interchangeables que l'on achète et vend, que l'on répare et que l'on revend. Tout est une question d'argent. Je veux dire, c'est purement une question d'argent. La plupart n'ont aucun but pour la plupart. Maintenant, certaines sociétés de capital-investissement commencent à intégrer certains éléments de cela, comme KKR, vous savez, avec l'actionnariat salarié, Pete Stravros et quelques autres, mais pour la plupart, je pense que le capital-investissement s'est uniquement concentré sur l'efficacité économique, comme ils le voient, et sur l'obtention de rendements démesurés, vous savez, pour les propriétaires, par l'ingénierie financière, en coupant, en coupant, en vendant, en réduisant les effectifs, tout ce qu'ils doivent faire. Mais il ne s'agit pas de voir l'entreprise comme un organisme, comme quelque chose qui a une âme, vous savez, qui a un but, qui a une vie, mais simplement de la voir comme ça, c'est une sorte de marchandise inorganique, je pense. Mais encore une fois, il existe des façons de le faire qui ressemblent à ce que Kyle a fait et qui a fonctionné d'une certaine manière, ce que vous savez, ce que Forsyth Capital a fait, eh bien, c'était différent.
Brent : Eh bien, cela nous amène à Barry-Wehmiller. Et lorsque vous avez rencontré Bob, Bob Chapman, et qu'on vous a demandé d'être le co-auteur de, Tout le monde compte, c'était quelques années après Capitalisme conscient et quelques années après le début de l'organisation du Capitalisme Conscient, et je pense que vous étiez un peu sceptique au début quand on vous a demandé d'être le co-auteur de Bob, mais c'était l'étape suivante de votre vie, alors parlons-en une seconde.
Raj : Ouais, alors Capitalisme conscient, le livre, venait de sortir en 2013. Et je pense que Bob m'a contacté quelques mois après cela, vous savez, en juillet de cette année-là. Je pense que ce n'était pas très loin après la sortie de ce livre, et ne sachant pas grand-chose sur Barry-Wehmiller, je me suis dit que c'était peut-être un bon exemple ou un autre exemple de ce sur quoi nous avions déjà écrit. Et donc, ma première réaction, sans en savoir beaucoup, a été : eh bien, ça a l'air d'être une entreprise formidable, mais vous savez, nous ne pouvons pas consacrer un livre entier à chaque entreprise formidable, n'est-ce pas ? Je veux dire, c'est que nous avons déjà écrit sur ces idées. Puis Bob, bien sûr, m'a dit, pourquoi ne viens-tu pas voir ? Et donc j'y suis allé, sans m'attendre à voir quelque chose de différent de ce que j'avais déjà étudié et sur lequel j'avais déjà écrit, mais ce premier voyage de deux jours m'a vraiment ouvert les yeux et m'a donné deux révélations sur le but et le leadership.
Brent : Tu es allée à Phillips ? C'était le premier voyage ?
Raj : Je crois que j'étais à deux endroits. Je crois que c'était à Phillips et à Green Bay ou quelque chose comme ça. J'ai visité deux entreprises, deux sites, et cela a élargi l'ouverture sur ces deux endroits. Alors, comment pensons-nous au leadership et comment pensons-nous à la finalité ? Donc tout d'abord, sur la finalité, vous savez, nous avions pensé à la finalité surtout en amont de ce que vous faites pour le client. Donc vous avez une finalité, vous essayez de résoudre un problème dans le monde. La plupart du temps, c'est un problème client. Mais ensuite, vous arrivez à Barry-Wehmiller et ils disent que notre finalité est notre personnel et que nous mesurons le succès par la façon dont nous touchons la vie des gens. Et vous savez que les machines que nous construisons sont, vous savez, c'est presque une réflexion après coup, comme si c'était comme le moteur économique pour que nous puissions offrir une vie meilleure aux gens. C'était donc une approche différente de la finalité. Et j'ai commencé à y penser. Wow, c'est un deuxième moteur. C'est comme un avion avec deux moteurs, n'est-ce pas ? Il y a un moteur pour les personnes et un moteur pour le produit. Nous nous concentrons uniquement sur le moteur du produit. Ces entreprises avaient traité leurs employés comme des parties prenantes, mais ce n’était pas leur objectif. Leur objectif était toujours externe. Et je reconnais qu’il est possible d’avoir un objectif qui soit également interne, n’est-ce pas ? Et si vous deviez choisir entre les deux, alors en fin de compte, les gens devraient avoir plus d’importance, n’est-ce pas ? Parce qu’on ne peut pas avoir une entreprise qui a un objectif mondial dans le monde, mais qui est un endroit misérable où travailler. Que ce soit la souffrance à l’intérieur de l’entreprise alors qu’elle fait quelque chose de formidable pour le client. Je veux dire, ce n’est pas acceptable. Vous devez, vous savez, la charité commence à la maison quand l’attention commence à la maison. Et donc l’idée que l’objectif peut et doit être multiforme et que chaque entreprise devrait avoir un objectif centré sur les personnes en plus, idéalement, d’un objectif externe.
Et au fil du temps, je me suis rendu compte que cet objectif externe peut également concerner le fournisseur dans certaines entreprises, n'est-ce pas ? Si vous êtes une entreprise comme, vous savez, certaines de ces entreprises de chocolat et de café qui sont toutes en faveur du commerce équitable et qui s'assurent que les agriculteurs en Éthiopie ou en Colombie ont une vie décente et ne sont pas exploités, leur objectif est donc très ancré dans la chaîne d'approvisionnement, pas tellement dans le client, n'est-ce pas ? Ou votre objectif peut concerner la planète, comme la Patagonie, et il peut être étroitement lié à la sauvegarde de notre propre planète. Certains objectifs pouvaient être communautaires, donc élargir la perspective sur l’objectif était une chose importante et l’autre concernait le leadership. Le leadership auquel j’ai pensé est principalement axé sur ce qui se passe au travail, n’est-ce pas ? Vous créez des leaders conscients pour que les gens vivent une expérience merveilleuse lorsqu'ils sont au travail. Ils sont engagés et ils sont, vous savez, innovants, créatifs, passionnés et tout ça. Mais l’idée chez Barry-Wehmiller est que la façon dont nous dirigeons a un impact sur la façon dont les gens vivent et sur leurs familles et leurs enfants. Tout ça. Je n'y avais pas pensé. Cela ne faisait pas partie de nos recherches jusqu’à ce moment-là. Alors oui, vous pouvez avoir un lieu de travail utile, mais les gens s'épuisent et passent tout leur temps là-bas et leurs enfants souffrent ou, vous savez, il pourrait y avoir diverses manières de déconnecter cela. L’idée du leadership comme intendance des vies qui nous sont confiées, c’était un concept et une conceptualisation plus profonds autour du leadership. Et puis, bien sûr, mon expérience avec les gens et leur poser une simple question comme dites-moi comment votre vie a changé une fois que cette entreprise a été acquise par Barry-Wehmiller et juste cette question a fait pleurer, plusieurs personnes dans la salle ont soudainement eu les larmes aux yeux. Et ce fut un choc parce que je me suis dit, wow, ce sont pour la plupart des hommes en col bleu d’âge moyen, n’est-ce pas ? Vous ne vous attendez pas à ce qu'ils soient si, vous savez, vulnérables et qu'ils se mettent soudainement en larmes. Et je n'ai pas posé ce que je pensais être une question si profonde, tu sais ? Mais ensuite, ils ont commencé à parler de la façon dont leur vie avait radicalement changé, n'est-ce pas ? Et ils étaient souvent licenciés et traités sans aucun respect. Et donc ils, vous savez, ils se sentaient terriblement mal. Et puis il y avait l'insécurité économique avec laquelle ils vivaient et il y avait des histoires émouvantes comme vous le savez. Et c’était aussi quelque chose de puissant pour moi. J'ai dit toute entreprise dans laquelle les gens se sentent, avant tout, touchés par leur expérience. Et deuxièmement, ils sont prêts à se le montrer l’un à l’autre ou l’un devant l’autre. C'est une culture rare, donc ils font quelque chose de différent ici, donc ce sont les facteurs qui m'ont poussé à m'enthousiasmer, non seulement à dire oui, mais à m'enthousiasmer réellement, car pour moi, chaque livre ou chaque projet dans lequel je m'implique, il doit y avoir un certain apprentissage et une certaine croissance, n'est-ce pas ?
Brent : Il semble que L'organisation de guérison était vraiment une conséquence de Conscient Capitalisme, Entreprises d'affection, Capitalisme conscient et Tout le monde compte en allant encore plus loin dans ce que les entreprises pourraient faire.
Raj : Barry-Wehmiller a été la première organisation de guérison que j'ai identifiée, n'est-ce pas ? C'est ce que faisait Bob, et surtout quand je lui ai parlé à un moment donné, après que nous ayons écrit le livre et avant que je commence à travailler sur L'organisation de guérisonIl m’a dit qu’il partait en Europe pour étudier des acquisitions et qu’il prévoyait d’acquérir 10 à 12 entreprises cette année-là. Ma question était quelque peu désinvolte. Je lui ai dit : « Bob, pourquoi as-tu besoin de tout ça ? Tu sais, tu as sept enfants et 26 petits-enfants ou quel que soit le nombre à l’époque et tu pourrais simplement profiter de ta vie, de tout ce que tu as construit ici. » Sa réponse a été : « Raj, je ne sais pas combien de temps il me reste. Et à ma mort, je ne serai pas fier des machines que nous avons construites ou de l’argent que nous avons gagné. Mais je serai fier des vies que nous avons touchées. Et avant de partir, je veux toucher autant de vies que possible. » Et j’ai dit : « Bob, tu ne développes pas un empire commercial, tu répands un ministère de guérison, n’est-ce pas ? » Parce qu’il y a des gens qui attendent Bob, Barry-Wehmiller. Leurs vies sont misérables et incertaines, et ils n’ont pas d’avenir dans ces villes. Et maintenant, eux et leurs enfants ont un avenir parce que vous savez que Barry-Wehmiller les a trouvés. Et donc, oui, L'organisation de guérison En quelque sorte, j'ai pris tout cela et j'ai dit que les affaires peuvent non seulement être menées de manière à créer moins de mal, mais aussi à faire le bien de manière proactive. Pour améliorer la vie de manière proactive, pour réellement chercher à faire disparaître la souffrance, voici ces gens à Phillips. Vous savez, 900 d'entre eux travaillaient pour cette entreprise et la population de cette ville était, je ne sais pas, de 14 à 1600 habitants ou quoi que ce soit d'autre, que cette ville allait disparaître. Et le maire de cette ville, je me souviens de celui-là à un moment donné, et il a montré du doigt Bob. Cet homme a sauvé notre ville et cette ville aurait été rayée de la carte, vous savez ? C'est donc comme chercher des moyens de réduire la souffrance et d'apporter de la joie dans le monde. C'était en grande partie l'évolution de ma pensée.
Brent : Oui, vous savez que vous avez dit quelque chose plus tôt que j'ai trouvé très profond et que je n'avais peut-être pas pensé en ces termes auparavant, mais vous parliez de la réaction négative. Évidemment, lorsqu'il y a de nouvelles idées, il y aura une réaction négative à ces idées pour préserver le statu quo. Et en 2019, nous avons eu la Table ronde des entreprises qui a redéfini l'objectif de l'entreprise pour qu'il ne s'agisse pas seulement de la suprématie des actionnaires, mais aussi d'impliquer les parties prenantes, toutes les parties prenantes. Et puis nous avons eu un événement mondial unique dans une vie lors d'une pandémie, juste après cela. Et puis nous voici aujourd'hui dans 2025, cinq ans plus tard, et beaucoup de changements se sont produits. Ces nouvelles idées que vous avez documentées tout au long de votre carrière dans Entreprises d'affection à L' Guérison Nom de l'entreprise, il semblait y avoir plus d’espoir en 2019 qu’en 2025 Ces idées ont commencé à prendre racine et à devenir la norme. Qu'en pensez-vous aujourd'hui ? S'agit-il simplement d'une réaction négative ou d'un revirement ? Qu'en pensez-vous ?
Raj : Eh bien, il est difficile de faire la distinction entre ce que l’on veut et ce que l’on voit, n’est-ce pas ? Je vois cela comme une réaction en chaîne. Je vois cela comme un phénomène temporaire, car en fin de compte, ce dont nous parlons, ce sont des choses qui, à long terme, se révéleront importantes et justes, je crois, en mettant le bien-être des gens au centre, en mettant la viabilité à long terme de la planète, l’environnement, la société, toutes ces choses sont fondamentales. Comment pouvez-vous les ignorer et revenir à cette vision étroite selon laquelle les affaires ne visent qu’à gagner de l’argent et tout le reste ? Oh non, cela n’a pas d’importance. L’ESG n’a pas d’importance. Rien n’a d’importance, n’est-ce pas ? Je pense que c’est une façon étroite et égoïste de voir les choses, et nous allons tous en payer le prix et je pense que vous savez que tout se passe par vagues et il y a une vague en ce moment qui capture une partie de cet état d’esprit. Et maintenant, elle est arrivée au pouvoir. Et ils vont essayer de faire diverses choses, mais je ne pense pas qu’au final.
Vous savez, je crois en la façon dont Martin Luther King l'a exprimé, n'est-ce pas ? Selon lui, l'arc moral de l'univers penche non seulement vers la justice, mais aussi vers ce qui est juste. En fin de compte, nous faisons ce qui est juste, mais dans l'intervalle, nous finissons par faire beaucoup de choses horribles. Et je pense que ce pays a une histoire de cela. Nous nous approchons très près du bord, vous savez, puis nous reculons. Vous savez, nous avons failli ne pas devenir un pays au départ : la guerre d'indépendance. La guerre civile aurait pu se passer dans l'autre sens. Toute la période nazie, les années 1940, tout cela aurait pu se passer dans l'autre sens. Il y avait un pourcentage important de personnes ici qui ne voulaient pas que les États-Unis soient impliqués de la manière dont ils l'ont été. Donc il y a beaucoup de choses. J'ai oublié qui a dit que l'Amérique fait toujours ce qui est juste après avoir tout essayé, vous savez ? Je pense donc qu'à l'heure actuelle, nous flirtons avec certaines de ces idées qui ont montré leur faillite, vous savez, leur faillite morale et d'autres manières également, elles ne sont tout simplement pas viables à long terme. Et je crois donc que c'est ce que Thomas Kuhn a écrit à propos de la structure des révolutions scientifiques ou quelque chose comme ça. Il a appelé cela, n'est-ce pas, le changement de paradigme : lorsqu'un nouveau paradigme apparaît, il est d'abord ignoré, puis tourné en dérision. OK. Et ensuite, il y a une tentative féroce de le tuer. Mais si ce paradigme est solide, alors il survivra et finira par revenir. Après cela, l'énergie de cette réaction se dissipe, en fin de compte, je pense.
Dans ce cas, vous connaissez les conséquences de ne pas prêter attention à toutes ces choses, le changement climatique, le dysfonctionnement sociétal, les niveaux épidémiques d’épuisement professionnel, les niveaux épidémiques de désengagement, tout cela, tout ce que nous savons, n’est-ce pas, ces choses-là, tout va mieux. Et elles ne seront pas améliorées par ce renversement. Elles vont empirer. Je pense donc que cela va s’inverser dans le monde, mais nous devons tous être solidaires, n’est-ce pas ? Nous ne pouvons pas rester assis à regarder cela. Nous devons tous faire notre part, vous savez ? Je dis que le troisième épisode est Le Retour du Jedi. Les Jedi doivent continuer à s’entraîner et à se battre, vous savez.
Brent : Ouais. Et vous savez, une expression que vous et moi avons utilisée récemment, c'est quelque chose dont Bob a parlé, la révolution humaine. Vous savez, peut-être que nous le pensions il y a quelques années. La révolution humaine était en train de se produire, mais peut-être qu'elle n'est pas encore tout à fait arrivée. Peut-être qu'elle est sur le point de se produire.
Raj : Je pense que oui, je pense que oui. Nous avancions dans cette direction et je pense que nous avons maintenant, bien sûr, l’IA, d’un autre côté, et puis nous avons ce genre de retour au modèle de primauté des actionnaires de l’autre côté, car cette combinaison serait très dangereuse. Il s’agit simplement de gagner de l’argent et l’IA devient alors utilisée comme un outil uniquement à cette fin. Vous savez, cela peut vraiment avoir des conséquences négatives pour la société. Il est plus important que jamais maintenant que nous abordions cette nouvelle révolution de l’IA avec une conscience plus élevée, en mettant l’humain et toute vie, vraiment, vous savez ? Je vais peut-être même au-delà de l’humain en disant que cela ne concerne que les gens. Il faut que cela concerne toute la vie, vous savez ? Nous avons mis le profit au centre de notre univers depuis longtemps. Nous avons besoin d’une révolution copernicienne qui mette la vie au centre, vous savez ? Les gens, mais pas seulement les gens, mais aussi la planète et les autres espèces. Parce qu’il n’y a pas d’épanouissement pour les gens sans la planète et sans les autres espèces. Nous sommes tous connectés dans un réseau de vie, n’est-ce pas ? Je pense donc que nous devons mettre la lumière, l'épanouissement de la vie, au centre et que tout, y compris l'IA et le profit, doit servir l'épanouissement de toute vie. Je pense que c'est là l'évolution la plus large.