Voici quelque chose que notre PDG Bob Chapman a récemment écrit dans un article sur ce blog:
Les personnes que dirigent nos dirigeants ne sont pas sous leur responsabilité, mais sous leur responsabilité. Ce simple écart par rapport à la formulation habituelle modifie radicalement la dynamique de la relation. D'après une recherche Google, la définition littérale de « sous la responsabilité de » quelqu'un est « travailler sous la supervision ou recevoir des instructions d'une personne occupant un poste supérieur. Cela implique une relation hiérarchique où la personne qui rend compte à son supérieur hiérarchique ».
Mais parler de l'importance de la prise en charge par un leader contribue à changer sa façon de penser. Cela suggère le sens des responsabilités qu'un leader doit éprouver envers ceux qu'il dirige. Nos enfants ne sont pas sous notre responsabilité. Nos conjoints, certainement pas. Lorsque nous invitons quelqu'un à rejoindre notre équipe, nous nous voyons confier l'immense responsabilité de lui apporter l'attention, l'inspiration et le soutien dont cet être précieux a besoin pour devenir tout ce qu'il est censé être.
Comme le dit Bob ici, une simple expression comme « durée de prise en charge » peut changer notre perspective de leader. Et cela nous amène à notre conversation d'aujourd'hui.
Chapman & Co. Leadership Institute est la branche conseil de Barry-Wehmiller, spécialisée dans l'accompagnement des organisations pour révéler l'extraordinaire au sein de leurs activités et de leurs collaborateurs. Pour ce faire, elle les aide à identifier, développer et outiller leurs dirigeants.
Dans ce podcast, Ben Huebner, consultant senior au Chapman & Co. Leadership Institute, s'entretiendra avec quelques dirigeants de Metlife, dont vous avez certainement entendu parler. Depuis 1868, MetLife est l'une des principales sociétés de services financiers au monde, proposant des assurances, des rentes, des avantages sociaux et des services de gestion d'actifs aux particuliers et aux institutions du monde entier.
Ben s'entretient avec Anna Lavery, vice-présidente, Développement du marché, et Andrea Douglas, vice-présidente, Services commerciaux régionaux et mise en œuvre. Elles évoquent le travail que Chapman & Co effectue avec Metlife depuis quelques années, principalement sur ce que Chapman & Co appelle le « Service et le Langage véritablement humains ». Vous découvrirez notamment l'impact de l'expression « durée de prise en charge » au sein de leur organisation.
Transcription
Ben: Alors, rapidement, pourriez-vous vous présenter et nous dire quel est votre rôle au sein de MetLife ? On pourrait commencer par vous, Anna.
Anna: Bien sûr. Je dirige l'équipe d'animation du marché. MetLife est une grande entreprise dotée de ressources, d'une expertise et d'outils exceptionnels, et il est de notre responsabilité de les mettre à la disposition de nos équipes en contact direct avec le marché au sein de notre organisation d'avantages sociaux collectifs. Nous y parvenons par la formation, le développement, les solutions technologiques, la sensibilisation à la reconnaissance, et c'est tout un éventail de domaines d'intervention. Voilà ce que représente l'équipe.
Ben: Super. Et puis, Andrea ?
Andrea: Oui, je vais intervenir. Andrea Douglas, je dirige notre équipe régionale de services et de mise en œuvre. Chez MetLife, l'activité régionale se définit par le soutien que nous apportons aux employeurs de deux à 5,000 30,000 salariés. Nous accompagnons donc une clientèle assez large. Mon équipe, pour le dire simplement, s'occupe de tout avec nos clients dès leur première inscription. Dès qu'ils décident de travailler avec MetLife pour bénéficier de ses avantages, nous les installons dans nos systèmes, puis nous entretenons la relation avec eux en termes de gestion de compte tout au long de leur cycle de vie. Nous sommes donc une équipe importante, près d'un millier de personnes réparties dans tout le pays et accompagnons plus de XNUMX XNUMX clients.
Ben: Super. Oui, on dirait que vous avez un impact assez important.
Andrea: Certainement.
Ben: Alors, très rapidement, comment décririez-vous la culture de MetLife et peut-être même plus spécifiquement, la culture que vous avez en interne ainsi qu'en externe lorsque vous interagissez avec les clients, à la fois les courtiers et les clients finaux ?
Andrea: Je dirais tout d'abord qu'il existe une véritable culture de fierté chez MetLife. Nous sommes tous très fiers de travailler pour une entreprise qui existe depuis plus de 150 ans. Nous sommes présents à l'échelle mondiale et fournissons un service essentiel aux clients et aux marchés que nous soutenons. Nous sommes donc très fiers de cette fierté, tant en interne qu'en externe. Comme je l'ai dit, nous accompagnons un large éventail d'employeurs, des très petites entreprises de quelques salariés jusqu'aux entreprises de 5,000 4,000 salariés, et il existe bien sûr des entreprises plus grandes, mais une entreprise de XNUMX XNUMX salariés est une entreprise très importante. Nous sommes donc fiers non seulement du soutien global que nous offrons à nos clients et à leurs employés, mais aussi de notre flexibilité. Et je pense qu'il y a un sentiment général : je ferai tout ce qui est en mon pouvoir pour résoudre un problème au nom de la personne pour laquelle nous travaillons. Parfois, nous pouvons trébucher les uns sur les autres de temps en temps lorsque cela se produit, ce qui est, et je pense que c'est en partie ce que nous avons réussi à traverser avec un véritable humain, mais je pense qu'il y a un sentiment général selon lequel je vais faire tout ce qu'il faut pour résoudre les problèmes au nom de nos clients et avoir vraiment ce genre de mentalité de service client.
Anna: Je suis d'accord avec tout ça, Andrea. J'ajouterais que la culture d'entreprise est très collégiale. On y trouve des gens qui ont déjà travaillé chez MetLife. On y travaille souvent depuis un an et demi, et on y reste souvent vingt ans. L'ambiance y est très familiale. L'intégrité est également très présente dans les retours. Chacun se sent vraiment impliqué dans notre raison d'être, celle de MetLife et dans notre travail. L'intégrité et le respect de ce travail sont très forts au sein de l'équipe. Mais je dirais aussi que c'est une entreprise très ancienne. Certains comportements et certaines normes peuvent donc parfois ne pas être aussi avant-gardistes qu'on le souhaiterait. Mais je pense que cela fait aussi partie de notre culture. On a toujours fait comme ça, et c'est parfois aussi notre façon d'aborder le travail. Et cela évolue, mais il y a des choses qui viennent avec le fait d’être une très grande et très ancienne entreprise.
Andrea: Oui, non, c'est une excellente remarque. Être une grande entreprise diversifiée et ancienne présente un avantage considérable, mais il peut être difficile de gérer l'inertie qui nous pousse à vouloir être à l'avant-garde et à faire les choses différemment, alors que nous sommes un mastodonte assez imposant. Même avec les meilleures intentions, il peut parfois être difficile d'avancer aussi loin et aussi vite que nous le souhaitons.
Ben: Oui. Et je pense que cela rejoint un peu ma prochaine question. Anna, si vous voulez bien commencer, MetLife s'engage depuis plusieurs années dans ce parcours de service et de langage véritablement humain. Pouvez-vous nous décrire brièvement, par exemple, quel était le problème initial ou ce que vous cherchiez à atteindre pour quelqu'un qui ne connaît pas l'assurance ? Expliquez-moi, comme si j'avais huit ans. Quelle était la demande initiale et qu'est-ce qui vous a vraiment fait réaliser que nous avions peut-être besoin d'une aide extérieure pour cela ?
Anna: Je vais vous donner un premier contexte, puis Andrea, vous pouvez intervenir. Dès nos débuts, nous avons concentré nos efforts sur la création d'un écosystème de talents pour soutenir nos collaborateurs, nos clients et notre entreprise. Nous avons cherché des opportunités. Je pense qu'en quelques années, Andrea et moi avons intégré l'équipe de service après-vente, et ce, pour deux ans. C'était une nouvelle fonction, alors que l'équipe occupait auparavant une fonction plus opérationnelle. Une grande partie du travail était donc considérée comme de la production, se concentrant sur le nombre de widgets pouvant être produits, ce qui n'est pas le rôle de cette équipe. Nous avons donc commencé à travailler ensemble et avons vraiment identifié la nécessité d'améliorer notre approche humaine envers nos clients. Et comme nous l'avons mentionné, nous disposons de nombreuses technologies qui nécessitent des investissements importants pour être modernes.
Nos associés, cette équipe, constituent en quelque sorte l'intermédiaire entre notre ancienne technologie et l'expérience client. Pour leur offrir un niveau de service et d'expérience exceptionnel, nous devions passer à la vitesse supérieure. C'est pourquoi, je crois, lorsque nous avons défini ce périmètre initial, j'ai contacté Sarah, car nous avions démarré d'autres projets plus modestes et nous avons constaté que Chapman avait une vision de la culture d'entreprise qui correspondait à nos objectifs. C'est ainsi que nous avons conçu ce partenariat qui, selon moi, pourrait être vraiment unique. Et il l'a été. Andrea, je ne sais pas ce que vous ajouteriez.
Andrea: Oui, en fait, je me souviens très bien de la première série de conversations qu'Anna et moi avons eues, alors que nous réfléchissions à ce que nous devions faire différemment. J'ai d'abord décrit cela comme une série de formations sur les processus et la façon de déplacer les éléments, comme l'a dit Anna. J'avais l'impression qu'il nous manquait ce que j'appelais les compétences relationnelles, qui, à mon avis, étaient essentielles pour progresser et nous différencier davantage sur le marché. Je me souviens donc que nos discussions portaient sur la création d'un programme axé sur le développement des compétences relationnelles, qui ne soit pas une solution unique, car nous formons notre équipe sur de nombreux sujets chaque jour, et je voulais que ce soit vraiment différent. C'est ainsi qu'Anna a proposé l'idée de collaborer avec Chapman.
Dès le début, nous avons consacré beaucoup d'énergie à trouver comment rendre cette expérience différente d'une simple formation. Nous avons vraiment pensé qu'il était important que cela devienne une évidence pour les mille personnes de notre équipe : que chaque personne comprenne ce que cela signifiait. Et je savais que cela impliquait non seulement une refonte du contenu pour faire évoluer la culture et les méthodes de travail, mais aussi une refonte de la façon dont nous le présentions. Et je pense que je recommande de vérifier, de vérifier, à tous les niveaux.
Ben: Et je pense que cela rejoint parfaitement ma question suivante : que signifie pour vous tous le service véritablement humain ? Et quelle importance accordez-vous à l'intégration de ce langage dans votre travail, dans ce changement culturel plus large que vous prétendez vouloir instaurer ?
Andrea: Oui, je vais commencer par un point. J'ai mentionné plus tôt la taille de notre équipe et le nombre de clients que nous accompagnons. Il est donc facile de tomber dans une approche très transactionnelle des interactions, tant en externe qu'en interne. Il faut donc se rappeler que, même avec les meilleures intentions, nous échangeons par e-mail, nous passons des appels, et cela peut sembler très axé sur la production. L'idée que cet e-mail soit en fait lié à une personne assise chez elle ou au bureau qui s'efforce d'agir pour ses employés, qu'il y ait une personne à l'autre bout du fil de cette interaction. Cela semble élémentaire, mais si on ne l'impose pas, cela ne fait pas partie de notre ADN et de notre façon de travailler. C'est donc au cœur de l'idée que nous sommes tous humains avant tout et de ce que cela implique en termes d'interactions et d'engagement les uns envers les autres.
Je dirais qu'au départ, je me concentrais davantage sur les interactions externes. Comment traitons-nous nos partenaires et clients externes comme nous le jugeons nécessaire ? Un autre avantage majeur résidait dans nos interactions internes. Cette idée que nous sommes tous véritablement humains en interne : mieux nous nous soutenons et collaborons en interne, mieux nous soutenons nos clients en externe. Ce n'était pas dans mes calculs initiaux, mais je dirais que c'était tout aussi important, à tel point que notre équipe a déclaré que nous bénéficierions grandement de la participation d'équipes externes à notre équipe, car elles ont constaté les avantages de cette approche pour leur collaboration et pensent à leurs collègues qui pourraient en bénéficier.
Enfin, je dirais que cela a aidé notre équipe de direction à réfléchir à la manière dont elle soutient son équipe et à cette notion de bienveillance que nous avons profondément ancrée dans tout, pas seulement envers nos clients, ni envers nos pairs. En tant que leader, mon rôle dans la bienveillance… Quand j'ai entendu pour la première fois un leader dire « au lieu de parler de mes subordonnés, ils ont plutôt parlé de mes collaborateurs », je me suis dit : « On a réussi. » C'est devenu une partie intégrante de leur ADN. Mais je dirais que nous allons devoir continuer à l'entretenir, car, encore une fois, nous avons investi beaucoup d'énergie ces dernières années pour l'intégrer à notre façon de travailler. Et si nous l'imposons et l'oublions, nous risquons de revenir en arrière.
Anna: C'est un sport d'équipe. Le travail de l'équipe est complexe et implique de nombreux acteurs au sein de MetLife. Cette terminologie et cette vision communes de ce que signifie véritablement le service à la personne nous ont permis d'agir différemment.
Andrea: Si je pouvais ajouter quelque chose que je n'ai pas beaucoup abordé, Ben, c'est que je sais que nous avons consacré beaucoup d'énergie à être très précis dans le langage et les mots que nous utilisons, sachant que les mots ont un pouvoir et un sens, et que cela peut être positif ou négatif si on n'y prend pas garde. Du coup, on peut involontairement dire ou écrire quelque chose qui ne correspond pas à ce que l'on attendait. Et comme beaucoup d'entreprises, nous avons un jargon interne qui est comme un second langage.
Malheureusement, ce jargon est parfois exposé à l'extérieur. Prenons l'exemple d'une petite entreprise, comparable à une boulangerie, qui propose des prestations d'assurance-vie : elle ne comprend pas le jargon de l'assurance, et encore moins les acronymes internes de MetLife. Nous avons donc dû organiser de nombreux ateliers pour aider nos équipes à réfléchir à la manière de réduire ce décalage et de transmettre un message compréhensible. Il en va de même pour le dialogue interne, mais je suis ravi que nous ayons adopté une approche non prescriptive. Nous n'avons pas imposé de règles strictes, n'est-ce pas ? Parce que ce n'est pas tenable. Nous avons aidé notre équipe à réfléchir à une approche différente pour se l'approprier. Ce sera un cheminement continu, mais je pense que c'était un aspect essentiel de notre travail.
Ben: Je pense que le langage, et même le service véritablement humain lui-même, relèvent, je crois, et je crois que vous l'avez dit, d'un état d'esprit plutôt que d'un modèle de jeu prescriptif. Car je pense que le problème serait qu'à la seconde où vous écrivez ce modèle de jeu, il soit déjà obsolète.
Andrea: C'est vrai. Mais cela nous permet de placer tout cela sous le signe de ce que nous appelons une approche véritablement humaine. Cela nous donne un langage commun pour échanger des retours, des conseils et des recommandations. Nous parlons désormais d'une approche véritablement humaine. Je pense que chacun comprend ce dont nous parlons et comment appliquer ces principes à son travail.
Ben: Et je crois que vous avez commencé à l'aborder un peu, mais j'aimerais en savoir un peu plus. Vous êtes tous deux des leaders chez MetLife. Lorsque vous réfléchissez à ce travail et au contexte de votre propre parcours de leadership, j'aimerais savoir comment cela s'intègre à votre expérience et comment cela a réellement évolué au cours de votre carrière chez MetLife. Je crois vous avoir entendu dire plus tôt que vous pensiez que tout cela était externe, mais l'un des plus grands impacts résidait en fait dans les bénéfices internes de ce travail véritablement humain.
Anna: Je pense que ce concept, et je sais que lorsque nous avons commencé à discuter avec Chapman, vous utilisez toujours ce langage dans le cadre de mes soins, et c'est certainement la façon dont je percevais personnellement mon rôle de leader, mais je le voyais aussi uniquement pour mon équipe directe. Et je pense que cela m'a aidé à comprendre que vous avez un impact beaucoup plus important sur les collaborateurs qui vous accompagnent. C'est une approche globale, et tout ce que vous faites pour adopter cet état d'esprit, cette perspective et cette intention change le ressenti des personnes avec lesquelles vous travaillez. C'est donc l'un des points forts de notre collaboration.
Andrea: Je suis tout à fait d'accord. J'adore le concept de durée de prise en charge, car il transforme radicalement la façon dont on perçoit son rôle de leader et la raison d'être de notre organisation. J'ajouterais cependant, sous un angle ou une approche légèrement différent, que ce changement de culture est à l'origine de ce changement, surtout dans les grandes organisations. Les choses évoluent très vite. On évolue dans un environnement ancien, comme Anna l'a mentionné plus tôt. Ce n'est pas facile et cela ne se fera pas du jour au lendemain. C'est pourquoi le travail et la planification ont été très réfléchis quant à la façon dont nous l'avons déployé pour le rendre durable. Nous n'avons pas tout fait parfaitement, mais je suis fier que nous ayons compris très tôt que nous voulions que cela soit différent et que nous ayons investi l'énergie nécessaire pour y parvenir.
Cela m'amène à réfléchir, en tant que leader, à d'autres stratégies ou actions que je souhaiterais déployer au sein de l'équipe. Certaines sont conçues pour être mises en œuvre rapidement. On entre et sort, on opère le changement, puis on passe à autre chose. D'autres nécessitent probablement beaucoup plus d'énergie en termes de gestion du changement. Je suis fier de l'énergie que nous y avons investie et cela m'a amené à me demander, en tant que leader, s'il existe d'autres domaines où nous déployons de nouvelles stratégies, etc., et où nous avons besoin d'un plan robuste similaire pour piloter le changement.
Ben: Oui, je pense que dans vos deux réponses, vous avez souligné à la fois les avantages de cette approche, mais aussi les défis potentiels que cela représente : A. Il y a beaucoup plus de personnes dans ma zone de responsabilité. B. Pour que ces initiatives soient véritablement humaines, il faudra peut-être plus de travail, mais l'impact final sera meilleur.
Anna: C'est un véritable parcours, et je pense que nous sommes toujours sur la bonne voie. Au fil des ans, j'ai eu l'occasion de travailler sur plusieurs initiatives de changement et de culture. Et cette fois, c'est très différent, car c'est un véritable élément fondamental. Il ne s'agit pas de répéter sans cesse la même chose et de s'assurer que tout le monde l'entende. Si un nouveau collaborateur arrive, il faut s'assurer qu'il en prenne connaissance. C'est une évolution, et on peut entrevoir l'avenir, la direction à prendre et les améliorations à apporter, ce qui n'était pas le cas dans mes précédents travaux.
Ben: Nous avons commencé à parler des résultats, mais quel est l'impact des indicateurs que vous examinez tous dans ce travail ? Et peut-être pas seulement les indicateurs, mais qu'avez-vous constaté au fil du temps dans le travail quotidien et les relations d'équipe, grâce à ce véritable travail de service à la personne ?
Andrea: Oui, je dirais que nous avons clairement constaté une amélioration de certains indicateurs traditionnels que nous suivons, comme la fidélité client, etc. Nous avons donc constaté une dynamique positive ces dernières années. Nous avons évidemment fait d'autres choses. C'est une combinaison de plusieurs choses, mais je dirais que cela a joué un rôle important. Comme l'a dit Anna, nous sommes toujours en chemin. Nous avons des attentes élevées envers nous-mêmes et la barre est haute, et cette barre semblait peut-être haute. 2024, et il va être plus élevé dans 2025Nous ne serons donc jamais, je dirais, satisfaits. Nous penserons toujours à la prochaine étape. Mais si nous n'avions pas été aussi déterminés sur ce développement crucial pour nos équipes, je ne suis pas sûr que nous aurions vu tous les progrès que nous avons constatés ces dernières années.
C'était, je dirais, un important facteur de démultiplication par rapport à nos autres projets. Et, peut-être un peu plus difficile à mesurer, je dirais, mais l'énergie et l'engagement au sein de l'équipe sont palpables. Je constate une plus grande concentration sur la nécessité de se rassembler autour de notre raison d'être, pas seulement celle de MetLife, mais aussi sur la reconnaissance du fait que les personnes que nous accompagnons sont des êtres humains et sur la manière de les soutenir pour qu'il ne s'agisse pas d'une simple transaction. Il y a donc une énergie et un enthousiasme plus palpables, je dirais, car je ne me contente pas de gérer une série d'e-mails et d'appels téléphoniques quotidiens, ce qui n'existait pas il y a quelques années. Et encore une fois, de nombreux éléments de l'organisation contribuent à cela. Mais je dirais que ce changement de culture, axé sur l'humain, en fait partie intégrante.
Anna: Je voudrais souligner des progrès significatifs, notamment sur certains indicateurs clés de notre activité : nous avons enregistré une amélioration de plus de 10 points en termes d'attrition. Le service aux entreprises régionales est désormais un lieu où les gens souhaitent s'impliquer. C'était l'un de nos objectifs. Nous voulions que ce soit un objectif ultime pour les employés, un lieu où ils s'efforcent de s'impliquer. Concernant les scores NPS, nous avons également constaté une augmentation à deux chiffres de la part des clients et des courtiers, notamment quant à leur expérience avec cette équipe. Ce sont des indicateurs clés. Nous avons fait évoluer les choses de manière significative grâce à ce projet et à de nombreux autres travaux menés par l'équipe, mais je pense que cela a contribué à instaurer le langage et l'état d'esprit qui ont permis de tout mettre en œuvre.
Ben: Et je pense que ces indicateurs mettent vraiment en évidence un avantage que nous avons mentionné plus tôt de certains indicateurs externes, mais l'attrition, c'est un indicateur interne, mais qui a évidemment d'énormes effets externes.
Andrea: Absolument.
Ben: Et donc, en prenant soin de l’équipe, vous prenez soin du client, et c’est cette formidable relation symbiotique.
Anna: Ce sont des rôles vraiment complexes dans lesquels il faut des années pour devenir véritablement expert. L'attrition a donc un impact énorme sur notre capacité à livrer.
Andrea: Attrition et titularisation : c'est vraiment important. Je pense que c'est la même chose.
Ben: Oui. Pouvez-vous nous raconter un moment où vous avez réalisé que ce travail faisait vraiment la différence ? À quoi cela ressemblait-il, ou peut-être à quoi cela ressemblait-il ?
Andrea: Oui, je crois l'avoir déjà dit. C'était lorsqu'un des dirigeants, lors d'une conversation au sujet de son équipe, a dit : « Ces personnes ont utilisé l'expression « étendue des soins » et leur façon d'aborder les tâches à accomplir était très différente de ce que nous avions déjà évoqué. » Je dirais que l'important n'est pas tant d'utiliser cette expression, mais plutôt de la remplacer. Pour moi, cela signifiait qu'ils envisageaient leur rôle de leader différemment. Et encore une fois, ce qui m'a enthousiasmé, ce n'est pas seulement qu'ils envisageaient leur rôle de leader différemment, mais aussi que je n'avais pas pleinement saisi l'impact interne de ce travail véritablement humain. Je me concentrais presque exclusivement sur l'impact externe. Mais la réalité, comme Anna l'a dit plus tôt, c'est que le ressenti de nos équipes quant à leur lieu de travail, leurs collaborateurs, leur entourage a un impact concret sur leur satisfaction, leur emploi et leur envie de rester.
Et puis, plus ils parlent, plus ils acquièrent d'expérience, et tout cela a un effet boule de neige sur notre capacité à agir en externe. J'avais sous-estimé l'impact que cette concentration interne allait avoir. Donc, la première fois, et ce n'était pas très long, je veux dire, au cours de la première année, et ça leur est venu à l'esprit comme tout notre discours interne. Et c'est là que je me suis dit : « OK, on est sur la bonne voie, ça colle et il faut continuer. » J'ai alors eu plus d'énergie que jamais pour ne pas lever le pied.
Anna: Et je pense que oui, évidemment, nous changeons constamment les processus. Nous devons continuellement former nos équipes sur le plan technique, afin qu'elles puissent faire différemment. Lors des échanges avec les experts métier, les membres de l'équipe d'Andrea qui travaillent sur le sujet, la façon dont ils transmettent l'information et la partagent a un ton et une ambiance différents. Et c'est ce que l'on constate constamment. Il ne s'agit donc pas d'utiliser cet acronyme dans nos formations pour décrire notre façon de procéder. Il s'agit plutôt de réfléchir à la façon dont ils doivent communiquer en externe pour que cela soit perçu différemment par nos clients, et c'est ainsi que nous communiquons désormais nos formations. C'est comme cela que l'on constate dans notre façon de reconnaître les gens, et je pense qu'il existe une volonté interne de modifier notre reconnaissance afin de mettre en avant les comportements véritablement humains. Donc, bien sûr, nous avons des principes de réussite propres à MetLife, mais il y a un niveau supplémentaire à cela dans ces rôles et la dimension humaine. Et nous avons eu un changement pour vraiment comprendre qui fait vraiment bien cela et nous assurer qu'ils sont sous les projecteurs.
Ben: Oui, cela semble être un excellent outil pour amplifier même les choses dans lesquelles on pourrait penser qu'il n'est pas impliqué, il ne s'y trouve pas, mais il change l'état d'esprit des gens sur d'autres initiatives pour potentiellement les maximiser encore plus.
Andrea: J'ajouterais que notre équipe apprécie vraiment que nous leur disions non seulement qu'ils peuvent consacrer du temps à cela, mais que c'est un aspect essentiel de leur rôle. Nombre d'entre eux occupent ces postes par souci du service aux autres. C'est leur objectif. Si vous trouvez ou ressentez que le quotidien est trop transactionnel, cela risque de les perturber. Il y aura toujours une réalité transactionnelle dans presque tous les postes, et elle ne disparaîtra donc pas. Mais en affirmant que ces changements de comportement, ainsi que la façon dont nous interagissons les uns avec les autres et le langage utilisé, sont tout aussi importants pour tous les processus et toutes les activités transactionnelles que vous effectuez, je pense que cela leur a permis de clarifier de manière très positive leur rôle au sein de l'organisation.
Ben: Ouais. Super. Maintenant, en repensant à votre passé, il y a environ trois ans, si vous pouviez revenir au début de ce parcours, que feriez-vous différemment et quels conseils donneriez-vous à un autre dirigeant qui se trouve dans la même situation que vous il y a trois ans et qui lance une initiative similaire ?
Anna: Au départ, j'avais le sentiment que notre objectif était ambitieux. Je ne savais pas si c'était réaliste, et je peux donc être assez cynique par moments. Du coup, je me suis dit : « OK, je vais présenter ça, ça a l'air génial, et voir ce qu'on pourrait faire. » Et il me semblait que c'était une étoile très brillante que nous n'atteindrions peut-être jamais. J'aurais donc peut-être été plus optimiste dès le départ, car je pense vraiment que c'est puissant et efficace, et je me serais dit de laisser tomber un peu de cynisme. Mon conseil : ne soyez pas trop restrictif sur ce genre de projet ; un changement de mentalité nécessite la participation de toutes les parties prenantes. J'aurais donc pu avoir une vision encore plus large de ce que nous cherchions à aborder dès le départ si j'avais vraiment compris l'impact.
Andrea: Je suis tout à fait d'accord. C'est assez similaire, mais j'ai déjà évoqué la façon dont nous avons procédé pour que ce que nous faisions soit très différent, et nous avons délibérément travaillé avec l'équipe d'Anna sur la façon dont nous l'avons déployé. Nous avons trouvé des moyens amusants de l'intégrer à toutes nos communications et nous avons vraiment mis l'accent sur le fait d'en parler sous différentes formes, en trouvant des moyens de reconnaître les gens, etc. Avec le recul, je me suis concentré uniquement sur cette première année, même si je savais que nous allions probablement devoir continuer ainsi d'une manière ou d'une autre, année après année. Et c'est peut-être ce qui a poussé Anna à se dire : « Je ne sais pas ce qui va se passer après un an. On verra bien. Il faut juste passer cette première année et continuer comme ça. »
Je pense que nous sommes arrivés au bon endroit la deuxième année, mais si je conseille aux dirigeants qui entreprennent ce type de projets à l'avenir, s'ils s'engagent réellement dans un changement stratégique ou culturel majeur, il est essentiel de planifier le long terme parallèlement au court terme. Comme je l'ai dit, je pense que nous sommes arrivés au bon endroit, mais je ne me souviens pas d'avoir vraiment discuté de ce que nous voulons pour la deuxième année et de la pertinence de ce que nous ferons la première année. Je me suis simplement dit : « Passons à la première année et espérons que cela fonctionne. » Donc, comme je l'ai dit, je pense que nous sommes arrivés au bon endroit, mais je ne suis pas sûr que nous aurions pris des décisions différentes. Mais un changement stratégique prend plus d'un an, et je pense qu'il est préférable de bien définir cette étoile polaire à long terme dès le début, en élaborant des plans à court terme.
Ben: En partant de là, j'aimerais bien savoir ce qui va suivre. Comment comptez-vous exploiter ce que vous avez accompli jusqu'à présent ?
Anna: J'ai hâte de participer à une réunion avec tous les responsables du marché des assurances collectives à MetLife la semaine prochaine. Je pense que partager ce changement d'approche avec un groupe encore plus large de dirigeants est une approche que nous n'avons pas encore intégrée à nos équipes commerciales, et je vois cela comme une réelle opportunité. C'est donc quelque chose qui m'enthousiasme vraiment. Je pense que cette évolution doit se faire du service à la distribution pour que ce partenariat soit plus puissant.
Andrea: C'est précisément là où je voulais en venir, et je l'ai mentionné un peu plus tôt : je pense que nous en avons tiré de nombreux avantages. De nombreuses personnes se sont demandées quand cette solution serait accessible à nos autres partenaires internes. L'idée était de les accompagner dans des formations et ateliers similaires, mais aussi de partager ce type d'expérience. Nous collaborons avec une équipe interne pluridisciplinaire très diversifiée pour répondre aux besoins du marché. Nous avons constaté les nombreux avantages de la participation de notre équipe, qui, comme un démultiplicateur de force, a été renforcée par la participation d'autres membres de l'équipe de compte. Je pense que cela aura un impact considérable. Ce projet ne prendra probablement pas un an, mais plusieurs années, mais je suis vraiment enthousiaste.
Tout comme Anna, nous avons l'opportunité de nous développer au-delà des quelque 900 personnes que compte mon organisation. Un autre point qui me passionne et qui est déjà en cours, mais qui, je pense, va prendre de l'ampleur avec l'intégration de nouveaux collaborateurs. Nous souhaitons évidemment poursuivre nos efforts avec l'équipe existante. Cependant, lorsque nous embauchons de nouveaux collaborateurs, si cette intégration fait partie de leur processus, elle s'intègre automatiquement à leur façon de penser et de fonctionner. Je suis donc enthousiaste à l'idée que cela va prendre un essor considérable au fil des années à venir, à mesure que nous intégrerons de nouveaux collaborateurs dans l'organisation.
Ben: Comment pouvez-vous dynamiser davantage ce projet pour qu'il s'intègre véritablement à la culture MetLife, afin qu'il ne devienne pas, comme nous l'avons dit plus tôt, une initiative que nous lançons un temps dans l'action, puis que nous oublions et retournons à nos habitudes ? Au-delà de l'équipe, comment diriez-vous que ce travail a influencé les relations avec les clients et les autres parties prenantes ?
Andrea: Oui, je pense que nous en avons déjà un peu parlé, mais en ce qui concerne nos clients et autres parties prenantes, je dirais qu'en externe et sur le marché de l'assurance collective, de nombreux employeurs font appel à des courtiers d'assurance pour les aider avec leurs régimes d'avantages sociaux. Nous collaborons donc également régulièrement avec eux. Nos clients et nos courtiers nous disent qu'ils reconnaissent la complexité de notre travail et souhaitent des réponses rapides. Ils souhaitent que nous soyons ponctuels, mais ils savent aussi que notre travail est complexe. Il est donc essentiel que notre équipe soit en mesure de prendre en compte les problèmes ou les commentaires de manière à ce que le marché comprenne que « je sais que MetLife s'en occupe, qu'ils ont la solution », « je comprends la complexité ». De plus, ils ont communiqué avec moi de manière à ce que je comprenne les prochaines étapes. Nous n'avons pas utilisé tout un jargon d'assurance ni d'acronymes internes.
Ils n'ont pas besoin d'entendre tout cela, mais nous pouvons prendre soin d'eux différemment. Et c'est ce que font les clients, encore une fois, pour revenir à l'idée d'être véritablement humain. Au cœur de l'humain, les personnes avec lesquelles nous travaillons sont des administrateurs RH d'entreprises qui gèrent les avantages sociaux de leurs employés. Un employé reçoit un appel concernant une demande d'invalidité et contacte MetLife. S'il s'agit d'une prestation d'invalidité, c'est son revenu. Au bout de cette chaîne d'e-mails, il y a une personne qui, pour une raison ou une autre, doit se retrouver sans emploi et MetLife l'aide à compléter ses revenus. Et tout ce que cet administrateur RH a besoin de savoir, c'est que si quelque chose ne fonctionne pas comme prévu, ou s'il a une question ou une préoccupation, quelqu'un chez MetLife va s'occuper d'elle. Et nous commençons à voir que cela porte ses fruits. Nous le constatons dans certains résultats NPS. Cela transforme radicalement notre façon d'interagir avec nos clients. Nous devons également mettre en place de nombreux processus, technologies et autres mesures pour répondre à leurs besoins. Mais, d'après les retours que nous recevons, notre communication externe commence à porter ses fruits.
Anna: De mon point de vue, je pense que de nombreux autres secteurs au sein de MetLife, notamment mes autres groupes de clients, pourraient bénéficier de cette approche. Transférer ce travail à notre organisation de comptes nationaux, axée sur les employeurs de 5,000 XNUMX employés et plus, nos plus gros clients, et constater la valeur et la capacité d'avoir un impact dans d'autres secteurs et auprès d'autres groupes de clients que j'accompagne, représente pour moi une réelle opportunité. Je sais que nous sommes déjà présents auprès de nombre d'entre eux, c'est donc passionnant.
Ben: Mais oui, il semble qu'il y ait une opportunité non seulement d'approfondir et de poursuivre ce travail au sein des entreprises régionales, mais aussi à qui d'autre au sein de MetLife ou que MetLife touche pouvons-nous continuer à apporter cela ?
Anna: Je repense à nos débuts. J'ai moi-même lancé le service talents, Andrea. J'ai discuté avec la responsable de notre entreprise, qui m'a dit que nous avions besoin d'une approche différente de nos services talents. Nous aimerions entreprendre un changement de culture. Cela a entraîné de nombreuses contraintes professionnelles, mais je pense que c'est cet état d'esprit qui a prévalu. Cette culture nous a vraiment ouvert la voie pour tout le reste, et je suis vraiment reconnaissante d'avoir trouvé ce partenariat et d'avoir des leaders comme Andrea, si investis et passionnés par la création de cette expérience. C'est donc un point sur lequel je voudrais réfléchir également.
Ben: Ouais, eh bien, je peux vous dire que nous sommes honorés d'être dans ce voyage avec vous tous et je pense vraiment que c'est juste que l'impact est à la fois grand, et nous nous y attendions, mais même nous-mêmes inclus, nous sommes en quelque sorte surpris par les effets d'entraînement qui en découlent.
Andrea: J'ajouterais peut-être une chose : je m'en voudrais de ne pas commenter les retours extrêmement positifs que nous avons reçus de nos équipes concernant la diffusion de tout le contenu. Un grand bravo à l'équipe Chapman. Nous avons reçu des commentaires sur l'animation à presque chaque session. Je pense donc que le contenu lui-même, la manière dont les sessions étaient menées et animées, étaient très engageants. Et il ne s'agissait pas de sessions rapides de 30 ou 60 minutes, n'est-ce pas ? Dans certains cas, nous demandions aux participants de consacrer une grande partie de leur temps à la journée, ce qui, comme vous pouvez l'imaginer, n'a pas été accueilli à bras ouverts par tous. Nous leur avons simplement fait confiance, et c'est important. Et c'était presque unanime, ce qui est rare pour une organisation aussi grande que la nôtre, mais c'était une telle utilisation du temps : le temps est passé très vite, et l'animation était excellente. Donc, la combinaison de la façon dont les sessions se sont déroulées, couplée au contenu lui-même, puis à la façon dont nous l'avons intégré dans des cascades de communication très, très délibérées et des vidéos amusantes et la reconnaissance, et je pense que c'était un trio de beaucoup de choses qui ont vraiment, vraiment bien fonctionné ensemble et qui ont rendu cela si impactant.