Si vous êtes un auditeur régulier de ce podcast, vous avez probablement entendu parler du livre de Bob Chapman et Raj Sisodia, Everybody Matters : The Extraordinary Power of Caring for Your People Like Family.
Je suis heureux de pouvoir enfin annoncer à ce public qu'une version révisée et augmentée de ce livre fondateur paraîtra le 21 octobre. Elle compte 75 pages supplémentaires, retraçant le parcours de Bob et Barry-Wehmiller depuis la sortie initiale d'Everybody Matters il y a dix ans.
De nombreuses histoires et réflexions inédites illustrent le message que nous affirmons au début de chaque podcast : notre façon de diriger influence la vie des gens. Retrouvez toutes les informations sur le livre et sa sortie, téléchargez un extrait et découvrez d'autres contenus sur everybodymattersbook.com.
Dans ce podcast, nous souhaitons vous présenter une discussion que j'ai animée entre Bob et Raj, au cours de laquelle ils évoquent la nouvelle version de Everybody Matters. Ils abordent un large éventail de sujets : la nécessité d'une nouvelle version, l'impact de la version originale et leurs espoirs pour la sortie de cette édition augmentée. La conversation ne porte pas uniquement sur le livre, mais aussi sur notre situation actuelle en matière de leadership, d'économie, d'éducation et de société.
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Transcription
Bob Chapman : Permettez-moi de commencer par un retour en arrière. L'objectif de ce livre était clairement de nous sentir bénis par une vision de ce que pourrait être le leadership dans ce pays, capable de répondre à de nombreux problèmes auxquels nous sommes confrontés, et nous nous sommes sentis obligés de la partager.
L'idée, l'idée originale du livre, en collaborant avec Raj, était d'abord de décrire mon parcours, de la pensée managériale traditionnelle au leadership véritablement humain. C'est donc le premier tiers du livre, qui résume bien ce cheminement. Ensuite, le livre doit devenir un guide pratique. Les deux tiers suivants, en théorie, portaient sur la manière de procéder, sur la transition du management au leadership, un guide pratique. Je pense que c'était l'idée du livre original. Ensuite, nous avons eu dix ans d'expérience formidable dans le monde, dans tous les secteurs de notre société, et nous avons pu constater l'impact de ce message. Nous avons ressenti le besoin de traduire cela dans cette nouvelle édition, les formidables enseignements que nous avons tirés des réactions au livre et la possibilité d'en parler au monde entier. Notre objectif pour la prochaine édition est donc de saisir le pouvoir thérapeutique de ce message sur tous les aspects du monde, plutôt que de nous instrumentaliser les uns les autres pour atteindre des objectifs.
Donc, encore une fois, si vous pensez à l'évolution de cette transformation depuis ces révélations, qui ont naturellement découlé de notre leadership chez Barry-Wehmiller, nous n'avions pas le pouvoir que nous avions. Ce sont des auteurs et des penseurs de renom comme Simon Sinek et Raj qui nous ont aidés à comprendre que nous avions la chance d'avoir quelque chose de très spécial. Je crois que c'est Srikumar Rao qui m'a dit : « Bob, tu dois partager ça avec le monde. Tu as eu Firms of Endearment, Conscious Capitalism », il m'a fait part de son expérience et m'a dit : « Voici un message à écrire, et je vais l'écrire. » Et quand vous voyez la réaction, vous savez, notre éditeur m'a dit que 15,000 110,000 à XNUMX XNUMX exemplaires étaient typiques pour un livre sur les affaires. Le fait que ce message ait été validé par la vente de plus de XNUMX XNUMX exemplaires en sept langues à travers le monde témoigne d’un véritable intérêt pour ce message alors que nous recherchons une sorte d’étoile polaire, quelque chose pour nous guider dans la vie, où nous apprenons à prendre soin les uns des autres.
J'espère que cette prochaine édition deviendra un véritable manuel d'enseignement du leadership dans tous les secteurs de notre société, dans tous les pays du monde, où nous apprendrons l'immense responsabilité du leadership sur la vie que nous avons le privilège de mener. Je pense donc que la visibilité mondiale qu'il nous a offerte a amplifié les propos de Raj lorsqu'il l'a découvert, lorsque Simon a déclaré que nous avions là quelque chose de pratiquement inédit : que les gens se sentent valorisés. Il ne s'agit pas d'améliorer la productivité ni l'engagement, mais de la responsabilité des dirigeants de renvoyer chaque soir leurs collaborateurs chez eux en sachant que leur identité et leur action comptent. Et c'est ce que nous faisons. Nous influençons profondément leur relation avec leur conjoint, leurs enfants et leur santé. Je pense donc que cette affirmation profonde s'applique à tous les secteurs de notre société, du secteur médical à l'armée, en passant par le gouvernement, les organisations à but non lucratif et les entreprises. Notre façon de diriger influence la façon dont les gens vivent.
Brent Steward : Raj, ce n'est pas souvent que les auteurs reviennent sur leur travail et ont l'occasion de le revisiter. Tu as écrit 500 livres, tu as une idée, tu la mets en pratique et tu passes à la suivante, car tu avances constamment. Et tu as maintenant l'occasion de revisiter deux de tes livres, pas seulement les nôtres, mais tu travailles aussi sur une nouvelle version de « Capitalisme Conscient ». Comment as-tu vécu ce retour au livre original et ses révisions ? Tu as pu reformuler les choses différemment de la première fois, et aussi poursuivre l'histoire qui se déroulait dix ans plus tôt.
Raj Sisodia : Oui, non, c'est un processus intéressant. Vous savez, j'ai aussi fait une deuxième édition de Firms of Endearment, en fait. C'était donc la première expérience de ce genre. Vous savez, mon ami Ed Freeman dit qu'on ne termine jamais vraiment un livre. À un moment donné, on l'abandonne à l'éditeur. Parce qu'à chaque fois qu'on le consulte, on l'améliore ou on y ajoute quelque chose, car nous évoluons constamment et nos perspectives s'élargissent. Du coup, on n'a pas toujours cette chance. Généralement, les livres sont écrits une seule fois.
Mais je pense que ces livres, parce qu'ils ont eu un impact, sont intemporels. Certains livres sont d'actualité, d'autres intemporels. Et celui-ci, je pense, est les deux. Son actualité est encore plus grande aujourd'hui, et la nécessité de ce message est plus forte aujourd'hui qu'il y a dix ans. Il a toujours été important. Il faut donc le replacer dans le contexte actuel, car comme nous le savons, le monde évolue très rapidement. Nous devons continuer à nous concentrer sur les personnes et à privilégier l'essentiel. C'est donc un message important et intemporel.
Dans mes conférences et mes échanges, j'affirme que chacun compte et que chacun doit réussir, n'est-ce pas ? Dans le monde des affaires actuel, chaque personne liée à notre entreprise doit s'épanouir et s'épanouir grâce à son appartenance à notre entreprise. Sinon, il faut se demander pourquoi. Je pense donc que ce message est très universel et a atteint une certaine visibilité avec le premier livre, bien au-delà de la plupart des ouvrages. Mais je pense qu'avec cette édition, nous atteignons un public encore plus large qui en a vraiment besoin. Le monde a vraiment besoin de ce message.
Bob: Raj, j'avais une question. Vous m'avez parlé à plusieurs reprises de l'influence que vous avez eue sur le leadership véritablement humain, lorsque vous avez été exposé à ce concept, de l'impact qu'il a eu sur votre vision du capitalisme conscient. Dix ans après l'évolution du capitalisme conscient et du leadership véritablement humain, où se situent ces deux points communs et où trouveriez-vous le plus de pouvoir, si vous pouviez les réunir ? Capitalisme conscient et leadership véritablement humain. Où trouveriez-vous le pouvoir de ces deux concepts réunis ?
Raj : Quand j'ai fait votre connaissance, Bob, et que j'ai découvert l'histoire de Barry-Wehmiller, j'ai compris qu'il s'agissait d'un approfondissement des piliers du capitalisme conscient sur au moins deux des quatre dimensions, voire les quatre. Mais il est certain que l'objectif est important. Vous savez, la pensée traditionnelle sur l'objectif est qu'il s'agit toujours de faire quelque chose pour le client, n'est-ce pas ? Vous répondez à un besoin client de manière convaincante, et c'est, bien sûr, important. C'est ainsi que vous savez que vous êtes viable sur le marché en résolvant un problème réel rencontré par les clients.
Mais ce que j'ai compris grâce à Barry-Wehmiller, c'est que vos collaborateurs peuvent aussi être votre raison d'être, et qu'en fait, chaque entreprise a des collaborateurs. Et vous savez, si vous devez choisir, vous ne devriez pas avoir à choisir, mais entre une raison d'être centrée sur les collaborateurs et une raison d'être centrée sur le produit. Eh bien, je pense que la raison d'être centrée sur les collaborateurs est toujours plus importante. Ou plutôt, elle vient en premier, n'est-ce pas ? C'est comme si j'utilisais l'analogie d'un avion à deux moteurs : il y a le moteur des collaborateurs et celui du produit. Un avion peut voler avec un seul moteur, mais idéalement, il faut que les deux fonctionnent ensemble. Mais si vous deviez en choisir un, vous choisiriez les collaborateurs.
Parce que c'est universel. Je pense donc que cette raison d'être peut être profondément ancrée chez vos collaborateurs. Certaines entreprises fabriquent des produits innovants qui changent réellement la vie des gens. D'autres fabriquent des produits essentiels, mais ils ne suscitent pas forcément l'enthousiasme ni l'inspiration par leur nature même. Il existe donc de très nombreuses entreprises dans ce secteur de l'économie, mais elles emploient toutes des collaborateurs. Et ancrer sa raison d'être dans ses collaborateurs permet, je pense, d'universaliser ce message. L'un des principaux impacts de « Everybody Matters » est que Barry-Wehmiller a affirmé que le capitalisme conscient n'est pas un luxe réservé aux Whole Foods et aux Patagonia du monde entier, mais qu'il est important et efficace dans l'industrie manufacturière, pas seulement dans l'industrie de pointe, mais dans l'industrie grand public, dans les petites entreprises du monde entier, dans de nombreux pays. C'était un exemple. La deuxième portait sur le leadership. La vision traditionnelle du leadership, et même pour nous, au sein du Capitalisme Conscient, était qu'il s'agissait avant tout de ce qui se passe pendant les heures de travail et de la manière d'en améliorer l'expérience générale. Mais ce que j'ai appris chez Barry-Wehmiller, c'est que le leadership concerne ce qui arrive aux gens dans leur vie, à leurs familles et à leurs enfants. Et comme vous le dites, le leadership est la gestion des vies qui nous sont confiées. Chacun est l'enfant précieux de quelqu'un, n'est-ce pas ? Nous mesurons le succès à la façon dont nous touchons la vie des gens. Ce sont toutes des affirmations très profondes, qui redéfinissent l'acte sacré du leadership : vous avez le bien-être et l'avenir des gens entre vos mains, que vous le reconnaissiez ou non. Par conséquent, le considérer comme tel, comme une beauté sacrée, approfondit le rôle du leader et son impact sur la vie des gens. Ainsi, élargir véritablement le champ du leadership et ses impacts, ou les conséquences d'un bon ou d'un mauvais leadership, sur les individus.
Je pense que la culture, comme vous l'avez mentionné, est primordiale ici, et c'est bien sûr l'un des quatre piliers. Mais il faut aussi reconnaître que vos employés sont vos premières parties prenantes et que si vous ne les traitez pas bien, vos clients seront satisfaits, et personne ne le sera. C'est une illustration, comme l'a démontré Barry-Wehmiller, de la puissance de cette approche. Je dis que les entreprises traditionnelles placent le profit au centre, et que les employés gravitent autour de lui. Le bien-être des personnes n'a d'importance que s'il est source de profit. Mais je pense qu'il faut placer l'humain au centre et aligner son entreprise sur ce principe afin que la performance financière repose également sur le fait que les employés sont bien pris en charge, responsabilisés, innovants, créatifs, responsables et bienveillants. Tout cela, je pense, est un puissant mélange.
Vous savez, je pense que beaucoup d'entreprises disent : « Concentrons-nous sur les chiffres, puis nous nous pencherons sur l'aspect humain. » Je pense que ce qu'il faut faire, c'est se concentrer sur les personnes, et elles disent : « Nous allons nous assurer que les chiffres fonctionnent aussi très bien, vous savez, mais il faut commencer par les personnes, je pense. » Voilà donc quelques enseignements que j'ai tirés de cette expérience avec Barry-Wehmiller et avec vous, Bob. Et puis, comme vous le savez, cela m'a vraiment inspiré à considérer l'entreprise comme un processus de guérison, ce qui est né d'une conversation avec vous, quelques années après la sortie du livre, je crois, alors que vous étiez en route pour l'Europe pour un autre de vos voyages éclair de huit jours, au cours desquels vous avez visité 15 entreprises et potentiellement acquis huit à dix autres cette année-là. Et je lui ai dit : « Bob, la dernière fois que j'ai regardé, vous aviez 10 entreprises et 108 enfants et petits-enfants. Et quand le nombre d'entreprises dépasse le nombre d'enfants et de petits-enfants, n'est-ce pas suffisant ? » Tu sais, tu n'as pas l'impression d'en avoir fait assez, et tu en as certainement assez. Et je n'oublierai jamais ce que tu m'as dit. Tu as dit : « Raj, je ne sais pas combien de temps il me reste. » Et tu sais, à la fin, je ne serai pas fier des machines que nous avons construites ni de l'argent que nous avons gagné, mais des vies que nous avons touchées. Et je veux toucher autant de vies que possible grâce à ce message motivant, ce message d'amour. Et puis j'ai dit : « Bob, tu ne développes pas une entreprise, tu répands un ministère de guérison. Tu sais, il y a des villes et des entreprises qui attendent ton arrivée, car elles n'ont pas d'avenir sans cela. Tu sais, ces entreprises pourraient disparaître et la vie de ces personnes serait bouleversée. »
Voilà donc l'idée même de l'entreprise comme ressource. Adopter une méthode de travail qui améliore réellement la vie des gens, leur offre un avenir, enrichit la communauté, accomplit toutes ces merveilles, cette obligation de croissance. On se développe pour les bonnes raisons, car on a une morale bienveillante, un message et une façon d'être dont les gens ont besoin. La souffrance est réelle. De nombreuses entreprises ont une compulsion de croissance. Il faut gagner 10 à 20 % chaque année. Il faut persévérer. Il faut augmenter les marges, réduire les coûts, etc. Du coup, ça devient comme un tapis roulant sans fin. Les gens sont de plus en plus stressés et épuisés, et c'est très égocentrique. C'est ce que j'appelle l'énergie de la construction d'empire. L'énergie est infinie, car peu importe, on conquiert le monde entier, et on pense toujours qu'on n'en a pas assez. Vous savez, le ministère de guérison est très différent de la construction d'un empire. Vous savez, ici, vous répandez l'amour et l'attention et réduisez la souffrance dans le monde. Ce fut une prise de conscience très forte pour moi, qui m'a conduit au livre « The Healing Organization », où Barry-Wehmiller est l'une des 22 entreprises qui, d'une certaine manière, suivent ce modèle. Chacune d'elles le fait de manière différente, certaines se concentrant sur la guérison des clients, de leur environnement, etc., mais ce méta-cadre de la guérison est devenu central dans ma réflexion sur les affaires suite à cette expérience.
Bob: Oui. Tu sais, Raj, merci d'avoir partagé ça. C'était magnifique. Et tu sais, parce que tu viens d'un milieu totalement différent du nôtre, mais ça rejoint tellement les fondamentaux de ton parcours et du mien, tu sais, et comme tu le sais, on résume, tu sais, je me souviens et tu l'as bien résumé, mais quand j'ai été interviewé pendant une heure et demie par des professeurs en développement organisationnel, à la fin, ils ont dit que tu étais le premier PDG à ne jamais parler de ton produit. Et j'ai répondu que je parlais de notre produit depuis une heure et demie. Ce sont nos équipes. Je ne serai pas fier des machines que nous avons construites jusqu'à la fin de ma vie. Je serai fier des gens qui ont construit ces machines, qui les ont complètement pris au dépourvu, car nous avons tendance à définir nos entreprises comme notre produit.
Et pour moi, ce que nous avons fait, c'est changer les choses. Quel que soit votre modèle économique, que vous soyez plombier, fabricant d'appareils sanitaires, etc., ou de médicaments vitaux, comment inspirer les gens à apporter leurs talents, à les partager et à rentrer chez eux le soir avec le sentiment que leur identité et leur travail comptent ? Peu importe votre produit ; l'important est la façon dont vous traitez vos collaborateurs et leur donnez du sens lorsqu'ils se rassemblent. Donc, encore une fois, les personnes, la finalité et la performance, tout commence par les personnes, autour d'une finalité qui les inspire. Ensuite, il faut créer de la valeur. Si nous ne créons pas de valeur économique et humaine, nous nuirons à nos collaborateurs. Donc, maintenir l'équilibre entre ces trois principes, d'accord, car l'un ne se fait pas au détriment de l'autre. En fait, ils se nourrissent mutuellement… Pour moi, il ne s'agit pas de répondre aux besoins du client. Je veux dire, il est évident que c'est nécessaire pour être performant, d'accord, c'est le vote du marché.
Et vous savez, pour moi, vous avez aussi mentionné notre principe fondamental, qui est né de notre société qui définit la réussite comme l'argent, le pouvoir et la position sociale. Peu importe comment on l'obtient, tant que c'est légal, car alors, on peut faire des dons à des œuvres caritatives et tout le monde dira qu'on est sur la bonne voie, car notre société est centrée sur l'argent, le pouvoir et la position sociale. Un don aura un impact profond sur leur santé et sur la façon dont ils rentrent chez eux et traitent leurs familles. D'où le pouvoir thérapeutique que vous nous avez aidés à percevoir dans le fait de prendre soin des autres. Encore une fois, le modèle économique que vous choisissez doit être performant pour offrir un avenir prometteur à vos employés. C'est là que je pense que c'est important. Dans toutes mes discussions depuis la rédaction du livre, je n'ai pas vu beaucoup de gens se demander : « Votre modèle économique donne-t-il à vos employés un espoir solide pour l'avenir ? » Si vous ne répondez pas aux besoins de la société, vous serez perdant. Vous perdrez des opportunités économiques et vous finirez par nuire aux gens. D'accord, donc, les valeurs du marché, et il faut une culture qui inspire les gens à adhérer à cet objectif. Et encore une fois, cela va au-delà du simple fait de sauver des vies ou de réparer des pneus. Il s'agit de donner aux gens le sentiment que leur identité et leur travail comptent. Et ce faisant, cela influence profondément leur vie, ce qui ne m'était jamais venu à l'esprit. Là encore, c'est la plus grande révélation.
Mon éducation ne m'a jamais appris que la façon dont je dirigerais Barry-Wehmiller affecterait la santé ou la vie personnelle des gens. Pourtant, 95 % des retours, ce qui nous étonne encore aujourd'hui, 95 % des retours que nous recevons au cours de notre parcours portent sur l'impact de notre modèle de leadership sur leur mariage, leur relation avec leurs enfants, leur santé et leur vision de la vie. Je pense donc que le pouvoir thérapeutique d'un leadership véritablement humain s'accorde parfaitement avec votre réflexion. Et c'est bien plus que cela : le modèle économique est le moteur. Il faut un moteur bien conçu, mais la culture est le carburant de qualité qui lui permet d'atteindre son plein potentiel. Et je pense que cela a été un apprentissage précieux pour nous. Et encore une fois, dans notre société, on parle de prospérité économique, mais nous avons besoin d'un dialogue d'égal à égal sur la prospérité humaine, car je pensais que si je vous rémuné équitablement avec des avantages sociaux décents et que vous m'offriez vos cadeaux pour votre rôle, c'était l'échange économique. Et pour moi, cela sous-estime considérablement l’importance de la relation lorsque vous passez 40 heures par semaine sous mes soins, l’impact que nous avons sur vous et votre vie.
Encore une fois, Raj, je pense que nous avons tous appris tellement de choses que chaque partie de la société, partout dans le monde, pourrait être confrontée au même problème. Nous ne savons tout simplement pas comment nous en préoccuper, ce qui m'amène, car vous êtes professeur, à cette conclusion, et je pense que vous êtes d'accord avec moi. Tant que nous ne changerons pas l'éducation, nous ne résoudrons jamais ce problème. Nous ne ferons que panser le cancer. Pour remédier à ces problèmes mondiaux, l'éducation doit intégrer des compétences humaines et académiques, de la maternelle à la terminale, afin que chacun apprenne à vivre ensemble et à voir la beauté et la diversité, et non les conflits. Vivre dans ce monde magnifiquement diversifié et laisser cette diversité créer la beauté du monde, et non les conflits. Enseigner les compétences humaines que nous avons acquises, comme l'écoute empathique, la capacité à voir la bonté chez les autres, la reconnaissance et la célébration, et enfin la culture du service, saisir l'opportunité de servir les autres, a eu un impact profond lorsque nous avons commencé à enseigner ces compétences à travers le monde. Donc, encore une fois, comme vous le savez, depuis que nous avons écrit le livre il y a 10 ans, notre principal effort est maintenant de motiver l'éducation vers une vocation plus élevée, de créer les dirigeants de demain qui ont ces compétences humaines pour prendre soin des personnes qu'ils auront un impact dans la vie, que ce soit à la maison, au travail, dans la communauté et qui guériront ces problèmes que nous voyons chaque jour dans notre monde de conflit.
Raj : Oui. Et cela a été un apport très important, je pense, à l'œuvre de Barry-Wehmiller dans le monde au cours de la dernière décennie. C'est donc un élément important de l'histoire que nous intégrons à cette deuxième édition.
Bob: Oui. Un candidat à la présidentielle a beaucoup parlé de socialisme et a constaté que les jeunes s'y intéressaient réellement. La Table ronde des PDG a donc publié une déclaration très importante dans le Wall Street Journal, affirmant, en substance, que nous devons penser au-delà de l'actionnaire, comme l'a fait Milton Friedman pour sa suprématie actionnariale. Je connais certains de ces messieurs… Mais le problème, c'est qu'on ne peut pas demander aux gens de se soucier des autres. Il faut leur apprendre à le faire. Donc, encore une fois, on ne peut pas dire que les entreprises doivent commencer à se soucier des gens. Bon, est-ce que ça veut dire que je dois les payer davantage ? Est-ce que, vous savez, la bienveillance est essentielle à chaque étape de notre vie, pas seulement au travail, à la maison, dans nos communautés ? Et donc, lorsque Bill Ury est venu rendre visite au négociateur pour la paix mondiale de Harvard, après deux jours de discussion avec nos employés, il a dit qu'il voyait dans notre entreprise la solution pour la paix mondiale. Et je lui ai dit : « Bill, comment peux-tu venir dans une entreprise industrielle et voir la solution pour la paix mondiale ? » Et il a dit quelque chose qui rejoint tout ce que nous disons : « J’ai vu un endroit où les gens se soucient vraiment les uns des autres. » C’est une puissante affirmation du pouvoir de guérison que procure l’apprentissage de la bienveillance, car la bienveillance est contagieuse. Se sentir aimé stimule la capacité à prendre soin des autres. Je pense donc que la déclaration de Bill m’a inspiré. Face aux problèmes auxquels nous sommes confrontés dans le monde d’aujourd’hui, nous ne savons tout simplement pas comment prendre soin des autres.
Brent : Vous savez, Raj, pensez-vous qu'il y a un impact en cours actuellement pour changer la façon dont l'enseignement commercial est enseigné et pour introduire certaines de ces compétences qui sont, entre guillemets, des compétences générales pour former les dirigeants de demain ?
Raj : Oui, je veux dire que ce dialogue est en cours et qu'il existe de nombreux efforts et groupes de personnes travaillant sur ce genre de sujets. Nous participons à ce projet avec Michael Person et Fordham, comme vous le savez, avec le leadership humaniste. Et puis, bien sûr, il y a le Club de Rome et les écoles de commerce jésuites. Je me suis donc davantage concentré sur les écoles de commerce qui changent la façon dont nous enseignons aux étudiants en commerce, notamment en économie, en gestion et même en droit. Il y a des statistiques selon lesquelles 20 à 30 millions de personnes obtiennent chaque année un diplôme dans l'une de ces matières. Et ils acquièrent tous une vision très étroite et finalement néfaste du travail, des affaires, de l'économie et du leadership. Et donc, oui, apprendre aux gens à prendre soin des autres est un élément essentiel de cette réflexion. Mais aussi, quel est le but des affaires ? Et quelle est la conception de l'être humain ? La compréhension de l'économie, c'est que nous sommes purement individuels, égoïstes, matérialistes et à court terme. Et toutes les décisions que nous prenons sont enracinées dans cette compréhension des êtres humains, et c'est ainsi que nous obtenons la maximisation du profit comme objectif de l'entreprise.
Donc, encore une fois, en tant que Capitalisme Conscient, vous savez, nous avons une vision beaucoup plus large de cela, et je pense que c'est en phase avec la nature humaine. Et je pense que ce que fait Barry-Wehmiller est également en phase avec nos qualités intrinsèques, n'est-ce pas ? Nous faisons ressortir cet altruisme, cet amour, ce sentiment de destin partagé. Car on peut faire l'inverse. On peut créer un climat de peur, où chacun ne pense qu'à soi et où personne n'aide autrui. Et, vous savez, cela peut aussi arriver. En tant qu'êtres humains, nous sommes également sensibles à cela. Donc oui, nous y sommes très attachés, mais nous faisons partie de différents mouvements qui tentent de réinventer fondamentalement, dans notre cas, l'enseignement commercial, car je pense que notre façon d'enseigner fait beaucoup plus de mal que de bien, et elle n'est pas en phase avec les besoins du monde. Et elle n'est pas en phase avec la nature humaine, vous savez. Ce sont donc deux choses fondamentales.
C'est donc un défi de taille, car le statu quo est toujours bien ancré dans les grandes écoles de commerce. Certes, les 20 meilleures écoles de commerce ont tendance à se reposer sur leurs lauriers, car elles ont beaucoup de candidats. Et elles ne voient pas de problème. Pourtant, j'étais avec une professeure de la Harvard Business School le week-end dernier lors d'une retraite en Californie, et elle m'a dit que la moitié des diplômés de la dernière promotion n'ont pas d'emploi. Et il s'agit de la Harvard Business School. Bon, il y a un problème pour diverses raisons. Il y a l'IA, et tout le reste, les droits de douane, etc. Mais malgré tout, il y aura peut-être un sentiment d'urgence généralisé, même au sein des grandes écoles de commerce, pour dire : « Oui, nous devons repenser fondamentalement notre approche, et il ne s'agit pas seulement d'apprendre aux gens à obtenir les emplois les mieux rémunérés, mais aussi d'aligner nos actions sur ce qui est bon pour le monde et pour les gens. » C'est, je pense, notre objectif ultime dans tous les domaines de l'éducation. Et certainement dans l'enseignement commercial. C'est donc une priorité absolue pour nous, même pour Conscious Capitalism, Inc. CCI se concentre désormais davantage sur l'aspect éducatif car, comme vous l'avez compris, Bob, c'est là que le bât blesse, là où nous semons les graines. Il est très difficile de faire oublier ce qu'on a appris pendant de très nombreuses années ; c'est encore plus difficile pour certains. Il faut donc commencer. Et maintenant, on s'adresse aussi aux lycées, on n'y est pas encore allé du tout, mais c'est aussi important.
Bob: Raj, encore une fois, compte tenu de la sagesse de ce que vous avez appris et de vos explications, l'un des facteurs qui, selon moi, expliquent ce phénomène, c'est notre société où la réussite est synonyme d'argent, de pouvoir et de position sociale. Voilà comment nous définissons la réussite. Notre système éducatif, qui vise la réussite, et leurs parents, la réussite de leurs enfants, nous les envoyons à l'école pour qu'ils puissent réussir, ce qui correspond à une définition de la situation financière. La question n'est pas de savoir s'ils vivent pleinement leur vie au service des autres. Elle est définie par cette focalisation unique sur « je suis devenu président de ceci, chancelier de cela, ou médecin ». Ainsi, lorsque notre société définit la réussite comme l'argent, le pouvoir et la position sociale, et que faire des dons à des œuvres caritatives est perçu comme un acte de charité considérable, éclipsant la façon dont vous avez traité les gens pour obtenir cet argent, ce pouvoir et cette position sociale, il s'agit d'un changement radical dans notre société quant à ce que signifie réellement une vie pleine de sens et de but. Est-ce que vous êtes devenu président d'une grande organisation et que vous faites maintenant un don à la Société canadienne du cancer ? Est-ce vraiment cela, la réussite dans la vie ?
Car, encore une fois, notre économie est la plus prospère de notre histoire. Et cette trajectoire a engendré des taux de dépression, d'anxiété et de suicide sans précédent, où 80 % des gens ont le sentiment de travailler pour une entreprise qui ne se soucie pas d'eux. Pour moi, l'éducation doit se questionner sur son objectif. D'accord, l'objectif devrait être de former des leaders dotés des compétences et du courage nécessaires pour prendre soin des autres, à la maison, dans leur communauté, au travail, et pour les aider. Ce que nous avons appris presque par hasard, c'est que les compétences humaines d'écoute sans jugement, de perception de la bonté chez les autres et de prise en compte de l'autre, posent les bases d'une société que nous souhaitons tous pour nous-mêmes et nos enfants. Mais nous sommes sur la bonne voie. C'est une question de position sociale, d'argent et de pouvoir. Si vous comprenez cela, vous avez réussi votre vie. C'est ce que nous présentons et présentons aux gens. D'accord, un machiniste qui fait un travail exceptionnel sur une machine-outil et qui est bon envers ses collaborateurs… n'est-ce pas une vie incroyablement réussie ?
Bon, je le répète, je pense que le fondement de l'éducation, qui visait initialement simplement à permettre aux gens de vivre en démocratie, de voter avec sagesse et d'informer la société, a raté l'essentiel. Nous devions donner aux gens les compétences nécessaires pour vivre ensemble dans la beauté de la société et voir les autres comme ils souhaitent être perçus. Ce que nous avons appris ces dix dernières années, c'est que notre perception des autres influence notre façon de les traiter. Si nous considérons les gens de notre organisation comme des ingénieurs, des comptables, des machinistes, des réceptionnistes, des membres de l'équipe marketing, nous sommes peut-être gentils, mais nous les traitons comme des fonctions. L'objectif principal de notre livre est de renverser cette perspective, comme cela m'est arrivé lors d'un mariage, et de considérer les personnes dont nous avons la charge comme des enfants précieux qui veulent simplement savoir qu'ils comptent, se sentir en sécurité sous vos soins et avoir un avenir. C'est la clé de la réussite. Mais notre société ne fait pas cela. Elle valorise le pouvoir financier et la position sociale, et non la façon dont nous traitons les gens. Et nous avons besoin d’un changement fondamental dans la façon dont nous voyons à quoi ressemble une vie réussie.
Brent : Vous savez, Bob, comment diriez-vous que le livre, cette nouvelle version du livre, aide à redéfinir le succès en affaires et à changer le jeu des affaires ?
Bob: Le changement radical dans le jeu réside dans notre perception des gens. Prenons un exemple sportif. Steve Jones, entraîneur de football américain au lycée du Wisconsin, a lu mon livre et a souhaité me rencontrer. Nous nous sommes rencontrés à Green Bay, pour discuter de son expérience d'entraîneur de football américain au lycée, et je lui ai dit : « Steve, la seule chose qui m'inquiète, c'est que dans le sport, il y a des gagnants et des perdants. Comment entraîne-t-on les jeunes hommes, en l'occurrence le football américain, à gagner et à perdre ? » Et sans hésiter, Steve a dit quelque chose que je n'oublierai jamais. On ne le fait pas. On leur apprend à bien jouer à leur poste pour leurs coéquipiers, et ils ont remporté 72 matchs d'affilée et cinq championnats d'État sur six. Voilà ce qu'est le leadership véritablement humain. C'est ce que j'ai toujours pensé, et c'était important. Je pensais que bien jouer à son poste était bénéfique pour sa carrière, pour son avancement, pour ses critiques, pour devenir un leader, un manager. C'est pour ça qu'on le faisait, pour soi. Si nous voulons passer d'un monde centré sur le moi, où tout tourne autour de moi, à ce qui devrait être, où tout tourne autour de nous, où nous nous soucions réellement les uns des autres, comme l'a mentionné Bill. Cette métaphore sportive consiste à bien jouer à son poste pour ses coéquipiers. Si chacun des 12,000 XNUMX membres de notre équipe se présente chaque jour et regarde Bill d'un côté et Mary de l'autre et se dit : « Je dois bien jouer à mon poste, car cela assurera un avenir à Bill et Mary. » Et cela crée une profonde différence dans notre vision du monde.
L'une des pratiques les plus destructrices de notre société actuelle est l'exploitation des employés pour obtenir des résultats financiers. Les licenciements se produisent dans des entreprises très rentables. Des dizaines de milliers de personnes se sont vu dire un jour : « Désolé, mais nous allons devoir nous séparer de vous, car nous devons améliorer notre rentabilité. » C'est un message terrible. Les conséquences psychologiques sont ressenties lorsque nous agissons ainsi, car nous considérons les employés comme des fonctions et visons la rentabilité. Honnêtement, on m'a appris que c'est la règle. On réduit les effectifs, on les redimensionne, et c'est sain de le faire de temps en temps. Et je le constate tous les jours, et même au sein du gouvernement, la façon dont nous traitons les employés comme des fonctions, et non comme les enfants chéris de quelqu'un, entraîne une destruction de valeur humaine au profit de la création de valeur économique. Il y a une vocation plus noble pour les entreprises que la rentabilité ou la croissance du cours de l'action. C'est l'aspect humain qui doit être équilibré. On peut créer harmonieusement valeur économique et valeur humaine. Actuellement, l'un se fait au détriment de l'autre, et nous détruisons nos cultures parce que les gens se sentent utilisés, négligés. Et ils rentrent chez eux, avec ce stress, et ils ne sont pas le meilleur mari, la meilleure épouse, la meilleure mère, le meilleur père, le meilleur citoyen, et la colère que nous constatons.
Et encore une fois, Tom Friedman l'a magnifiquement dit : plus qu'une pénurie d'argent, ce pays souffre d'une pénurie de dignité. Et quand les gens ne se sentent pas valorisés, ils se sentent exploités, ce qui est le cas des employés en entreprise. On les utilise pour atteindre des objectifs, ils éprouvent un sentiment d'humiliation, et lorsqu'ils ressentent ce sentiment, on assiste à une colère et un mécontentement sans précédent. Que constatons-nous dans notre société, partout dans le monde ? Colère et mécontentement. Et nous ne pouvons pas, et nous ne savons pas quoi faire. Faut-il plus de policiers ? Ou est-ce que le problème réside simplement dans notre incapacité à prendre soin les uns des autres ?
Nous vivons dans un monde très égocentrique, et nous avons la chance de pouvoir passer d'un monde égocentrique à un monde égocentrique, et de créer de la valeur humaine et économique en harmonie, sans que l'une se fasse au détriment de l'autre. D'accord, en harmonie. Mais encore une fois, on ne peut être bon envers ses proches que si l'on a un bon modèle économique. Il ne s'agit pas d'être gentil, pas plus qu'être parent ne l'est. Il s'agit de donner profondément aux personnes dont on a la charge un espoir profond pour l'avenir. Et de leur faire comprendre que leur rôle et leur identité comptent. Et nous pourrions guérir cette fracture que nous ressentons dans le monde, et l'éducation en est le fondement. Mais, encore une fois, l'éducation est orientée vers l'idée traditionnelle selon laquelle la réussite réside dans l'argent, le pouvoir et la position sociale, et qu'une bonne éducation est nécessaire pour y parvenir. Or, la vraie réussite consiste à vivre pleinement sa vie, à partager ses talents au service des autres.
Brent : Quel est votre espoir pour Everybody Matters alors qu'il revient dans le monde ?
Raj : Comme je l'ai dit plus tôt, je pense que le message est universel, applicable à tous les secteurs d'activité, tous les contextes, tous les secteurs de l'économie et toutes les tailles d'organisation. J'espère donc que ce livre atteindra ce niveau de conscience et de sensibilisation, car je pense que son contenu était déjà puissant et qu'il est désormais encore plus affiné et enrichi. Il offre donc une multitude d'informations utiles à tous et est très pratique. C'est l'un des aspects qui ont toujours plu à ce livre : on peut le prendre et le mettre en pratique immédiatement. On sait qu'on peut commencer à appliquer bon nombre de ces leçons.
Voilà donc mon espoir, et je pense que c'est… Je voulais non seulement éduquer, mais aussi éveiller les consciences, et je pense que ce livre est efficace pour ouvrir les cœurs. Vous savez, ce que je veux dire, c'est que, dans ma formation commerciale, je sais, Bob, tu as fait une licence et une maîtrise. Donc, tu as aussi fait environ six ans de commerce, et j'ai eu un MBA et un doctorat, six ans également. Et pendant toutes ces années, tout était une question de raison et de portefeuille, n'est-ce pas ? Ce sont tous des chiffres, des théories, des cadres, n'est-ce pas ? Et tout se résume au résultat final. Et on néglige complètement le cœur, l'âme et l'esprit, l'humain entre les deux.
J'espère que ce livre touchera l'humain. Oui, il nous faut la tête, n'est-ce pas ? Il nous faut l'intelligence financière, n'est-ce pas ? Et l'intelligence analytique, mais il nous faut aussi que nos cœurs et nos âmes soient connectés. Je veux donc que ce livre éveille les gens et les connecte à leur cœur, pour, d'une certaine manière, vivre le cheminement de Bob, celui du mariage et celui de l'église. Et ce qui est merveilleux chez les êtres humains, c'est que nous pouvons apprendre les uns des autres. Cela pourrait donc potentiellement éveiller le cœur de quelqu'un à cette prise de conscience que, oui, chacun est l'enfant précieux de quelqu'un. Je pense que Bob a vécu sa vie et dirigé comme on lui avait appris, mais ce n'était pas lui. Et je pense que cela vient en grande partie de sa mère, n'est-ce pas ? Diriger avec amour. Et il a commencé à devenir plus lui-même avec le temps. Et je pense que j'ai un livre qui sort en janvier, qui parle de se connaître, de s'aimer et d'être soi-même. Bob était, d'une certaine manière, sans le savoir, engagé dans cette voie, lorsqu'il est devenu lui-même et a commencé à diriger avec son cœur et son authenticité, c'est là que son pouvoir s'est ouvert, n'est-ce pas ? Avant, tout était analytique et, vous savez, basé sur les chiffres. Et donc, je pense que ce livre a le potentiel d'y parvenir. Il est ancré émotionnellement, résonnant et capable de toucher les gens. Vous savez, j'ai vu Bob parler à de nombreuses reprises, et il est en larmes à chaque fois, et j'espère que le livre touchera aussi indirectement les gens de cette façon. Et c'est là, en fin de compte, je pense, que la transformation se produit. On peut avoir toutes sortes d'idées en tête, mais au final, tant qu'on n'est pas touché au plus profond de soi, au plus profond de son cœur, on ne change pas grand-chose. Donc, je pense que c'est ça.
ce livre est capable de faire, et c'est ce que j'espère que cela se produira cette fois-ci.
Bob: Raj, je trouve ça absolument magnifique. On vient de deux parcours totalement différents, mais on a abouti au même point, ce qui nous enrichit et nous conforte mutuellement. Mais j'espère que ce nouveau venu…
Je suis extrêmement fier de cette nouvelle édition et de la façon dont nous avons articulé notre cheminement ces dix dernières années pour enrichir le livre original. Mais il ne fait aucun doute pour moi, au vu de tous les discours que j'ai prononcés dans le monde et des réactions que j'ai suscitées, qu'une puissance supérieure m'a béni avec la vision de ce que le monde était censé être. Les gens se soucient sincèrement les uns des autres, acceptent cette bénédiction et veillent à la partager avec le monde d'une manière qui leur permette de l'accepter. D'accord.
Et encore une fois, cette transformation commencera par l'éducation, afin de donner aux gens les compétences humaines et académiques qui, ensemble, leur permettront de devenir de bons leaders dans tous les domaines de leur vie, de mettre ces talents au service du monde d'une manière qui influence les autres, et pas seulement leur réussite. J'espère que la sagesse que vous avez apportée, celle de notre équipe et celle de notre parcours, reflétée dans ce livre, posera les bases d'une transformation qui nous permettra de passer d'une approche centrée sur les personnes pour obtenir des résultats. Nous ne leur donnons pas une théorie de la façon dont les choses devraient être faites, mais nous partageons avec eux ce que nous avons eu la chance d'acquérir, ce que nous faisons réellement et les retours d'expérience.
Je suis encore étonné aujourd'hui de constater que chaque visiteur que nous recevons du monde entier, de McKinsey à Simon, en passant par vous et Bill Ury, s'exclame sans cesse : « Je n'ai jamais rien vu de tel. » Et comme l'a dit Simon, je ne suis plus un idéaliste cinglé. J'ai simplement vu ce dont je rêvais. Et si cela existe, c'est que cela doit être possible. Tout ce que nous essayons de faire, c'est de continuer à vivre et à améliorer notre prise en charge des personnes dont nous avons la charge, et de commencer à remédier à cette pauvreté de dignité. Non pas la pauvreté financière, mais la pauvreté de dignité, afin que nous puissions vivre dans une société où chacun compte.