Directeur des ressources humaines de Barry-Wehmiller, Rhonda Spencer, a récemment été reconnu par le St. Louis Business Journal dans leur 2025 Prix RH pour l'innovation en RH. Cette récompense, attendue depuis longtemps, récompense le leadership de Rhonda, mais aussi le travail de l'équipe RH mondiale de BW et tout ce qu'elle a accompli pour aider nos collaborateurs, partout dans le monde, à se sentir importants.
Rhonda travaille chez Barry-Wehmiller depuis bien avant l'élaboration de nos Principes directeurs de leadership et a été l'un des principaux artisans de leur création. Elle a été notre première directrice des ressources humaines et sa principale responsabilité est d'être la gardienne de nos valeurs et de veiller à ce qu'elles rayonnent jusqu'aux sphères les plus éloignées de notre organisation.
Récemment, Rhonda a participé à une discussion en webinaire avec Mike Budden, l'un des partenaires de notre Chapman & Co. Leadership Institute, la branche conseil de Barry-Wehmiller, spécialisée dans l'accompagnement des organisations pour libérer l'extraordinaire de leurs activités et de leurs collaborateurs. Pour ce faire, elle les aide à identifier, développer et outiller leurs dirigeants.
Dans ce podcast, nous souhaitons vous présenter une version éditée de cette discussion. C'est une conversation passionnante où Mike et Rhonda discutent de ce que signifie déployer une culture de leadership véritablement humain à l'échelle mondiale. Ils évoquent les processus et les systèmes que nous avons développés pour y parvenir, et ils y trouvent de nombreuses pistes de réflexion à appliquer à votre propre organisation.
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Transcription
Mike Budden : Je me présente rapidement. Je suis responsable chez Chapman and Co., une entreprise basée en Afrique du Sud, mais qui travaille également à l'international. L'un des atouts majeurs qui m'ont attiré chez Chapman and Co., c'est que nous sommes une filiale de Barry-Wehmiller. Outre notre mission, qui me correspond parfaitement, et ma vocation, qui est de contribuer à créer des environnements de travail plus inspirants grâce au leadership, j'ai également été séduit par le fait que ce que nous proposons et partageons souvent avec nos clients n'est pas de la théorie. Nous ne sommes pas une équipe de consultants ayant imaginé des solutions innovantes, mais plutôt des pratiques concrètes et des expériences vécues, et ces pratiques concrètes ont été mises en pratique chez Barry-Wehmiller. C'est ce que j'ai vraiment hâte d'explorer plus en détail avec vous, Rhonda. Rhonda est notre directrice des ressources humaines chez Barry-Wehmiller. Elle nous a rejoints en 1991 en tant qu'ingénieure mécanique. Il est intéressant de constater comment nos racines et nos carrières ont pu évoluer au fil du temps, pour devenir responsable des ventes, vice-présidente des ventes en 1999, puis directrice des ressources humaines en 2014. Rhonda s'est concentrée sur l'intégration de la culture, le développement des compétences et les RH dans 28 pays. Aujourd'hui, elle dirige une équipe mondiale qui veille à ce que nous soyons à la hauteur de notre mission : mesurer notre impact sur la vie de nos collaborateurs, former des leaders à tous les niveaux et garantir l'harmonie entre bienveillance et performance, tandis que le groupe poursuit sa croissance et continue d'acquérir régulièrement d'autres entreprises pour l'alimenter. Sur ce, Rhonda, pour commencer, j'aimerais vous présenter brièvement ce qui rend ce travail si important pour vous, tant sur le plan personnel que professionnel.
Rhonda Spencer: Je trouve ça intéressant. Si vous travaillez dans une entreprise depuis 34 ans, vous y avez littéralement grandi. Je suis donc un produit de l'expérience de Barry-Wehmiller. Quand j'ai commencé ici, c'était un bon endroit où travailler. C'était une organisation où l'on travaillait dur et où l'on s'amusait. Tout le monde a progressé comme moi, les ingénieurs commerciaux, et d'autres opportunités se sont présentées. Et ce n'était certainement pas une organisation axée sur la croissance. C'était en quelque sorte… Je dis toujours aux gens que si on avait du cerveau, du cœur et de l'ambition, pas forcément dans cet ordre, on pouvait être promu. Pour moi, il y a une réelle passion à exploiter les découvertes que nous avons faites au fil du temps et à veiller à ce qu'elles soient reproductibles, évolutives et extensibles à mesure que nous développons notre organisation. Mais aussi à inspirer d'autres organisations quant à l'impact que l'entreprise peut avoir sur la vie des gens. C'est quelque chose que nous avons découvert au fil du temps, à travers les témoignages de personnes et leurs expériences, au fur et à mesure que nous développions notre entreprise, et que nous nous transformions et observions l'impact sur les gens. C'est donc une expérience très personnelle pour moi. Je ne veux pas que mon expérience ici soit comme avant. Je veux que dans 50 ans, les gens comprennent ce que nous représentons. C'est un défi quotidien de tenir la promesse que nous faisons aux gens. Et cela exige de la discipline, des systèmes et de la structure. Voilà où nous en sommes aujourd'hui. Il s'agit simplement de cette énergie et de ce défi de faire évoluer nos convictions et nos expériences pour qu'elles soient concrètes pour tous les membres de l'organisation.
Mike : Oui, bien sûr. Ce qui me frappe, c'est qu'on dit souvent que les valeurs ou la culture reflètent les valeurs, les croyances et les comportements des dirigeants, passés et présents, et que cette culture est souvent ancrée chez le leader. Nous savons que notre entreprise connaît actuellement une transition de leadership, à bien des égards, et j'aimerais donc connaître votre avis sur le développement et l'intégration de cette culture au sein de Barry-Wehmiller à long terme. Quelles sont les mesures que vous avez prises pour garantir que cela perdure au-delà de notre leadership actuel, et peut-être même du vôtre un jour ?
Rhonda : Ouais. Donc, juste pour les gens qui ne connaissent pas l'histoire de Barry-Wehmiller, qui a été écrite dans Everybody Matters. Et nous sommes sur le point de publier le 10e anniversaire de ce livre, l'édition du 10e anniversaire de Everybody Matters sortira cet automne. Mais Barry-Wehmiller a traversé une transition de leadership qui a commencé il y a environ 20 ans, où, grâce à une sorte de série de ce que notre PDG Bob Chapman considère comme des révélations, des choses qui lui sont arrivées, nous avons reconnu que chaque personne dans l'organisation méritait d'être traitée avec dignité et respect, et comment cela lui est arrivé, c'est qu'il était assis à un mariage et regardait son ami accompagner sa belle fille dans l'allée, et quand il est arrivé en haut de l'allée, l'officiant a dit, qui donne cette jeune femme à épouser ? Et le père de la mariée a dit que sa mère et moi le faisions. Et Bob a dit, ce qu'il pensait, c'est que ce n'est pas ce qu'il pensait. Il pense : « Écoute, jeune homme, nous avons fait tout ce que nous pouvions pour élever cette jeune femme afin qu'elle devienne tout ce qu'elle est censée être dans ce monde, et nous te faisons confiance pour prendre le relais à partir de maintenant. » Et il a dit, et si chaque personne qui arrivait dans notre organisation était présentée de la même manière et que quiconque est important pour eux, vous savez, était présent pour les amener à notre porte d'entrée et leur dire, nous vous faisons confiance pour prendre le relais et aider cette personne à devenir ce qu'elle est censée être dans ce monde et cela a vraiment façonné la façon dont nous avons pensé à l'organisation, que chaque personne mérite d'être traitée comme l'enfant précieux de quelqu'un avec dignité et respect. Nous avons donc entamé un voyage de 20 ans pour transformer la façon dont les gens perçoivent le leadership et les affaires, et parce que c'était si différent. Et l’équipe de direction qui était là à l’époque n’avait certainement pas été embauchée pour diriger de cette manière, c’était vraiment une approche ascendante. Nous avons appelé cela « nourrir les affamés » et nous avons commencé à conduire ce changement en allant vers les personnes les plus réceptives au changement, et non vers celles qui y sont les plus résistantes, et en faisant passer cela par de nouveaux apprentissages, de nouveaux systèmes d'apprentissage, des contacts étroits et bien d'autres choses, mais nous ne l'avons pas fait. Ce système n'a pas été conçu pour l'échelle de Barry-Wehmiller aujourd'hui, comme vous l'avez présenté sur la première diapositive, à savoir qu'il s'agit d'une organisation mondiale. Il n’a pas été conçu pour être mondial. Il n'a pas été conçu pour s'adapter à 14,000 12 personnes aujourd'hui. Et nous livrons toute notre communication en 13 ou XNUMX langues, n'est-ce pas ? Donc, il n'a pas été construit pour ça. Nous avons toujours, comme vous l’avez dit, mesuré notre succès par la croissance de notre chiffre d’affaires et par la croissance du cours de nos actions. Et c'est ainsi que nous pensions être en très bonne santé. De manière inattendue, le fils de Bob Chapman, Kyle, s'est engagé dans notre entreprise. Il y a environ 12 ans, nous avons lancé BW Forsyth Partners, une branche d'investissement de Barry-Wehmiller, assez distincte au départ. Et puis, il y a environ 5 ans, Kyle a commencé à s’impliquer davantage dans l’entreprise. Nous avons réalisé que Bob s’était créé un emploi pour lequel il n’y avait pas de successeur. En tant que PDG de l'organisation depuis 40 ans, il était impossible que quelqu'un puisse succéder à Bob de la manière dont le poste avait été conçu. Bob a donc commencé à inviter davantage de personnes pour élargir la base de leadership. Kyle ChapmanIl dirigeait Forsyth Partners, et à ce titre, Kyle a pu nous remettre en question. Notre façon de mesurer notre performance était excellente, mais si nous avions procédé à une sorte de contrôle biométrique de l'entreprise, nous aurions peut-être constaté que nous n'étions pas aussi performants que nous le pensions. Nous avons donc commencé à nous mettre au défi de mesurer notre performance différemment et à viser un niveau supérieur de performance au sein de l'organisation. Et ce qui s'est passé, c'est que quelqu'un, l'un des présidents de l'époque, m'a dit : « Oh, je vois, j'ai l'impression que le pendule a trop penché en faveur de l'humain, et qu'il faut revenir à la performance. » Je me suis dit : « Oh, ce n'est pas du tout ça, n'est-ce pas ? Il ne s'agit pas d'équilibre entre les personnes et la performance, ce qui impliquerait de les échanger, que ce serait un jeu à somme nulle, mais d'harmonie entre les personnes et la performance. » C'est une idée que Raj Sisodia, co-auteur de Bob, m'a partagée : lorsque nous réalisons nos performances, nous nous amplifions mutuellement. Nous savons que les gens sont plus épanouis lorsqu'ils savent qu'ils font partie d'une équipe gagnante. Ils comprennent leur contribution. Ils se sentent reconnus et valorisés pour ce rôle, et ils ont le sentiment de pouvoir s'épanouir au sein de cette équipe. Ainsi, les gens sont plus épanouis lorsque nous performons, si nous le faisons bien. Voilà donc notre parcours actuel : aider chacun à être beaucoup plus explicite sur ce qui était implicite auparavant, à savoir que nous attendons de chacun qu'il se soucie des autres et qu'il excelle, puis à construire les processus et les systèmes qui concrétisent cela. Comme vous l'avez dit, notre culture repose en quelque sorte sur les comportements. Alors, les gens comprennent-ils ce qu'ils sont censés faire au quotidien pour être à la hauteur de cette culture historique que nous avons bâtie ? Voilà une longue réponse à votre question, Mike.
Mike : Oui, c’est incroyable. Et je voudrais juste que nous comprenions tous les racines de ce phénomène. Bob parle du manque de dignité qui règne dans notre monde et de la prise de conscience que le pendule a longtemps basculé dans l’autre sens, où tout était question de croissance actionnariale et d’alignement des dirigeants et des actionnaires sur leurs intérêts. J’aimerais approfondir ce sujet avec vous plus tard dans notre conversation sur le pendule. Car c’est certainement un phénomène que je rencontre aussi dans notre pratique. Vous avez dit que personne n’avait vraiment signé pour cela. C’était assez ancré dans la réalité. Dans le paysage économique actuel, comment définissez-vous le rôle du leadership ?
Rhonda : Nous promettons donc d'être une organisation dont le succès se mesure à la façon dont nous touchons la vie des gens. Cela signifie que chaque décision que nous prenons en tant que dirigeants reflète son impact sur les membres de l'équipe, leurs familles, nos communautés et, en fin de compte, nos clients et nos actionnaires. Et nous pouvons prendre une bonne décision qui s'inscrit dans ce cadre. Cela ne signifie pas que nous pouvons toujours être gentils et qu'il n'y a jamais de défis à relever, mais que nous pouvons prendre des décisions bénéfiques pour l'ensemble des actionnaires et des parties prenantes de Barry-Wehmiller. Pour les dirigeants, c'est donc un rôle stimulant. C'est leur rôle. Nous savons que leur leader de première ligne incarne la culture des employés. On peut dire ce qu'on veut, mais la façon dont ils sont traités par leur leader de première ligne constitue leur culture. Ensuite, si l'on remonte jusqu'au niveau supérieur, les décisions stratégiques qu'ils prennent et la stratégie qu'ils définissent créent une sécurité pour les employés : auront-ils un emploi demain ? Ils adoptent les politiques qui créent les conditions permettant aux leaders de première ligne de diriger avec succès. Nous disons toujours que le leadership est une responsabilité considérable. Ainsi, lorsque je pense aux dirigeants de Barry-Wehmiller, nous avons recruté des leaders exceptionnels issus d'entreprises comme GE et Rexnord, ainsi que d'organisations très performantes. Ils sont attirés par la promesse culturelle de Barry-Wehmiller, car ils ne veulent pas reproduire les pratiques brutales qu'ils ont adoptées dans leur ancienne organisation. Je leur conseille donc de mettre en pratique toute cette stratégie remarquable que vous avez apprise et de l'appliquer dans le respect de notre culture. Vous n'aurez pas tous ces outils à votre disposition, comme licencier pour faire grimper le cours de l'action. Vous devrez travailler plus dur, être plus intelligent pour assurer un avenir durable à vos collaborateurs. Mais c'est aussi un luxe : ne pas vivre et mourir à chaque rapport trimestriel.
Mike : Deux choses me touchent particulièrement : l’idée que les dirigeants doivent créer un environnement propice à ce travail enrichissant dont vous avez parlé plus tôt. La plupart des gens souhaitent simplement se présenter au travail et accomplir une bonne journée, avec le sentiment d’avoir été valorisés et valorisés. Mais comment créer un environnement propice, avec les processus adéquats pour les soutenir dans cette démarche, ce qui me semble essentiel ? Dans le cadre de cette réflexion et du rôle du leadership aujourd’hui, j’aimerais revenir un peu plus sur l’histoire des origines. Vous avez partagé ce moment décisif vécu par Bob, et je sais qu’il en a vécu d’autres, mais ce moment clé, celui de la prise de conscience que l’enfant précieux de quelqu’un d’autre lui a été confié. Alors que vous commenciez à réfléchir à cela et au leadership dont vous auriez besoin pour l’avenir, quels sont les premiers marqueurs de l’impact dont vous vous souvenez encore de cette époque ?
Rhonda : Je pense que mon expérience personnelle et celle de nombreux dirigeants montrent que réaliser qu'il existe une autre façon de diriger est très libérateur. Je pense à nos premiers cours et aux personnes qui ont appris qu'il existe une façon d'écouter, de prendre soin d'elles et d'avoir des conversations stimulantes de différentes manières. C'est très libérateur, car je pense qu'il existe une façon de traiter les autres, et c'est ce que nous faisons, la plupart d'entre nous, au quotidien. Il fut un temps où les gens pensaient que cela ne s'appliquait pas en entreprise, surtout dans le secteur manufacturier, notamment dans les secteurs de l'assemblage et de l'usinage. Il y avait une nouvelle façon de communiquer, une hiérarchie différente, etc. Je me souviens donc de beaucoup de larmes. L'une de mes premières expériences, et comment je me suis orienté vers le monde des ressources humaines, consistait à réinventer les ventes avec Bob Chapman. Nous passions d'un modèle de vente centralisée à un modèle de vente distribuée, mais nous essayions de comprendre comment les gens se comporteraient pour conserver les avantages de la vente centralisée. Alors que nous créions ce programme d'incitation au leadership en communication, je me suis dit : « Tiens, il faut mettre en place des garde-fous en cas de tricherie. » Il m'a répondu : « Et si on partait du principe que personne ne tricherait ? » Il a répondu : « Peut-être que oui, et nous devrons appliquer certaines des mesures que vous proposez. » Mais partons du principe que personne ne transgresse les règles et voyons ce qui se passe. Et donc, il faut penser aux moments clés de sa carrière. C'est très libérateur de supposer le meilleur chez chacun chaque jour, de partir du principe que chacun fait de son mieux, que chacun veut faire du bon travail, que personne ne triche, n'est-ce pas ? Et c'est comme, en tant que leader, de penser à ces moments que beaucoup de nos équipes de direction ont traversés. C'est très libérateur de se dire que je peux me décharger de tous ces fardeaux et faire de mon mieux pour créer l'environnement qui permettra à ces personnes d'atteindre leur plein potentiel.
Mike : Bien sûr. Et ce qui me frappe, c’est que ce n’est pas tant le fait que nous devons faire les choses différemment qui est en cause, mais plutôt la remise en question de nos mentalités et de nos hypothèses, qui nous pousse à adopter une nouvelle façon de nous comporter et de traiter les gens de cette manière. Et combien de fois avons-nous mis en place des règles et des garde-fous à cause de deux ou trois personnes qui n’ont pas suivi le processus ? Au lieu d’avoir le courage d’affronter la situation, nous avons simplement imposé des règles générales à tout le monde, sans jamais revenir en arrière pour remettre ces hypothèses en question. Je suis curieux de savoir comment votre réflexion et l’approche de l’entreprise ont évolué au fil des ans.
Rhonda : J'ai évoqué ce concept d'harmonie entre les personnes et la performance. Je pense que nous avons tout fait pour changer la perception du leadership et des affaires. Nous attendions de la performance, mais nous n'avons pas vraiment aidé les dirigeants à comprendre comment faire les deux en même temps. Du coup, dans le contexte actuel d'harmonie entre les personnes et la performance, nous sommes beaucoup plus explicites sur la façon dont les dirigeants sont censés faire les deux en même temps. Nous avons donc pris le temps, comme vous l'avez mentionné, Bob a eu beaucoup de révélations, des idées qui lui sont venues et qui ont façonné certaines de nos actions. Nous avons réuni les gens et discuté de notre vision de la sécurité, du service client et d'autres sujets. Nous avions donc plusieurs couches de savoir-faire culturel. Et je dirais que si vous arrivez dans l'organisation, et que vous en faites peut-être l'expérience parce que vous êtes beaucoup plus nouveau que moi, c'était un peu difficile d'assimiler tout cela et de vous demander : « OK, que suis-je censé faire ? » Nous avons donc pris du recul et formulé un ensemble simple d'attentes et d'engagements pour les membres de l'équipe et les dirigeants. C'est ainsi que nous agissons : si vous respectez les valeurs humaines et la performance en harmonie, si vous vous souciez des autres et si vous excellez, voici ce que vous accomplirez. C'est sur ces bases que reposent nos programmes de développement des talents, nos programmes de formation et même notre évaluation de la performance. Commençons par Kyle ChapmanGrâce à mon leadership, je suis évalué sur ce que je fais, mes objectifs et ma façon de le faire, et sur le fait de répondre aux attentes en matière de leadership. C'est formidable, car je sais que Kyle m'a donné son avis, basé sur les descriptions et les engagements de leadership, et qu'il m'a encouragé à le faire. Je suis absolument certain qu'il me donne un retour qu'il ne m'aurait jamais donné. Pour moi, c'est l'évolution d'une approche évolutive et beaucoup plus concrète : c'est ce à quoi ressemble un bon leadership, lorsqu'on prend soin des autres et qu'on excelle.
Mike : Ce que j’entends, c’est que vous tenez absolument à définir clairement ce qu’est un excellent membre d’équipe, comment il se comporte et comment se comporte un excellent leader. Ce qui est plus encourageant dans ce que vous venez de dire, c’est que nous avons cette phrase chez Chapman and Co. : « Faisons-nous plaisir », et que vous, en tant que dirigeants, vous vous comportez ainsi. Je suis souvent confronté à ce problème lorsque j’aide les organisations à réfléchir à leurs propres parcours de performance, de management et de croissance. Combien de fois arrive-t-il que je rencontre l’équipe de direction, sans qu’elle ne le fasse et me dise : « Je n’ai jamais eu cette conversation que je devrais partager avec les autres. » Alors, comment vivez-vous cette expérience lorsque vous recevez du feedback ? Et comment cela vous a-t-il aidé dans votre propre leadership ?
Rhonda : Ce qui est passionnant, c’est que j’ai appris autant en 30 ans ici que n’importe quelle autre année. En y réfléchissant, je supporte très mal l’ennui. Alors, comment rester dans la même entreprise pendant 34 ans ? Ça a été une expérience enrichissante, non ? J’ai appris des choses que je connais, j’ai reçu des retours sur mon style, et surtout comment ce style s’intègre dans une équipe de direction presque entièrement nouvelle. Et, vous savez, ce qui fonctionne et ce qui ne fonctionne pas. Pour moi, c’est précieux. C’est aussi précieux avec mon équipe de direction, car j’ai les bons échanges, et cela favorise la reconnaissance. Nous utilisons également ces engagements dans notre programme de reconnaissance. Ce sont des choses que nous voulons mettre en avant, ce que nous souhaitons voir se développer. C’est la base de nos programmes de reconnaissance et de reconnaissance entre pairs. Nous avons donc lancé un programme. Notre objectif était d'obtenir mille reconnaissances au cours des trois premières années, et nous avons presque atteint ce seuil dès la première année, grâce à la reconnaissance entre pairs, qui a touché toute l'organisation, des employés du monde entier, de la production aux ventes. Ces engagements sont à la base de tout cela. C'est un élément vivant de la culture de l'organisation.
Mike : Oui, on pense souvent au feedback, mais c'est juste… oh, eh bien, c'est difficile de faire des feedbacks difficiles. Mais comment utiliser ces outils pour donner un feedback positif sur ce que nous souhaitons obtenir davantage ? Ce qui m'inspire aussi, c'est votre propre état d'esprit : nous n'avons jamais atteint notre objectif, nous progressons continuellement et nous pouvons toujours recevoir du feedback pour nous améliorer en tant que leader. Et je pense que dans le monde actuel, les attentes de nos équipes envers nous en tant que leaders évoluent constamment. Nous devons évoluer et relever le défi en même temps, sinon nous serons limités dans leur développement. C'est donc très inspirant. Vous avez parlé un peu des engagements, et l'un des éléments qui vous a aidé est la mise à l'échelle. J'aimerais approfondir un peu la façon dont vous avez réussi à développer votre équipe avec plus de 12,000 28 personnes dans XNUMX pays, avec des équipes réparties sur plusieurs continents. Comment former des leaders et une culture qui soient cohérents, mais qui tiennent également compte du contexte ?
Rhonda : C’est probablement un point fort que nous sommes encore en train de développer. Nous disposons donc de systèmes de gestion des ressources humaines de premier ordre. Nous déployons donc nos ressources via ces systèmes. Même si j’ai dit que nous ne voulions pas imposer de règles ni essayer de prendre les gens en défaut, nous savons que nous avons besoin de discipline et de structures. Et nous avons besoin de données dans le monde d’aujourd’hui. Et si nous voulons que les gens soient au cœur de l’organisation, nos données doivent l’être également. Les dirigeants ont donc besoin de rappels pour faire ce qu’ils ont l’intention de faire, surtout lorsqu’on leur demande de nouvelles tâches complexes. Cela s’appuie sur des systèmes mondiaux qui nous permettent de voir qui suit les actions et d’offrir aux gens les conversations qu’ils méritent d’avoir sur ces sujets. En termes de sensibilité culturelle, c’est une croissance pour nous. Nous avons une initiative d’inclusion qui en est encore à ses balbutiements, et une grande partie de celle-ci repose sur la compréhension culturelle. L'un des défis que nous avons toujours rencontrés, c'est que, même dans notre approche de la reconnaissance, certaines personnes disent : « Oh, je ne pense pas que ça fonctionnera ici », et c'est surtout dû à la nouveauté et à la différence, et à la difficulté de déterminer si c'est simplement une résistance à la nouveauté et à la différence. Ou sommes-nous culturellement insensibles ? Parce qu'on disait aussi que ça ne marcherait pas dans le Wisconsin, mais finalement, ça a fonctionné, n'est-ce pas ? Il est donc difficile de distinguer la résistance réelle de la résistance naturelle au changement. Et certaines leçons s'apprennent à la dure. Nous sommes donc en train de déterminer le juste équilibre entre une culture organisationnelle unique et la prise en compte des spécificités des nombreux endroits où nous sommes présents.
Mike : Oui. Vous avez abordé un point important, je pense. Je me demande à quelle fréquence nous sommes plus réticents au changement. Nous nous imaginons que nous sommes culturellement différents. Partout dans le monde, nous posons cette question et obtenons la même réponse. Et lorsqu'on parle de culture et de leadership, et notamment de mon travail international sur les valeurs, on constate souvent que nos systèmes de croyances peuvent nous diviser, mais que ce sont nos valeurs qui finissent par nous unir, car nous aspirons tous à peu près aux mêmes choses dans la vie, où que nous soyons dans le monde. Et vous savez, oui, parfois, la sensibilité au contexte est une notion trop réfléchie, ce qui n'est peut-être pas aussi réel. Et si nous parvenons à dépasser ce stade et à trouver ces points communs, tout ce travail d'inclusion commencera à se concrétiser. Vous savez, lorsque j'ai commencé ce travail il y a une vingtaine d'années, peut-être une trentaine, à la même époque que vous, je défendais avec force la nécessité de la culture. Et il fallait montrer son impact sur les résultats. Et c'était un rôle aujourd'hui. Nous n'avons pas à le faire. Bob nous le dira lors de ses keynotes, comme si tout le monde hochait la tête. C'est tout à fait logique. La grande question est de savoir comment, et vous nous avez déjà beaucoup parlé lors de cette conférence de ce concept d'harmonie entre les personnes et la performance. J'aimerais connaître vos réflexions sur la façon de maintenir cette harmonie. Surtout dans la vie, certains dirigeants disent qu'il y a des fluctuations, et que trop se concentrer sur les personnes nuit à la performance. Et comment gérer cela avec les dirigeants ? Et deuxièmement, comment maintenir cette harmonie ?
Rhonda : Oui, je pense que c’est une question que nous sommes en train de résoudre. J’ai participé à une table ronde avec une représentante de Southwest Airlines, et elle a dit qu’une culture riche en histoires peut créer un sentiment de droit. Il y a donc des moments où les gens utilisent la culture comme une sorte de levier, pour parier que ce n’est pas le cas, je ne devrais pas avoir à faire ça, n’est-ce pas ? Nous venons de parler de résistance naturelle au changement, et ce genre de choses. Je dirais donc que nous sommes en train de déterminer comment créer une harmonie entre les personnes et les performances, à quoi cela ressemble et quand, vous savez, comment gérer les décisions difficiles. Nous sommes donc en train de trouver une solution. Nous travaillons à donner à nos dirigeants certaines compétences indispensables. Vous avez parlé de reconnaissance par rapport aux retours difficiles. Nous ne sommes pas très doués pour donner des retours difficiles, n’est-ce pas ? Je pense que les dirigeants pensent avoir tenu leurs promesses, mais ce que l'on constate dans les organisations humaines, lorsque les choses se compliquent, c'est que la personne n'a pas reçu ce que le leader avait prévu, n'est-ce pas ? Et, comme le dit Brené Brown, « clair comme de la gentillesse ». Donc, on n'est pas clair, n'est-ce pas ? Les dirigeants doivent donc s'améliorer, et ils sont tellement en colère ou frustrés qu'ils en viennent à édulcorer leurs propos. Je pense donc qu'il y a des choses que nous reconnaissons pouvoir améliorer. Parmi les autres outils d'aide à la décision, nous nous concentrons vraiment sur la question : peut-on approfondir la résolution de problèmes et la prise de décision au sein de l'organisation ? Si l'on veut vraiment une organisation performante, il faut des personnes qui connaissent suffisamment son fonctionnement et l'impact de leurs actions sur les personnes en amont et en aval. Et elles doivent ensuite avoir les compétences et le courage nécessaires pour prendre des décisions et résoudre les problèmes. C'est une autre compétence importante que nous développons, car nous constatons des lacunes, notamment en ce qui concerne, comme nous l'avons évoqué un peu avant la conférence, l'état d'esprit héroïque, et le fait que certaines personnes ont été maintes fois récompensées pour leur capacité à résoudre des problèmes avec héroïsme, contrairement à la discipline consistant à construire des structures qui évitent ces problèmes. Voilà quelques compétences que nous constatons, et que notre équipe de direction perçoit, et qui nous font défaut. Une autre compétence est la responsabilisation des collaborateurs. À quoi cela ressemble-t-il dans un environnement où l'on souhaite encourager et développer les collaborateurs ? Garantir la responsabilisation est un élément essentiel. Les collaborateurs comprennent-ils ce qu'on attend d'eux ? Et disposent-ils des bonnes relations de leadership pour rester responsables de leurs actions ? Voilà donc quelques-unes des compétences que nous pensons devoir développer, des atouts que nous devons développer chez les collaborateurs de l'organisation pour qu'ils s'améliorent.
Mike : Et donc, en reconnaissant certaines de ces limites ou défis auxquels vos dirigeants sont confrontés, comment allez-vous réfléchir au développement de ces compétences ?
Rhonda : Eh bien, nous avons la chance d’avoir une organisation d’apprentissage solide appelée BWU, et c'est ce que nous avons fait. Nous travaillons également beaucoup, non seulement avec Chapman and Co., mais aussi dans le domaine des affaires, des MBA, etc. Nous pouvons donc en tirer des enseignements, ainsi que du contenu que nous partageons régulièrement entre nos actions caritatives avec Chapman and Co. et des éléments que nous pouvons développer au sein de Barry-Wehmiller. BWU Nous diffuserons du contenu. Nous organisons plusieurs webinaires par semaine sur des sujets clés, et les dirigeants les transmettent aux membres de l'équipe qui le souhaitent. Pour nous, cela passe donc en grande partie par des systèmes d'apprentissage robustes. Nous appliquons également le modèle 70/20/10, où 70 % de l'apprentissage provient de l'expérience, 20 % du coaching et de l'expérience avec les autres, et seulement 10 % de l'apprentissage. Je pense que la plupart des entreprises, et nous-mêmes, avons historiquement surestimé la valeur de cet apprentissage. Nous avons donc développé une cohorte où nous accueillons des personnes qui expérimentent ensemble le modèle 70/20/10. Il s'agit de « Realize ». Ces personnes ont un projet stratégique majeur qui aura un impact significatif. La plupart de ces projets ont un impact de plusieurs millions de dollars sur l'organisation. Elles bénéficient d'un coaching et sont mises en contact avec la direction, dont moi-même et le président. Kyle Chapman. Ils apprennent ensuite tout au long de leur expérience. C'est donc ce que nous considérons comme l'un des moyens les plus efficaces d'accélérer le développement des collaborateurs. Ils participent à un projet de plusieurs années qui a un impact majeur sur l'organisation, mais ils bénéficient également d'une exposition à la haute direction et d'un apprentissage approfondi qui les aidera à structurer le projet, à le présenter et à le mener à bien. Ils en apprennent ensuite beaucoup sur l'organisation. Ils bénéficient ensuite d'un groupe d'environ 25 personnes, des collègues de l'organisation avec lesquels ils ont vécu cette expérience. C'est donc l'un des éléments que nous constatons actuellement : cela aide les collaborateurs à accélérer leur développement.
Mike : Oui, dans notre équipe de développement, nous disons souvent que, lorsque les participants arrivent en classe, la vraie salle de classe est là. Cela ne vous donne que quelques compétences, un état d'esprit et des outils pour y parvenir. C'est donc encourageant d'entendre que nous réfléchissons à la manière d'offrir aux participants un apprentissage concret tout en contribuant à cet apprentissage. C'est vraiment encourageant. J'aimerais aborder un autre aspect de notre développement : les acquisitions. Nous appelons nos acquisitions des adoptions, car nous vous adoptons pour le long terme. J'ai mentionné au début de la conférence combien c'est difficile. Ce matin, je me suis entretenu avec un dirigeant dont l'entreprise a été acquise il y a environ quatre ans et qui peine encore à gérer la transition, la culture et l'adéquation, et comment nous gérons tout cela. J'aimerais savoir, par exemple, quand vous acquérez et intégrez les nouveaux dirigeants, quelle est la première conversation que vous avez avec eux lors de l'acquisition de leur entreprise.
Rhonda : Eh bien, je pense que beaucoup de ces discussions ont eu lieu bien avant cela. Si je repense à l’histoire du modèle d’acquisition et aux débuts de Barry-Wehmiller, le modèle de Bob consistait à acquérir des entreprises en difficulté. Barry-Wehmiller avait traversé une période très traumatisante, s’en était sorti et avait le sentiment que c’était dans les entreprises en difficulté qu’il avait le plus de valeur ajoutée. À l’époque, personne d’autre dans le secteur ne souhaitait racheter ce type d’entreprises. Donc, la plupart du temps, nous construisions une stratégie à long terme, et c’est toujours vrai aujourd’hui, en établissant des relations durables avec les propriétaires d’entreprises familiales. Et lorsque le moment était venu, malheureusement, dans bien des cas, car l’entreprise était en grande difficulté, nous intervenions et prenions une participation. Dans beaucoup de ces entreprises, surtout celles où la situation était bien comprise, l’adoption culturelle était très différente, car les gens nous accueillaient favorablement pour rejoindre l’organisation et la stabiliser et construire un avenir. Ces conversations étaient donc très différentes. Au début, nous construisions le modèle culturel avec ces équipes, et une grande partie des apprentissages a été acquise au sein de ces organisations au fil de la transformation. Aujourd'hui, notre culture est l'une des raisons pour lesquelles les entreprises souhaitent rejoindre Barry-Wehmiller. Prenons l'exemple de STAX, une entreprise que nous avons acquise en Serbie. Le responsable de la structuration de l'opération a déclaré : « C'est la première fois que nous vendons une entreprise au plus offrant, car le propriétaire de cette entreprise souhaitait intégrer notre organisation. » Il s'agissait donc, encore une fois, de relations nouées au fil du temps et de discussions culturelles. Mais aujourd'hui, je pense que notre culture est la force de nos acquisitions. Les gens observent l'évolution du monde du capital-investissement et se disent : « Je ne veux pas en faire partie, je ne veux pas que l'entreprise que j'ai créée et les personnes qui me sont chères soient entre les mains de ces acteurs du capital-investissement qui ne mesurent pas leur succès à l'impact qu'ils ont sur la vie des gens. » Beaucoup de ces discussions ont donc déjà eu lieu dès le départ. Cela dit, lorsque nous intégrons une organisation, l'une des leçons que nous avons apprises est qu'il faut y aller doucement. C'est beaucoup, n'est-ce pas ? Au début, nous essayons simplement de déterminer les avantages sociaux et la rémunération des employés. Je pense donc qu'intensifier leur inclusion et tous nos processus RH est la bonne voie à suivre, car même si l'opportunité de se regrouper a été accueillie favorablement, la transition est encore longue. Il s'agit donc en grande partie d'y aller doucement, de comprendre où ils en sont et de les laisser mettre en pratique ce qui les intéresse le plus lorsqu'ils sont prêts, plutôt que de leur lancer la lance à incendie et de leur dire : « Bienvenue chez Barry-Wehmiller. Voici un aperçu culturel de tout ce qui s'offre à vous. »
Mike : Oui, c’est un apprentissage formidable, je pense. La tentation est grande de s’en prendre à l’organisation et de dire : « Vous faites désormais partie de nous », sans laisser le temps aux gens de s’intégrer et de s’orienter vers ce nouveau monde et ses contours. Même si c’est mieux, il faut quand même changer les choses et leur laisser l’espace et la liberté de le faire. Je pense aussi que vous avez inversé la tendance : « Voilà la culture que nous voulons », plutôt que de dire : « Ne venez pas nous imposer votre culture. » Et je me souviens que dix ans plus tard, dix ans et deux semaines plus tard, jour pour jour, j’ai participé au tout premier cours « Beyond Benchmarking » à Saint-Louis. Bob nous a parlé, et il avait les larmes aux yeux, car il avait raconté comment un homme de 10 ans en France avait dit, après que nous ayons justifié l’entreprise, qu’il était venu nous rendre visite et qu’il avait dit : « Je vous ai attendu toute ma vie. » Mais ce signal, c'est que ce sentiment de valorisation et d'attention a un impact profond sur les gens. L'autre message important que vous nous avez transmis concerne l'alignement structurel et la nécessité d'y aller doucement, sans chercher à bouleverser leur monde trop vite. Oui. J'aimerais approfondir vos programmes actuels et la manière dont vous envisagez de les déployer à l'avenir. Vous avez mentionné le programme Elevate et le programme Realize. Pourriez-vous nous présenter quelques-uns de ces programmes, ainsi que d'autres programmes phares, et nous expliquer comment vous envisagez de les déployer à l'échelle mondiale ?
Rhonda : Oui. Ces dernières années, nous avons développé le programme de performance et de développement Elevate. Pour la première fois, nous disposons d'un système en boucle fermée permettant de suivre l'évolution de la situation, car nous évaluons chacun sur ses objectifs et ses engagements. Ce système nous permet de suivre l'évolution des membres de l'équipe et des dirigeants par rapport à leurs engagements, puis de leur assigner des formations ou des missions de développement qui devraient les aider à progresser. Nous pouvons ensuite voir si cela fait une différence. Nous disposons désormais d'un système de gestion des talents, de la performance, de l'apprentissage et de la rémunération en boucle fermée. Le système est en place. Je pense que l'essentiel pour nous est de développer les compétences et de former des dirigeants performants. En termes d'échelle, c'est accessible à tous, et dans toutes les langues. Il s'agit donc maintenant de s'assurer que nous tirons le meilleur parti du processus. Car la valeur réside dans la constitution d'un vivier de talents pour répondre aux besoins futurs de l'organisation, n'est-ce pas ? Il ne s'agit pas de savoir si nous remplissons toutes les conditions requises. Sommes-nous à la hauteur de la culture d'entreprise que nous sommes censés avoir chez Barry-Wehmiller ? La barre est très haute, n'est-ce pas ? Pour moi, nous avons vraiment bâti beaucoup d'efforts. Il s'agit maintenant de s'assurer que les dirigeants, que ces processus leur sont utiles, que nous les valorisons et que nous apportons cette valeur ajoutée aux collaborateurs de l'organisation. Donc, oui. Nous sommes enthousiastes.
Mike : Oui, c’est très stimulant. J’ai entendu parler de ce grand changement de perspective, d’une approche plus globale, de la manière dont nous associons nos engagements à notre développement de la formation, à nos récompenses et à notre performance. Nous évoquions souvent la nécessité d’un alignement à la fois comportemental et structurel, et de la manière dont nos structures reflètent la culture que nous cherchons à créer, et pas seulement les comportements de leadership, et la renforcent. Vous savez, vous savez, comment votre équipe réfléchit à la manière de construire cela ensemble, car je pense que c’est un élément important pour pouvoir évoluer au final, et si ces éléments ne se complètent pas, il sera très difficile de les adapter. Rhonda, en pensant à la période actuelle, marquée par une incertitude et une volatilité considérables, et à toutes sortes de facteurs partout dans le monde, qui créent parfois des craintes chez les personnes, et obligent les dirigeants à gérer cette incertitude sans précédent. Comment les équipez-vous pour stabiliser leur charge de travail en ce moment ?
Rhonda : Vous savez, j'espère que nous pourrons protéger les gens de ce qui se passe dans le monde. Je pense que l'une des forces de Barry-Wehmiller, en tant qu'entreprise privée, c'est que nous œuvrons sur le long terme et que nous ne réagissons pas de manière excessive face à une situation politique ou économique donnée. Qu'il s'agisse de DEI ou de bienveillance… Je viens de lire un article sur le fait que beaucoup d'entreprises se disent qu'il faut cesser de s'apitoyer sur son sort. Et soudain, le traitement des autres a changé, et le changement de mentalité s'est vraiment déplacé vers le travailleur. Et maintenant, le problème revient peut-être à l'organisation, avec les licenciements et autres mesures de ce genre, et la rapidité avec laquelle le ton change. Pour nous, il est important que nos collaborateurs se sentent protégés au sein d'une organisation cohérente. Nous agissons en accord avec notre culture, car nos actions sont authentiques et nous souhaitons les inscrire dans la durée. Nous ne sommes pas soumis aux dernières tendances politiques ou culturelles. Nous espérons donc que les gens, comme nous, le ressentent. Notre modèle économique est donc conçu pour être bénéfique pour les gens. Ainsi, même lorsque nous analysons les tarifs douaniers, par exemple, nous agissons localement. Nous sommes présents partout dans le monde. Ce n'est pas que nous ne serons pas affectés, mais nous pouvons gérer l'impact, n'est-ce pas ? Il sera minime, car nous avons tendance à fabriquer nos produits dans les régions. Il faudra peut-être procéder à quelques ajustements. Mais nous fabriquons principalement nos produits dans les régions où les clients les utiliseront, n'est-ce pas ? Heureusement, notre modèle économique nous permet également de protéger les consommateurs. Et je pense que c'est juste, vous savez, nous enseignons un cours sur l'écoute, et une grande partie de ce cours repose sur l'empathie envers l'autre. Donc, je pense que s'il y a une compétence dont nous avons besoin en ce moment, c'est bien l'empathie. Chacun est le fruit des expériences qui l'ont amené à ce point. Et donc, quelle que soit la situation, savoir écouter avec empathie est, je pense, une compétence dont tous nos dirigeants ont besoin en ce moment.
Mike : Oui. Et vous avez enseigné une compétence si profonde à vos dirigeants dès le début de ce parcours, qui constitue un fondement essentiel à ce parcours vers le leadership et le trillium, je crois, comme vous venez de le partager. Heureusement, votre organisation est à l'épreuve des intempéries. Je pense que c'est intentionnel et intentionnel, et je me souviens avoir écouté Bob avant même de rejoindre Chapman and Co. Lors d'une de ses conférences, il disait : « On ne forme pas des gens formidables pour construire des machines formidables. On construit des machines formidables pour former des gens formidables. » Ainsi, l'objectif de bâtir une organisation à l'épreuve des intempéries est que nos employés se sentent également en sécurité, en particulier lorsque la météo devient un peu agitée et orageuse. Cela me rappelle le concept du Cercle de sécurité de Simon Sinek. La seule chose que nous pouvons réellement contrôler en tant que dirigeants est de créer ce Cercle de sécurité pour nos employés en interne, afin de mieux affronter et gérer les tempêtes qui nous frappent. Si vous pouviez laisser aux dirigeants présents lors de notre appel un seul conseil pour le développement des autres, quel serait-il ?
Rhonda : Nous avons donc ces engagements de leadership, qui dépeignent l'image d'une personne très complète, performante et harmonieuse. J'ai une équipe de direction très ambitieuse et performante, et si on leur dit que l'un d'eux n'est pas à la hauteur, ils se disent : « Mais vous ne réussirez pas dans tous les domaines. » Notre équipe est bâtie sur les forces de chacun. Il faut donc se connaître soi-même, identifier ses lacunes et savoir qui les comblera. Pour moi, il s'agit avant tout de réfléchir à nos dépenses. J'ai appris de quelqu'un chez McKinsey, qui a expliqué comment ils recrutent les meilleurs talents, puis se concentrent sur leurs faiblesses et comment les améliorer, au lieu de se concentrer sur leurs points forts. Pour moi, il s'agit de repérer les points forts des gens et de leur donner un rôle où ils travailleront principalement dans ce domaine, puis de constituer une équipe équilibrée, car ce qui est vraiment difficile pour l'un est extrêmement enrichissant pour l'autre. Il s'agit donc de ne pas trop se focaliser sur la résolution des problèmes, car ce serait très difficile. Il faut essayer de combler le vide laissé par quelqu'un qui n'a pas le sens de l'analyse, ou quoi que ce soit d'autre.
Mike : Une question : vous avez évoqué l’évolution du leadership. Quel est votre projet d’avenir ?
Rhonda : L’un des aspects intéressants de la situation chez Barry-Wehmiller est la refonte de notre plan stratégique, avec un horizon de sept ans. Nous planifions sur trois ans, nous sommes une entreprise privée et le cours de notre action est valorisé selon une méthodologie qui valorise la troisième année. Nous planifions donc toujours sur trois ans. Nous avons donc choisi sept ans pour l’horizon. Il est donc intéressant de se demander, en examinant le plan stratégique septennal présenté par l’entreprise, à quoi ressemblera l’organisation dans sept ans. C’est donc un défi intéressant de discuter des investissements à réaliser, des gains d’efficacité à prévoir et des changements à apporter. Mike et moi avons donc discuté un peu avant le début de la conférence téléphonique de la nécessité d’agilité pour l’avenir. Je pense donc qu'il est essentiel de se demander : les besoins et les compétences des dirigeants et des membres de l'équipe seront-ils différents à l'avenir ? Comment y parvenir ? Que pouvons-nous faire pour préparer les équipes à l'avenir de Barry-Wehmiller, mais aussi, peut-être, à l'évolution du monde ? C'est une question extrêmement intéressante. Nous y répondrons dans sept ans. À court terme, comme je l'ai dit, nous terminerons ce que nous avons commencé et en tirerons pleinement profit. Mais à plus long terme, il s'agit de se demander, dans un monde où l'IA est présente, quelles seront les tâches de nos équipes ? Comment assurer la pérennité de Barry-Wehmiller ? Préparer leurs emplois pour l'avenir ? Comment créer ce sentiment de sécurité au sein de notre organisation à l'avenir ? Et comment aider les collaborateurs à gagner en résilience et en agilité ?
Mike : Je pense que l’une des choses que j’ai remarquées chez Barry-Wehmiller, c’est l’accent mis sur le leadership véritablement humain. Et je crois qu’à l’avenir, ce besoin deviendra plus grand et que l’on accordera une plus grande valeur aux leaders capables de diriger véritablement humainement. Une grande partie de la technologie pourrait remplacer une grande partie de l’intelligence que nous valorisions autrefois chez les dirigeants. Autre question intéressante : vous avez bâti une culture durable et forte. Quelle a été votre stratégie pour la développer et l’intégrer de manière aussi globale, sans que cela soit perçu comme un projet RH ?
Rhonda : Eh bien, c’est certainement un atout d’avoir Bob Chapman comme principal animateur. Quand j’ai commencé cette aventure, je n’étais pas RH. Je dis donc toujours en plaisantant que lorsque le conseil d’administration m’a demandé de prendre la direction des RH, j’avais également une équipe externe, appelée « Autonomisation organisationnelle », au début de la construction. Après avoir été vice-présidente des ventes et avoir travaillé pour pratiquement tous les présidents de l’organisation à l’époque, je pense qu’il y avait différents liens, une crédibilité et une capacité à se connecter à l’organisation au début. Mais je pense que les gens rejoignent notre organisation parce qu’ils croient en ce que nous faisons. Ce n’est donc pas un projet RH, car c’est la raison de leur présence. L'un des principaux atouts de notre équipe de direction, en tant qu'équipe RH chez Barry-Wehmiller, est qu'elle croit profondément en la culture que nous cherchons à créer et qu'elle compte sur nous pour l'aider à y parvenir. Mais ce n'est pas une chose dont elle a besoin pour être convaincue, sinon elle ne serait plus là. C'est la raison pour laquelle elle a rejoint l'entreprise, ou pourquoi elle est toujours là.
Mike : Une autre question importante, qui est liée à celle que vous venez de poser, et à quel point le leadership est important, une question intéressante, que peuvent faire les membres de l'équipe pour soutenir et élever leur leader, en l'aidant à continuer à briller et à diriger efficacement ?
Rhonda : Oh, c’est une bonne question. On dit souvent que toute culture est locale, mais la culture est la somme de tous les comportements au sein de l’organisation. Chaque personne crée la culture. Je pense donc qu’aux premiers jours, lorsque nous avons formulé cette vision de la culture, appelée les Principes directeurs du leadership, beaucoup se disaient : « Personne ne me fera ça. » « Il faut commencer, et quelqu’un le fera. » Je pense donc que chacun a l’obligation de se comporter conformément à la culture. C’est la même chose pour votre leader. En tant que membre de l’organisation, vous pouvez créer la culture pour votre entourage et pour votre leader. Votre leader a besoin de reconnaissance et de reconnaissance, et il a besoin de retours stimulants. Alors, donnez-lui du feedback, reconnaissez-le, reconnaissez vos pairs, donnez-leur du feedback constructif quand ils en ont besoin. Soyez la culture à laquelle vous souhaitez appartenir.