Il y a presque dix ans, le livre de notre PDG, Bob Chapman, Tout le monde compte a été publié. Il s'agit d'un recueil des leçons que Bob et Barry-Wehmiller ont apprises tout au long de leur parcours. Parmi les enseignements les plus importants que nous avons tirés : chacun veut savoir que sa personnalité et ses actions comptent.
« L'importance » est un terme qui suscite de plus en plus d'intérêt ces derniers temps. Vous vous souvenez peut-être d'épisodes de notre podcast qui mettaient en avant notre amie Jennifer Wallace, qui a écrit un livre sur l'importance et les enfants et séparément, Le professeur Isaac Prilleltensky, qui a effectué de nombreuses recherches sur le sujetDans son épisode, le Dr Prilleltensky a déclaré que ce qui compte, c'est de se sentir valorisé et d'ajouter de la valeur.
Dans le podcast d'aujourd'hui, nous allons avoir une discussion sur l'importance de Zach Mercurio, chercheur, auteur et conférencier spécialisé dans le leadership intentionnel, l'importance, le travail significatif et la psychologie organisationnelle positive. Il a publié un nouvel ouvrage intitulé : Le pouvoir de l'importance : comment les dirigeants peuvent créer une culture de l'importance.
Barry-Wehmiller et Bob Chapman sont présentés dans un chapitre du livre de Zach, qui a fait cette observation sur la base de ses recherches incluant BW : La façon dont les gens donnent du sens à leur travail affecte inévitablement la façon dont ils donnent du sens à leur vie.
C'est une observation qui rejoint ce que nous disons au début du podcast : la façon dont nous dirigeons a un impact sur la façon dont les gens vivent.
Dans cet épisode, Zach et moi abordons plusieurs sujets liés à l'importance. Notamment son lien avec la reconnaissance et la célébration. Aider les gens à se sentir importants peut s'apprendre. Nous abordons l'importance en lien avec le leadership. Et nous abordons la manière dont l'importance peut être une solution aux crises de notre époque.
Mais nous commençons par parler de la façon dont la conversation sur l'importance est devenue une priorité, en particulier lorsque les gens commencent à réaliser qu'ils n'ont pas l'impression d'être importants.
Transcription
Zach Mercurio : Eh bien, cette expérience d'importance, n'est-ce pas ? Un sentiment d'importance pour les personnes qui vous entourent est très différent d'autres sentiments que nous avons cités assez explicitement par le passé. Par exemple, l'appartenance consiste à se sentir accueilli, accepté et connecté à un groupe.
J'ai deux enfants à l'école primaire, donc le théâtre pendant la récréation est une priorité. Je vais vous donner un exemple de récréation. L'appartenance, c'est comme être sélectionné dans l'équipe. C'est se sentir connecté. C'est se sentir accueilli. On a beaucoup entendu parler d'appartenance.
Mais je peux avoir le sentiment d'appartenir à un groupe, sans pour autant me sentir importante pour les membres de ce groupe, ni perçue, entendue et valorisée par chacun d'eux. L'inclusion, c'est comme être invité à jouer un jeu. Par exemple, on est sélectionné dans l'équipe, mais l'inclusion, c'est être invité à jouer un jeu. C'est être invité et pouvoir jouer un rôle actif et égal au sein d'un groupe. Mais encore une fois, je peux me sentir incluse sans que l'on remarque qu'un parent est à l'hôpital, que je suis un aidant ou que je n'ai pas, voyez-vous, un don ou une force unique à apporter.
Donc, vous savez, je peux me sentir inclus et ne pas avoir l'impression d'être important. Et puis, être important, c'est avoir l'impression que l'équipe ne serait pas complète sans vous. Donc, être important, c'est se sentir important pour les membres du groupe, et cela requiert des compétences interpersonnelles.
Il faut que quelqu'un d'autre nous montre notre importance. Nous pouvons croire que nous comptons par nous-mêmes, mais il faut que quelqu'un d'autre nous montre notre importance.
Notre importance. Et donc, quand je dis qu'il faut nommer quelque chose, je pense que c'est une expérience. J'ai une amie qui vient de déménager à l'étranger. Je lui ai demandé comment ça s'était passé, et elle m'a dit que c'était super. Vous savez, je suis dans un club. On joue au foot, ou plutôt au football américain, après le travail.
Je suis invité à toutes ces fêtes. J'ai beaucoup d'amis, mais je me sens complètement invisible.
Et c'est ce sentiment de ne pas compter. Les données montrent que notre épidémie de solitude, notre crise de désengagement, résultent en réalité de ce sentiment de ne pas compter, opposé à celui d'isolement ou de solitude. C'est le sentiment de ne pas être important pour les autres.
Brent Steward : Qu'un nom soit donné à quelque chose par des personnes qui ne savaient pas ce que c'était, ce qu'elles ressentaient ou non, selon le cas. Quels sont les facteurs qui ont créé ce moment où il existe ce déficit important ? C'est un moment où les gens ont besoin ou se sentent valorisés lorsqu'ils entendent ce nom.
Zach : Eh bien, il y a plusieurs raisons. Premièrement, je pense que nous sommes capables de les utiliser pour communiquer les uns avec les autres depuis 25 ans maintenant. 25 ans à pouvoir échapper aux situations sociales nous permettent de développer la capacité de voir, d'entendre, de valoriser et de montrer à notre interlocuteur combien il est important.
Brent : Pour nos auditeurs audio, vous avez brandi votre téléphone.
Zach : J'ai brandi mon téléphone. Je suis désolé. Oui. Alors, réfléchis-y. Si tu m'annonces une bonne nouvelle, une bonne nouvelle sur un projet, prenons un exemple professionnel. Je peux désormais utiliser une plateforme, que ce soit Slack, qui compte 38 millions d'utilisateurs, une conversation Microsoft Teams, mon téléphone, une plateforme de félicitations, je peux te lancer un pouce levé et dire : « Bravo Brent. » Je n'ai plus besoin de m'asseoir à tes côtés et de te dire : « Brent, j'ai remarqué que ces cinq dernières années, tu as persévéré. Tu as beaucoup sacrifié pour ça. »
J'ai vu ça en toi. Je suis vraiment fier de toi, non ? C'est un talent. Ou alors, si tu m'annonces une mauvaise nouvelle par SMS, je peux juste t'envoyer un emoji triste. Oh, je suis désolé d'entendre ça. On se retrouve la semaine prochaine. Je n'ai pas besoin de m'asseoir avec toi en direct pour chercher à comprendre.
Et faites preuve de compassion envers vous. Ainsi, plus nous avons utilisé ces échanges numériques rapides, plus un phénomène néfaste s'est produit sous la surface. Nous avons perdu ces réflexes sociaux qui nous permettent de voir, d'entendre, de valoriser et d'avoir besoin des autres.
Ainsi, moins on utilise une compétence, moins on la maîtrise. Et je pense que c'est l'une des raisons pour lesquelles nous en sommes là. L'autre raison est que notre attention est dispersée sur de nombreux points. Je pourrais être en réunion avec vous et résoudre 13 autres problèmes sur diverses applications qui me sollicitent.
N'est-ce pas ? Gloria Mark, psychologue, a découvert qu'il y a une dizaine d'années, notre capacité d'attention, la durée pendant laquelle nous pouvions nous concentrer sur une seule chose, était d'environ deux minutes et demie. Elle a reproduit ces études il y a quelques années, et elle est aujourd'hui d'environ 10 secondes.
Notre capacité à prêter attention à notre interlocuteur s'amenuise. Et je dirais que depuis 50 ans, on appelle ces compétences « soft », des soft skills, n'est-ce pas ? Un psychologue militaire essayait de comprendre les équipes militaires performantes.
Il ne pouvait pas nommer les compétences qui distinguaient ces équipes performantes des autres, car elles n'étaient ni tactiques, ni opérationnelles, ni liées à l'équipement. Il s'agissait par exemple de veiller à ce que mes collaborateurs se sentent écoutés, impliqués dans un objectif plus grand, qu'ils se sentent vus. Je fais preuve de compassion, je les soutiens. Il les qualifiait donc de « faibles ». Et chaque fois que nous qualifions quelque chose de « faible » ou de « simple », nous risquons de tomber dans l'excès de confiance. Nous pensons donc être meilleurs que nous ne le sommes réellement et nous l'abordons avec moins de rigueur. Je pense donc que tous ces éléments concourent à ce moment où Work Human constate que 30 % des personnes se sentent, entre guillemets, « invisibles au travail ».
Gallup peut publier des données montrant que nos taux d'engagement sont à leur plus bas niveau depuis dix ans, malgré le fait que les services d'engagement des employés représentent désormais un secteur d'un milliard de dollars, les programmes de bien-être et les programmes de diversité, d'inclusion et d'inclusion. Si l'on examine un point clé, seulement 10 % des personnes interrogées dans cette enquête étaient tout à fait d'accord pour dire que quelqu'un se souciait d'elles personnellement.
Seuls 30 % des personnes interrogées sont tout à fait d'accord pour dire que quelqu'un a perçu et investi dans leur potentiel unique. Il ne s'agit donc pas d'une crise de désengagement. Il s'agit d'un déficit important, qui, je pense, provient d'un manque de développement de ces compétences humaines.
Et ces émotions nous flétrissent, tout comme notre incapacité à prêter attention à nos interlocuteurs. Mais la bonne nouvelle, c'est que nous pouvons les réapprendre. Nous pouvons réapprendre ces compétences.
Brent : Eh bien, vous travaillez dans l'éducation. Vous enseignez et travaillez dans l'éducation, entre autres. Pourquoi pensez-vous que ces compétences ne sont pas enseignées ? Pourquoi sont-elles simplement considérées comme des compétences générales ?
Zach : Nous sommes très doués pour enseigner aux gens ce qu'il faut faire en tant qu'êtres humains, surtout dans notre système éducatif. Nous ne sommes pas très doués pour leur apprendre à être humains. Ce que je veux dire par là, c'est que notre programme tend à enseigner aux gens ce qu'il faut acquérir et réaliser. Vous savez, nous formons les gens pour réussir, entre guillemets, « trouver un emploi ».
Pour obtenir un salaire de départ, nous avons tendance à inciter les gens à développer leur style de vie. Que vont-ils faire avant de comprendre leur fonction ? Quel impact auront-ils sur les autres ?
Quelles sont leurs forces ? Que signifie être humain ? Et vous savez, si vous regardez comment nous développons nos carrières, si vous pensez à un bâtiment, à une conception architecturale, la forme suit la fonction. Nous devons comprendre pourquoi une personne est, ce qui la motive, quelles sont ses forces avant de lui donner une carrière. Mais dans notre système éducatif, nous avons tendance à procéder à l'envers. Nous concevons à l'envers. Nous aidons les gens à déterminer leur vie, leur travail, leur carrière, ce qu'ils devraient faire, ce qu'ils devraient obtenir en retour, sans les aider à comprendre pourquoi ils le font, sans les aider à comprendre leurs forces, sans les aider à comprendre comment être une personne avec les autres. Des recherches montrent que moins de 2 % de la population mondiale reçoit une formation formelle sur l'écoute.
C'était acceptable. C'était acceptable il y a 30 ou 40 ans, lorsque beaucoup de gens acquéraient ces compétences grâce à leur famille, à des groupes communautaires, à des expériences similaires, entre eux. Mais si on ajoute à cela ce que je viens de dire, à savoir comment ces compétences se développent, on perd l'occasion de se voir, de s'écouter, de s'apprécier et de développer ces compétences. On apprend davantage aux gens ce qu'ils doivent faire et comment le faire, plutôt que ce qui les motive et comment être une personne.
On trouve des gens que leurs collaborateurs qualifient de « leaders indifférents ». Je ne pense pas que quiconque se réveille aujourd'hui en se disant « je veux être un leader indifférent ». Je pense que beaucoup de gens occupent des postes de direction sans être formés à ces compétences humaines essentielles.
Brent : Et puis on ne se rend pas compte de la gravité de la situation, de ses conséquences néfastes. Ce podcast commence par une phrase que Bob répète souvent : notre façon de diriger influence la façon dont les gens vivent.
Et lorsque les dirigeants n'ont pas les compétences nécessaires pour faire comprendre à leurs collaborateurs qu'ils comptent, tout cela a un impact négatif. Quel a été votre moment décisif, sans doute pas, mais quand avez-vous jugé que ce sujet devait être exploré et que vous souhaitiez mener des recherches ?
Zach : Tout a commencé lorsque j'étais doctorant. Je cherchais un sujet de recherche et je fréquentais les bâtiments universitaires. Les personnes avec lesquelles j'interagissais le plus étaient les concierges, ceux qui s'assuraient du bon fonctionnement du bâtiment.
Je me souviens avoir croisé une concierge que j'avais connue et qui m'a demandé : « Que fais-tu aujourd'hui ? » J'étais en route pour une formation de perfectionnement professionnel, gratuite. Elle était offerte par l'université. N'importe quel employé pouvait y participer.
C'était une formation de développement du leadership. J'ai dit que j'allais à cette formation gratuite. Elle m'a demandé comment j'en avais entendu parler. J'ai répondu : « Eh bien, j'ai reçu un e-mail, et elle avait l'air anéantie. » Et elle m'a répondu : « Ça fait dix ans que je travaille ici, et personne ne m'a jamais montré comment gérer ma messagerie. »
J'ai donc décidé de m'intégrer à ce groupe de concierges pendant un an et demi, et ce serait mon sujet d'étude. J'essayais de comprendre ce qui donnait du sens au travail de ces agents d'entretien, souvent invisibles. Or, leur absence serait incroyablement visible. C'est grâce à eux que tout se passe.
Nous avons donc fait le ménage avec eux. Nous avons organisé des groupes de pause avec eux. Nous les avons interviewés. Nous leur avons demandé à quel moment ils estimaient que leur travail avait le plus de sens. Et tous, en pensant à ce moment précis, ont pensé à de petits moments où quelqu'un les a perçus comme des personnes.
Quelqu'un m'a dit qu'en 20 ans, le moment où j'ai le plus ressenti l'importance de mon travail, c'était lorsqu'une étudiante est entrée dans l'un des bâtiments, m'a regardée dans les yeux et m'a dit : « Salut Susan, ravie de te voir aujourd'hui. » Et elle s'est souvenue de cette phrase, comme si on l'appelait par son nom, qu'on la regardait dans les yeux.
Et ces petits moments comptaient, et ils pouvaient être incroyablement puissants. J'écris sur une concierge nommée Jane, qui était au bord de la rue avant d'obtenir ce poste.
Et tous ses amis lui demandaient : « Pourquoi n'as-tu pas pu faire mieux ? Tu sais, pourquoi es-tu juste concierge ? » Et elle a intériorisé ça. Pendant le premier mois de travail, elle disait qu'elle allait juste au travail. Elle pointait à l'arrivée et à la sortie. Rien de plus. Elle était malheureuse. Elle avait beaucoup de pensées négatives en elle.
Elle a dit qu'un superviseur avait remarqué qu'elle avait des difficultés et l'avait emmenée dans une salle de pause. Il lui avait donné un dictionnaire et lui avait dit : « Jane, lis la définition du mot « gardien ». » Le terme « gardien » désigne la personne responsable d'un bâtiment et de ses occupants.
Et elle dit : « Je veux que tu me relises ça. Lis-le à voix haute. » Et il dit : « C'est ce que tu es. » Chacun de ces enfants, chacun de ces enfants ici, est l'enfant de quelqu'un qu'ils aiment et qui nous fait confiance.
Nous leur faisons confiance pour prendre soin d'eux, et ils ont besoin de vous. Et elle a dit que c'était la première fois de sa vie que quelqu'un lui donnait le sentiment d'avoir de la valeur.
Elle travaille à l'université depuis plus de 30 ans. C'est l'une des gardiennes les plus recherchées. Et ces moments, que nous appelons désormais des moments importants, ces instants infimes où quelqu'un nous remarque, comme ce superviseur qui a remarqué nos difficultés, nous conforte, nous montre combien notre singularité fait toute la différence.
Il lui a montré que vous êtes indispensable ici et nous rappelle que nous sommes essentiels. Ces moments que nous avons vécus peuvent changer la carrière, la trajectoire, le quotidien des gens. Et comme vous l'avez dit, la façon dont on donne du sens à son travail influence la façon dont on donne du sens à sa vie.
Quand les gens se sentent importants au travail, ils agissent comme s'ils comptaient dans la vie, et c'est cet effet en cascade. Mais ce qui est puissant, c'est que cela se produit dans des moments, de très petites interactions où les gens se sentent vus, entendus, valorisés et utiles.
Brent : Vous savez, au milieu de ce que vous disiez, vous avez fait écho à l'histoire du mariage de Bob. Vous savez, il était au mariage des enfants d'un ami et il a compris que chacun est l'enfant précieux de quelqu'un. Et c'est ce changement de perspective qui est parfois difficile à réaliser pour les dirigeants.
Pourquoi pensez-vous que c'est souvent le cas sur les lieux de travail et qu'il est difficile pour les gens de voir les autres de cette façon ?
Zach : J'éprouve beaucoup d'empathie pour les dirigeants, en particulier ceux de grandes équipes, dont la valeur dépend d'éléments comme un rapport trimestriel sur les résultats ou un indicateur retardé. Je pense qu'il est très difficile pour les êtres humains, lorsqu'ils sont jugés par des indicateurs retardés comme le profit, la performance ou la productivité, de distinguer leur valeur de ces indicateurs. Donc, si votre valeur en tant que leader est liée à cela, il devient très facile de considérer tout le reste comme quelque chose qu'il faut manipuler pour y parvenir et survivre.
C'est donc la nature humaine. Mais là où je vois une opportunité, c'est quand on pense à des choses comme la productivité, le profit, ou tout autre indicateur financier, et qu'on se demande vraiment lequel de ces indicateurs n'est pas transmis par un être humain, vivant une vie aussi riche, complexe et importante que la nôtre. Quand on pose cette question à quelqu'un, lequel de ces indicateurs retardés qui vous intéressent n'est pas transmis par un être humain ? Soudain, on réalise.
Soudain, l'indicateur retardé devient un sous-produit humain. On se demande alors quel est l'état idéal de l'être humain qui produit ces indicateurs retardés ; les gens disent : « Motivé. Ils se sentent importants. Leur travail compte. » Et on commence alors à éloigner les gens de cet indicateur retardé pour les amener vers l'indicateur avancé, n'est-ce pas ? Ce sont tous des effets. Vous savez, l'humain est toujours la cause, mais je pense qu'il faut créer un espace pour que les dirigeants se détachent de ces éléments, commencent à les considérer comme des sous-produits humains, et commencent à considérer l'humain comme l'indicateur avancé.
Et il faut faire des efforts pour ne pas penser à court terme. C'est comme le leader qui cherche à innover en incitant ses collaborateurs à être plus innovants au lieu de créer une sécurité psychologique pour qu'ils puissent expérimenter, prendre des risques et apprendre. C'est comme le leader qui se demande pourquoi ses collaborateurs sont désengagés, alors qu'il ne leur a pas montré précisément l'importance de leur action au quotidien. Je pense qu'une fois que les gens comprennent cela, cela devient plus facile. Mais je pense que nous sommes obsédés par ces indicateurs retardés, et c'est très difficile pour les dirigeants qui évoluent dans un système. Il est très difficile pour les dirigeants d'être moralement bons dans un système qui les incite à ne pas l'être.
Brent : Eh bien, c'est ce que vous avez dit, en gros : il est difficile pour les dirigeants de ne pas considérer les individus comme des acteurs de leur réussite. Ce n'était pas forcément une autre révélation de Bob, mais une autre de ses leçons. Il n'avait jamais appris ça en école de commerce. Il avait toujours compris que les individus étaient des moyens pour parvenir à une fin. Il y a les comptables, les ingénieurs, les dépositaires. Et ils font ce qu'ils veulent. Ce ne sont pas forcément des personnes. Ils font juste quelque chose. Vous avez également soulevé un autre point pertinent : lorsqu'on est jugé sur des indicateurs financiers, il est très difficile de juger, ou de prendre en compte les aspects les plus profonds des individus, lorsque ces fonctions sont nécessaires pour atteindre ces objectifs.
Zach : Oui. Et c'est pourquoi je pense qu'il faut adopter une perspective systémique plus large, car l'environnement rend les comportements possibles, ou les rend impossibles, ou les rend plus difficiles, n'est-ce pas ? La bonne nouvelle, c'est que, quand on examine ce qui crée ces moments importants, cela se produit dans de très petites interactions.
Et vous n'avez pas besoin de l'autorisation ou de l'approbation de votre organisation pour participer à votre prochaine interaction et faire le choix de vous impliquer. C'est ce qui rend le leadership si beau. Le leadership, ce sont les interactions. Le leadership, ce sont les relations.
Et il y a aussi une certaine liberté. Et une fois que vous réalisez, en tant que leader, que vous êtes certes responsable de ces indicateurs retardés, mais que vous pouvez choisir comment vous vous présentez dans chaque interaction. Vous n'avez peut-être pas de pouvoir de positionnement dans une organisation, mais vous avez toujours un pouvoir d'interaction.
Et certains des dirigeants qui ont fait cela, qui cultivent la matière et ont tendance à capturer chaque interaction et à s'assurer qu'ils peuvent laisser cette personne meilleure qu'elle ne l'a trouvée en l'aidant à se sentir vue, entendue, valorisée et nécessaire.
Mais il est important de ne pas négliger le système global. Vous savez, cela incite souvent les dirigeants à faire le contraire de ce que vous et moi préconisons : produire à tout prix, performer à tout prix. Évidemment, vous et moi savons que les coûts s'accumulent au fil du temps lorsqu'on ne se concentre pas d'abord sur l'humain. Or, l'humain est le principal indicateur de tout ce qu'une organisation affirme vouloir, et on ne peut pas extraire l'énergie humaine nécessaire à la réalisation de ces objectifs et espérer une organisation durable à long terme.
Brent : Eh bien, il y a une section de votre livre intitulée « Pourquoi l'importance est importante », et parlons-en un instant. Pour ceux qui sont axés sur les résultats, pourquoi l'importance est-elle importante dans une organisation ?
Zach : Oui, eh bien, il y a deux aspects à cela. Et je crois que vous avez parlé à Isaac Prilleltensky, ici présent ?
Brent : Ouais, ouais. Il a participé au podcast.
Zach : Isaac m'a beaucoup aidé pour mon livre. Il a conceptualisé l'importance comme s'appuyant sur deux aspects distincts : se sentir valorisé et savoir comment apporter de la valeur. Quand je lui ai posé la question, j'ai demandé lequel venait en premier. Je le savais plus ou moins grâce à mes recherches, mais je voulais qu'il dise, et il a dit, se sentir valorisé. Il est très difficile d'apporter de la valeur tant qu'on ne se sent pas valorisé. Il est très difficile pour un être humain de se soucier des autres tant qu'on ne se sent pas pris en compte.
Si vous voulez que quelque chose compte pour quelqu'un, il faut d'abord qu'il le croie. Rien n'a d'importance pour quelqu'un qui ne croit pas d'abord à son importance. Il est très difficile que quoi que ce soit ait de l'importance pour quelqu'un qui ne croit pas d'abord à son importance. Ainsi, lorsque quelqu'un se sent valorisé, lorsqu'on le voit, lorsqu'on l'entend, lorsqu'on le considère comme un enfant précieux, un frère, une sœur, un ami, quelqu'un qui vit une vie aussi riche et complexe que la nôtre, il développe deux croyances qui lui donnent la confiance nécessaire pour apporter de la valeur : l'estime de soi, qui est la conviction que je suis digne, et l'auto-efficacité, qui est la conviction que je suis capable. L'estime de soi et l'auto-efficacité se sont avérées être les deux principaux moteurs de la performance individuelle.
Je dois croire que j'en suis digne. Je dois croire que je suis capable. Mais pour croire à ces deux choses, je dois croire que je compte pour quelqu'un. Et lorsque j'ai la confiance nécessaire pour apporter une valeur ajoutée, je vois ma contribution. Et plus je constate mon importance, plus je me sens valorisé. Et c'est le cercle vertueux que nous créons lorsque nous cultivons notre importance pour les autres.
Et je pense qu’il est important d’y penser dans le sens où, pendant si longtemps, la façon dont nous avons fonctionné dans les affaires était que les gens devraient être valorisés dès qu’ils ajoutent de la valeur.
C'est donc ce que nous devrions faire, et c'est souvent très subliminal, mais les gens devraient être valorisés dès qu'ils apportent de la valeur. Nous avons donc des employés à fort potentiel. Nous avons des plans de développement pour ceux qui se sont identifiés comme très performants. Ces derniers reçoivent des récompenses et sont reconnus. Mais il est important de comprendre que, psychologiquement, les gens doivent d'abord être valorisés pour apporter de la valeur.
Et je pense que c'est pour cela que, vous savez, le titre original de mon livre s'appelait L'important avant tout. Et la raison en est que la première chose que nous faisons en ouvrant les yeux, en tant qu'êtres humains, vous, moi et tous ceux qui nous écoutent, c'est d'avoir un réflexe : tendre les bras pour faire un câlin. C'est avant de chercher de la nourriture. C'est ce qu'on appelle le réflexe de préhension, et nous cherchons littéralement à être important pour quelqu'un, à nous accrocher à lui. Nous cherchons à avoir de l'importance pour quelqu'un avant de chercher de la nourriture. C'est notre premier réflexe.
En fait, réfléchissez-y. Personne ne serait ici aujourd'hui, à vous écouter, si, à un moment donné, nous n'avions pas tous eu suffisamment d'importance pour un autre être humain pour nous maintenir en vie.
Donc, être important pour autrui relève avant tout d'un instinct de survie. Et savoir qu'en tant que leader, cet instinct, tout le monde en est doté à la naissance, se transforme en une tentative frénétique de se sentir vu, entendu, valorisé et utile, qui perdure tout au long de notre vie.
Et lorsque nous pouvons répondre à ce besoin fondamental, lorsque les gens se sentent importants, ils agissent en conséquence. C'est pourquoi l'importance est liée à la performance. C'est pourquoi l'importance est liée à la motivation. C'est pourquoi l'importance est liée à l'engagement. C'est en fait une question de bon sens.
Le problème, et la raison pour laquelle il existe un livre sur le sujet, plusieurs livres sur le sujet, je suppose, c'est que ce n'est pas une pratique courante pour toutes les raisons dont nous avons parlé au début.
Brent : Oui, oui. J'ai noté une phrase en parcourant votre livre et en consultant certains articles dans lesquels vous avez été présenté, et vous l'avez dit il y a un instant : pour quelqu'un qui ne croit pas à son importance, il est difficile que quoi que ce soit ait de l'importance. Et pour une raison que j'ignore, cela m'a beaucoup touché, car je pense que nous oublions souvent ce sujet lorsqu'on parle d'importance. Pourriez-vous nous en dire un peu plus ?
Zach : Oui, il y a deux choses qui se produisent quand on a l'impression de ne pas compter. Parce que compter est un instinct de survie, si on y pense comme ça, comme quand tout autre instinct est violé, notre corps et notre esprit s'éteignent.
Il y a deux choses qui se produisent : soit on se replie sur soi, et on s'isole. soit on reste silencieux. soit on retient son énergie. On retient son énergie, car, pour faire quoi que ce soit au quotidien, il faut croire que notre vie mérite notre énergie inépuisable. On abandonne en silence. L'abandon en silence, par exemple, est une tendance. Mais c'est en réalité la réaction inévitable de repli sur soi face à ceux qui se sentent insignifiants.
Alors, on perd l'énergie. On perd la volonté de continuer. Si on ne se sent pas important, à quoi bon s'en préoccuper ? C'est ce que j'entends souvent de la part de ceux qui ne se sentent pas importants, quand je leur demande ce que signifie ressentir cette absence d'importance. Ils me répondent : « Pourquoi est-ce important ? »
Des études ont été réalisées sur un sous-forum de Reddit sur des personnes qui envisagent de s'automutiler, des personnes qui sont en grande détresse émotionnelle, et l'une des phrases les plus courantes était : « personne ne me regretterait si j'étais parti. »
Et je pense que c'est vraiment important, car nous nous replions sur nous-mêmes ou agissons par désespoir pour attirer l'attention que nous ne recevons pas : ragots, reproches, plaintes. Ce sont généralement des actes désespérés pour obtenir l'attention et la validation que nous ne recevons pas. Nous nous battons pour cela, alors avoir de l'importance est fondamental pour tout comportement humain positif, et sans cela, il est très difficile de s'en soucier. Pensez à la dernière fois où vous avez été motivé et plein d'énergie pour faire quelque chose alors que vous aviez l'impression que cela n'avait aucune importance.
Pensez à la dernière fois où vous vous êtes engagé envers quelqu'un, alors qu'il ne se souciait pas de vous. C'est évident, rien n'épuise plus vite notre énergie que de se sentir insignifiant. C'est pourquoi des chercheurs, des chercheurs exceptionnels, ont découvert que dans des métiers comme la santé ou l'éducation, où les taux d'épuisement professionnel sont bien plus élevés, les petits moments où l'on se sent important constituent un facteur de protection important contre l'épuisement professionnel. On peut avoir un emploi important sans vivre d'expérience significative. Et ce manque d'expérience significative, encore une fois pour les autres, peut épuiser notre énergie et les ressources dont nous avons besoin pour avancer dans la vie et au travail.
Brent : Oui, vous savez, je sais que vous donnez beaucoup de conférences et que vous travaillez beaucoup avec des entreprises. Quand vous abordez ces sujets avec des personnes qui n'ont peut-être pas conscience de l'enjeu de leur leadership, quel est généralement leur moment d'illumination ? Qu'est-ce qui les fait enfin réagir et leur fait dire : « Oh là là, il faut vraiment que je change de perspective ! »
Zach : J'en ai eu un récemment. En fait, ce n'est pas le cas. Je travaillais pour une grande banque d'investissement, il y a une semaine, et j'ai eu un moment d'illumination dont je vais vous parler. J'ai demandé à chacun d'écrire quelle serait, selon lui, la première réaction de ses employés s'ils les appelaient à l'improviste, en pleine journée, sans préavis. 80 % des personnes interrogées ont répondu par la peur.
Et j'ai demandé : « Citez-moi une relation, une relation humaine, dans laquelle cela serait sain. » Et le groupe a dit : « Oh ! Ils ont compris. » Et l'une des raisons pour lesquelles ils ont compris, c'est qu'ils ont compris que la majorité de leurs interactions étaient transactionnelles. Ils avaient passé tellement de temps avec leurs collègues à leur demander des nouvelles, à leur demander des choses, au lieu de s'investir en eux, de vraiment ralentir et de prendre de leurs nouvelles.
Et c'était un bon test pour moi. C'est un bon test pour tout le monde. Si vous appeliez un employé à l'improviste et qu'il voyait votre nom sur son téléphone, quelle serait sa première réaction ? Si c'est de la peur, c'est un signe majeur de problème relationnel. Mais un autre exemple : quand je leur demande de penser à une personne de leur entourage, au travail, qui les aide le plus à se sentir importants, je les invite à réfléchir à ce que cette personne a fait et aux compétences qu'elle a utilisées.
Et quand ils réalisent que personne dans ces groupes, personne ne m'a jamais rien dit, nous avons interviewé des milliers de personnes. Personne n'a jamais dit que j'avais vraiment senti que j'étais important lorsque mon manager m'a donné plus d'argent. Je me suis vraiment senti important lorsque j'ai reçu le prix d'Employé du mois. Je me suis vraiment senti important, vu et valorisé lorsque j'ai été promu.
On parle toujours de petites interactions. Des petites choses, comme après une réunion, quelqu'un dit : « J'ai vraiment remarqué que vous étiez motivé par ce projet. Parlons-en davantage, comment vous inciter à en faire plus ? » Ou encore, lorsqu'un responsable, absent d'une réunion, lui dit : « Vous nous avez vraiment manqué hier. » J'ai noté quelques points sur lesquels votre point de vue pourrait m'aider, n'est-ce pas ? Se sentir manqué. Et une fois qu'ils réalisent que ce sont ces petites interactions qui comptent, et non ces grands moments en tant que leader, les gens commencent à réfléchir à ce que ces interactions représentent de leur côté et à ce qu'ils font pour leur entourage. Parce que je demande souvent combien d'entre vous font les choses dont vous avez parlé au quotidien pour leurs équipes. Et souvent, vous savez, les gens ne peuvent pas répondre à la question, ou alors je leur demande : pensez à quelqu'un sur qui vous comptez, dans votre travail, dans votre équipe. Maintenant, pensez à la dernière fois où vous lui avez explicitement dit, n'est-ce pas ? Et cela leur montre l'écart entre cette idée de bon sens, « je sais que mes collaborateurs comptent », et l'écart dans sa mise en pratique. Il y a donc deux choses à considérer : réfléchir à ses relations, se demander si elles sont transactionnelles ou transformationnelles, et réfléchir aux moments où l'on doit se sentir important, à ce que les autres font pour soi et se demander : « Est-ce que je le fais pour mes collaborateurs ? »
Brent : Il y a un passage que j'ai lu dans le livre, et je pense qu'il est important que vous expliquiez les différences entre ces deux notions. Vous évoquez brièvement la différence entre reconnaissance, appréciation et affirmation.
Parlons du pourquoi. Parlons de cela et de l'importance de reconnaître les différences entre toutes ces choses.
Zach : Oui. La reconnaissance, c'est exprimer sa gratitude pour ce que quelqu'un fait. C'est valoriser son travail et ses efforts. Apprécier, c'est généralement exprimer sa gratitude pour ce qu'il est. C'est pourquoi la Journée d'appréciation des employés vise à valoriser la présence de quelqu'un. C'est de la gratitude générale, mais l'affirmation, c'est montrer à quelqu'un les preuves concrètes de son impact. Nos entretiens nous ont permis de constater que ce n'était pas de la reconnaissance, ni de l'appréciation que les gens ressentaient lorsqu'ils se sentaient importants. Il s'agissait plutôt de nommer ses dons uniques, ses forces, son impact, sa perspective, sa sagesse. Et ensuite, de montrer comment ils avaient eu un impact sur autre chose. Et si nous avons appelé cela « affirmation », c'est parce que la racine latine du mot « affirmare » signifie « raffermir » ou « rendre plus fort ».
Ainsi, lorsque quelqu'un démontre votre importance, la preuve concrète de votre importance, il renforce votre conviction. Prenons l'exemple du superviseur de Jane, qui lui a montré la preuve irréfutable de sa présence grâce à la définition du dictionnaire. N'est-ce pas ? Qu'elle comptait. C'est ça, l'affirmation. Il ne s'agit pas seulement de dire « nous sommes heureux de votre présence ». Il s'agit de dire que vous êtes particulièrement utile ici et que vous apportez une valeur ajoutée concrète. J'ai eu l'occasion de travailler avec un agent d'entretien des installations du National Park Service. Il avait le moral le plus élevé et le taux de rotation le plus bas de tous les agents d'entretien de ses parcs dans l'Ouest. Je voulais savoir ce qu'il faisait, car c'est un métier très difficile, souvent dans des endroits très reculés et inhospitaliers, effectuant des tâches très difficiles dans des environnements très difficiles, et il était très difficile de fidéliser les employés. Il avait une pratique. Le vendredi matin, il envoyait un e-mail dont le titre et l'objet étaient « Regardez ce que vous avez fait ».
Mais ce qu'il faisait, c'est qu'au cours de la semaine, il prenait des photos de visiteurs marchant sur un pont réparé par son équipe, ou d'une file d'attente plus courte pour des toilettes après avoir réparé un élément dans d'autres toilettes et l'avoir rouverte, ou encore d'un groupe de visiteurs utilisant un sentier. Et il envoyait simplement cet e-mail. Regardez ce que vous avez fait.
Et tout ce qu'il faisait, c'était joindre des photos. Et ce que j'ai adoré, c'est que son équipe a adoré, car il leur a montré les preuves irréfutables de leur impact. Aucun membre de son équipe, m'a-t-il dit, « Zach, aucun membre de mon équipe ne peut me dire : « Je n'ai pas vraiment d'importance. » Il répond : « Non, j'ai des preuves photographiques de ton importance. » Mais c'est ça, l'affirmation : donner aux gens la preuve irréfutable de leur importance. On ne peut pas y parvenir par l'appréciation générale. On ne peut pas y parvenir par la reconnaissance générale. On ne peut y parvenir qu'en montrant quelqu'un.
Brent : Oui, nous l'enseignons ici à Barry-Wehmiller comme une forme de reconnaissance et de célébration. Donc, reconnaître les talents des gens, oui, et ensuite les célébrer pour ce qu'ils sont.
Zach : Ouais. Oh, c'est important. Non. Ouais. Ouais. J'adore ça. J'adore célébrer les cadeaux. C'est une forme d'affirmation, comme quand on célèbre des cadeaux spécifiques. L'essentiel, c'est que peu importe le nom, du moment que c'est précis, non ?
Et vous savez, les humains ont un besoin inné de se sentir uniques et de voir leur singularité transparaître chez les autres. Et tant que cela a un impact comme celui-ci, c'est pourquoi et comment vous comptez. Comme je l'ai dit, c'est pourquoi il suffit de faire un travail sur soi. On me dit toujours : « Zach, ne me suffit-il pas de cultiver ma propre estime de soi, mon propre sentiment d'importance ? » Et je réponds : « Oui, tu peux, tu peux arriver à croire que tu comptes, mais il faut que les autres te montrent comment. »
Brent : Vous savez, l'une des choses que j'ai trouvées vraiment intéressantes dans votre livre, c'est que vous avez relié l'importance à ce qu'on appelle l'épidémie de solitude qui sévit actuellement dans le monde. Expliquez comment ces deux choses sont liées, si vous le voulez bien, et comment elles sont liées.
Zach : C'est une excellente question. J'ai mentionné une amie qui a déménagé à l'étranger et je lui ai demandé comment ça se passait. Elle m'a répondu : « Je suis dans une pièce pleine de gens avec qui je suis amie, mais je me sens complètement invisible. »
La solitude n'est pas le résultat d'un manque d'interactions sociales. Elle résulte du sentiment de ne pas compter pour les autres.
Ainsi, le contraire de la solitude n'est pas d'être entouré de gens. Le contraire de la solitude, c'est de se sentir important pour les gens qui nous entourent. Par exemple, le chercheur Alexander Danvers a étudié les facteurs prédictifs de la solitude et a découvert que ce n'est pas la quantité de liens, mais leur qualité. Et qu'est-ce qui fait une connexion de qualité ? Les chercheurs appellent cela l'amour compatissant. Non pas l'amour passionné, mais l'amour compatissant, qui se manifeste par des comportements d'attention, de sollicitude et de compassion. Et en tant qu'auditeur, en faisant le lien, il s'agit de se sentir important, de sentir que l'on compte. Nous sommes plus connectés que jamais. Un adulte américain moyen envoie 30 à 40 SMS par jour à ses pairs ou collègues de travail. Nous sommes plus présents sur de nombreuses plateformes que jamais. Nous participons à plus de réunions que jamais. Le temps que nous y passons a presque triplé depuis 2020. C'est généralement ce qui se produit lorsque les entreprises entendent parler de solitude ou de déconnexion. Elles disent toujours « connecter davantage ».
Mais la solution ? Elle n'est pas de se connecter davantage. Elle consiste à reconstruire et à s'investir dans les compétences nécessaires pour mieux se connecter.
Ce que nous constatons réellement n'est pas une nouvelle épidémie de solitude. C'est un déficit important. Les gens ont des contacts sociaux. Ils sont plus connectés que jamais. Le problème, c'est qu'ils ne se sentent pas vus, entendus, valorisés et utiles dans ces relations. C'est pourquoi il n'incombe pas seulement à la personne seule de guérir de sa propre solitude.
Si vous regardez beaucoup de livres et d'articles sur la solitude, il s'agit de se connecter davantage, de tendre la main, de se mettre en avant, de s'engager dans sa communauté, de rejoindre un groupe communautaire.
Il est très difficile de créer davantage de liens si l'on ne se croit pas d'abord digne de ce lien. Il est très difficile de se mettre en avant si l'on ne se croit pas important. Et c'est pourquoi ce qui est libérateur, je pense, c'est que cela signifie que nous pouvons tous agir contre l'épidémie de solitude lors de nos prochaines interactions, en nous engageant à prêter attention aux autres. Quand vous allez à la caisse, regardez le caissier dans les yeux, dites son nom et dites : « Hé, vous savez, la vie est vraiment dure, en général, mais je voulais juste vous dire que je suis content que vous soyez là pour moi aujourd'hui, genre, je suis content que vous soyez là en ce moment, et j'adore vous voir ici. » Ce sont ces petits gestes qui peuvent mettre fin à la solitude d'une personne sur le moment, plus que de lui dire de se connecter, de s'inscrire à un club, etc. Ces choses sont importantes, mais c'est la qualité de la connexion qui compte, et nous en sommes tous responsables les uns envers les autres. C'est pourquoi l'une de nos découvertes les plus marquantes est la puissance des micro-interactions, qui renforcent le sentiment d'importance de chacun, car elles sont accessibles en permanence. Par exemple, je me rendais à une réunion en voiture, sur un chantier, sur une route à une seule voie, et la personne tenait une pancarte. Personne n'aime cette personne. Tout le monde se dit : « Oh, cette personne me ralentit, n'est-ce pas ? » Et vous voyez de quoi je parle. Mais cette personne se dit : « C'est son boulot pendant huit heures. » Il était là, sous cette chaleur, et j'ai baissé ma vitre et je lui ai dit : « Hé, je n'aime pas être arrêté ici, mais je veux te remercier pour ce que tu fais, parce que, tu sais, si tu n'étais pas là, tous ces gens seraient en danger et auraient des accidents de voiture. » Alors, je voulais juste te remercier pour ça. Et je le lui ai dit vraiment, honnêtement, comme ça. Avec un grand sourire, non ? Comme s'il était presque surpris d'être vu. Alors, ces petits moments comptent.
Brent : Et vous savez, c'est pour ça que ce podcast existe. C'est pour ça Tout le monde compte C'est pourquoi votre livre a été écrit : ce message est si important. Nous constatons que le monde du travail touche la vie de nombreuses personnes au quotidien. Il fait partie intégrante de la vie des gens. Aider les gens à se sentir importants au travail a donc une portée bien plus vaste, car ce sont ces micro-événements dont vous parliez.
Si vous les ressentez aussi au travail, vous pouvez rentrer chez vous et vous sentir capable de les appliquer. Comme nous l'avons déjà dit, la façon dont nous dirigeons influence la façon dont les gens vivent. Et tout cela se concrétise. Qu'espérez-vous voir ? Quel impact espérez-vous voir grâce à votre livre et à ce message ?
Zach : Comme je l'ai dit au début, quand on peut nommer quelque chose, on peut le faire. Et je pense que trop souvent, on laisse certaines de ces compétences à l'intuition, surtout en matière de leadership : on recrute, on promeut, on espère qu'elles seront simplement de bonnes personnes. Mais l'intuition ne s'adapte pas très bien aux communautés ; ce sont les pratiques, les compétences et les habitudes qui s'adaptent. Et j'ai souvent constaté que certaines des compétences nécessaires à la réalisation de ces tâches que nous avons pu nommer n'avaient jamais été mentionnées auparavant. Nous pouvons aider les gens à se sentir importants en les remarquant, en les valorisant, en leur montrant qu'ils sont indispensables.
Et même cette question à la fin de chaque journée peut être puissante. Ai-je montré aux gens qu'ils sont remarqués, soutenus et nécessaires aujourd'hui ? Lors de ma prochaine interaction, que fais-je pour voir cette personne, pour l'entendre, pour la valoriser, pour lui rappeler que j'ai besoin d'elle ? Cela peut être très utile. Être capable de nommer ces compétences est donc un atout que nous pouvons réapprendre et auquel nous pouvons nous engager.
Mais deuxièmement, quelqu'un m'a demandé : « Si vous pouviez résumer votre livre en une phrase, comment le feriez-vous ? » Et je dirais que je le résumerais en une question ou un appel à tous. Je pense que la question la plus puissante que l'on puisse poser à quiconque, dans n'importe quelle relation, est la suivante : quand tu sens que tu comptes pour moi, que fais-je ?
Quand je sens que tu comptes pour moi, que fais-je ? Je m'assois, j'écoute, je suis avec cette personne, je note ce qu'elle dit, et je continue à faire ce genre de choses. Je pense que c'est la meilleure façon de commencer si tu ne veux pas lire le livre.
Posez cette question aux gens, notez ce qu'ils disent et pratiquez davantage ces pratiques. Demandez-vous : « Est-ce que je sais comment faire ces choses ? Est-ce que je développe et perfectionne mes compétences pour les faire ? »
Et troisièmement, je dirais qu'il faut inciter les gens à reprendre leurs interactions, à reprendre leur pouvoir interactionnel. Comme nous l'avons mentionné plus tôt, vous n'avez besoin de la permission de personne pour vous assurer que la prochaine personne avec qui vous interagissez aujourd'hui se sente vue, entendue, valorisée et nécessaire à vos yeux.
Et je crois que lorsque les gens se sentent importants, ils agissent en conséquence. Et j'imagine un monde dans lequel chacun, chaque personne… Imaginez si chacun se sentait valorisé par son entourage au quotidien, savait sa valeur ajoutée et à quoi ressemblerait notre monde. Je pense que c'est une solution aux crises de notre époque.