Dans un nouvel épisode de People and Performance Playbook du podcast Truly Human Leadership, nous entendons Praisy Isaac et Jami Dix. Chapman & Co. Leadership Institute.
Ils développent l'article le plus récent du bulletin d'information du PPP, « Le problème à 60 milliards de dollars : ce que la plupart des organisations ignorent en matière de développement du leadership »
Ils expliquent précisément pourquoi le développement du leadership devrait s'apparenter à des poupées russes : un développement progressif qui prend en compte l'état d'esprit et la mentalité, ainsi que les compétences des leaders.
Vous pouvez écouter l'épisode en cliquant sur le lien dans l'en-tête ci-dessus ou via votre plateforme de podcasts préférée, comme Apple Podcasts, Spotify ou Audible. La transcription de la discussion se trouve ci-dessous.
Transcription
Jami Dix : Je suis Jami Dix. Je suis consultante senior au Chapman & Co. Leadership Institute. Ce que je préfère dans mon travail, c'est animer des formations. J'adore voir les participants avoir une révélation, et je me dis que l'impact que nous pouvons avoir à long terme est tout simplement formidable. Le simple fait de permettre à un groupe de personnes de vivre une expérience ensemble est une source d'inspiration. Et la différence que cela peut faire au sein de leur équipe ou au sein de leur organisation, dans son ensemble.
Louez Isaac : J'adore ça. Je suis Praisy Isaac, consultante chez Chapman & Co. Ce que je préfère dans mon travail, c'est accompagner les clients et les aider à atteindre leurs objectifs en matière de leadership culturel. Qu'il s'agisse de les aider à élaborer leur plan stratégique, d'animer une session ou simplement de les coacher pour résoudre un problème, j'ai vraiment plaisir à contribuer à leur développement et à les aider à s'améliorer. OK, j'ai une question pour vous.
Jami : Oui.
Louange : Si vous aviez 60 milliards de dollars, avec un B pour garçon, à quoi les dépenseriez-vous ?
Jami : J'ai vu cette question apparaître sur Teams ce matin. Et la première chose qui m'est venue à l'esprit, c'est une thérapie pour tous.
Louange : OK. Pourquoi ?
Jami : Parce que je crois que dans le travail que nous faisons avec les dirigeants et les individus, on peut voir ce qui fait d'une personne ce qu'elle est. Nous arrivons tous dans cette vie, ce travail et nos rôles avec des niveaux d'éducation, des expériences, une éducation parentale (ou son absence) différents. Beaucoup d'entre nous, je pense, refoulent tout cela, le mettent de côté, pensant que ça ne nous concerne pas. Pourtant, je le constate sans cesse, non seulement chez les participants aux formations, mais aussi chez les dirigeants, qui sont incapables de gérer certains de ces aspects qui les affectent. Et qui, par conséquent, affectent leur équipe. Je me demande si, en prenant un instant individuellement pour travailler sur nous-mêmes, nous pourrions avoir un impact aussi important sur les organisations.
Louange : J'ai l'impression que vous venez de donner un aperçu du sujet que nous allons aborder aujourd'hui. Je sais que votre question était peut-être un peu inattendue, mais elle s'inspirait d'une statistique que j'ai découverte récemment : les sommes que les entreprises du monde entier consacrent au développement du leadership. Cela inclut les ateliers de formation, le coaching, etc. Mais elles dépensent cette somme chaque année, ce qui me laisse penser plusieurs choses.
Un point absolument crucial. Il est indispensable. Si les entreprises investissent autant d'argent, c'est un élément qu'elles considèrent comme prioritaire et dont elles attendent un retour sur investissement. De nombreux dirigeants nous font part de leurs attentes : ils recherchent une plus grande loyauté et une plus grande responsabilisation de leurs collaborateurs.
Jami : La question de la responsabilisation revient souvent. Comment puis-je responsabiliser mes collaborateurs ? Ou encore : notre organisation traverse une période de grands changements et mon équipe est complètement perdue.
Louange : L'appropriation, l'inspiration, ce sont des choses qui, à mon avis, ne s'apprennent pas. Cela me fait réfléchir : on investit tellement d'argent dans la formation, mais on n'obtient pas forcément les résultats escomptés. Il y a comme un décalage. Je trouve cela intéressant. Et je pense qu'on va en reparler pour tenter de comprendre pourquoi ce décalage existe.
Jami : Si vous pensez avoir besoin d'une formation, c'est peut-être le cas, vraiment. Mais j'encourage aussi les responsables à réfléchir aux raisons qui les poussent à nous contacter. Quel est le véritable motif de leur démarche ? Car si vous constatez que des personnes ne sont pas impliquées dans leur travail ou manquent d'initiative, sachez que le changement est difficile pour beaucoup, y compris pour moi.
Mais lorsqu'un changement survient et qu'on constate qu'une personne est véritablement incapable d'avancer, il est peu probable que ce soit une situation relevant de la formation. Et c'est précisément à ce moment-là que la formation devient pertinente. Pour nous, il ne s'agit pas uniquement de compétences techniques. Je cherche à comprendre l'état d'esprit de la personne. Je veux comprendre comment elle aborde ou perçoit une situation particulière, et ensuite seulement, nous pouvons nous pencher sur l'aspect technique.
Mais je vois tellement d'organisations gaspiller de l'argent, et cela ne m'intéresse pas. Ce qui m'intéresse, c'est d'avoir un véritable impact, ce qui implique parfois d'aller au-delà des apparences.
Louange : Ce que vous avez dit m'a particulièrement marqué : la différence entre leadership et management. Pour moi, le management consiste à identifier le problème, à cocher une case et à considérer qu'il est résolu. Mais je pense que le leadership va plus loin, il s'agit de comprendre les causes profondes du problème. Comment pouvons-nous vraiment remonter à la source et inciter les gens à s'investir pleinement ?
Jami : Il nous arrive aussi d'entendre le témoignage de certains responsables. Je suis maman de deux enfants. Jordan vient d'obtenir son diplôme universitaire. Joe sera en terminale, donc bientôt la fin de ses études. Mais il y a eu tellement de fois, durant leur scolarité, où j'étais exaspérée par les enseignants parce qu'un élève faisait une bêtise et que, soudain, toute l'équipe était punie.
Et je pense que, concrètement, aujourd'hui, au sein des organisations, les dirigeants diront : « Cette personne est très mauvaise dans son travail. Nous devrions probablement améliorer considérablement notre communication et notre capacité à donner du feedback. » Ils nous demandent donc de former les employés à la communication et au feedback, ce que nous pouvons faire. Mais je suggérerais : « Pourrions-nous d'abord en parler au responsable ? Qu'est-ce qui vous empêche de donner ce feedback ? »
Comment voyez-vous cette personne ? Que pensez-vous du feedback en général ? Je pourrais vous donner une méthode en trois étapes pour donner du feedback. Mais si vous pensez que cette personne n'est pas capable de changer, ou qu'elle n'est pas réceptive au feedback, c'est une toute autre histoire. Pourtant, on a tendance à appliquer des formations superficielles à tellement de problèmes qui, à mon avis, ne sont tout simplement pas prêts à les recevoir.
En réfléchissant aux leaders et à leur public dans le cadre du podcast « Truly Human Leader », vous vous demandez peut-être : « Que dois-je faire ? » Je commencerais par m’adresser à eux. En fait, je dirais que beaucoup de personnes excellent tellement dans leur travail qu’on les promeut à des postes de direction, et on oublie alors de préciser que leur rôle est fondamentalement différent.
Avant, vous étiez sur le terrain, à faire le travail, à la chaîne, dans un centre de distribution, peu importe. Maintenant, vous avez des personnes sous votre responsabilité et vous n'avez pas encore trouvé comment prendre du recul. Je pense que c'est là une partie du défi : en tant que leader, votre rôle est fondamentalement différent.
Il faut développer son équipe, et je pense que beaucoup de dirigeants disent : « Offrons-leur des formations. » Mais je leur dirais : « Prenons un instant pour y réfléchir. » Car si l'on considère que votre rôle est différent, votre succès en tant que leader se mesure à la performance de votre équipe. Vous devez donc les aider à grandir en tant que personnes, en tant qu'individus, et, idéalement, à devenir un jour de véritables leaders.
Le succès ultime, selon moi, d'un excellent leader, c'est que les personnes dont il a la charge, voire lui-même, dépassent leurs responsabilités et leur rôle, et accomplissent de grandes choses. Mais cela n'arrive pas si vous restez englué dans les détails opérationnels. C'est pourquoi je pense qu'il est essentiel de le souligner d'emblée. La première étape consiste à analyser le leader et sa manière d'aborder le travail.
Louange : Avant d'aborder le cadre de développement que nous avons évoqué, il me semble essentiel que les organisations y prêtent attention. En effet, sans un leadership fort pour développer les compétences de leurs collaborateurs, comme vous l'avez mentionné, on observe un manque d'engagement de la part des équipes et des employés, ce qui peut engendrer des problèmes de fidélisation. Si les employés ne se sentent ni reconnus, ni soutenus, ni en mesure de développer leurs compétences, ils iront chercher ces opportunités ailleurs.
Je me dis aussi que si les dirigeants ne forment pas d'autres personnes pour qu'elles deviennent à leur tour des leaders, alors il n'y a pas de relève. Dans trois à cinq ans, qui prendra la relève et dirigera l'entreprise ?
Jami : L'autre chose qui m'est venue à l'esprit quand vous disiez cela, comme nous le demandons souvent aux groupes : que font les grands leaders ? Personne ne dit jamais « micromanager ». Il n'y a pas une seule personne sur cette planète qui dise : « S'il vous plaît, dites-moi tout ce que je dois faire à chaque minute de chaque jour. » Ils n'existent pas. Et je pense qu'il est vraiment facile de dire ceci à cette génération et cela à cette autre.
Ce n'est pas mon expérience. Et je pense qu'il s'agit d'un problème profondément humain : ce n'est pas une question de génération. Ce qui compte, c'est ce que vous croyez savoir de cette personne. Et comprenez-vous, en tant que leader, que votre rôle est de l'aider ?
Louange : De nombreuses recherches existent sur ce sujet, mais la théorie de l'autodétermination explique que, pour être pleinement heureux et s'épanouir dans la vie, les individus aspirent à l'autonomie, à se sentir compétents dans leur travail et à éprouver un sentiment d'appartenance. Personne n'apprécie d'être contrôlé de manière excessive.
Ils veulent se sentir reconnus pour ce qu'ils sont, qu'on se soucie d'eux et qu'ils trouvent un sens à leur travail, une contribution positive à l'organisation. C'est pourquoi, même d'un point de vue psychologique, je crois, il est essentiel que les dirigeants y prêtent attention.
Jami : C'est aussi pour cela que le leadership est difficile. Nous vivons dans un monde où les personnes et la performance doivent coexister harmonieusement, et nous devons donc constamment gérer cette tension. Mais il ne s'agit pas seulement de prendre soin des employés ; nous sommes conscients que les dirigeants ont des échéances et des objectifs financiers à atteindre, entre autres.
Et puis il y a ceux qui aspirent à l'autonomie, au soutien et à la possibilité d'être pleinement eux-mêmes au travail. Et je pense que les dirigeants se demandent vraiment à quoi cela pourrait ressembler concrètement.
Louange : C'est une vocation, n'est-ce pas ? Et je crois que c'est pour ça qu'on est là, et c'est pour ça qu'on dit souvent aux gens : « Comme tu l'as dit, c'est un cheminement. » On est en perpétuelle évolution. C'est un processus qui dure toute la vie. Et je pense que c'est aussi important, parce que ça relativise la pression d'avoir le sentiment d'avoir atteint son but.
Jami : Les jours où je suis au top, je suis vraiment capable de prendre soin des autres et de m'assurer qu'ils ont tout ce qu'il faut pour exceller dans leur travail. C'est l'idéal, mais on n'est pas toujours au top. Alors, ne renoncez pas à l'idée de prendre soin de vos collaborateurs simplement parce que vous ne pouvez pas être parfait tous les jours. Ce ne sera jamais le cas. C'est un cheminement quotidien, et aucun leader n'atteindra la perfection.
Louange : Quand on parle de former des leaders, l'image qui me vient à l'esprit est celle des poupées russes. Si vous ne savez pas ce que c'est (je viens de me renseigner), ce sont généralement des pièces en bois, avec une poupée extérieure magnifiquement décorée. On l'ouvre, et il y a une autre poupée à l'intérieur, puis on ouvre celle-ci, et il y en a encore une autre, et ainsi de suite.
Mais je crois que l'essentiel, c'est que lorsqu'on parle de développement, on se concentre beaucoup sur l'apparence extérieure, c'est-à-dire le comportement, ce qu'on peut observer et mesurer de l'extérieur. Or, si on transpose métaphoriquement le leadership, on constate que certaines croyances, un état d'esprit, sous-tendent le comportement.
Et si vous ouvriez cette poupée, vous verriez qu'elle recèle des valeurs et des expériences profondément ancrées. Notre idée, ou plutôt notre hypothèse, est que si nous formons des leaders et que nous voulons que ce comportement s'installe durablement, que nous constations un véritable changement et que chacun se sente reconnu et soutenu, nous devons aller au-delà du simple comportement. Nous devons commencer par l'état d'esprit. Jami, pourriez-vous nous en dire un peu plus sur cet état d'esprit ?
Jami : Je pense que beaucoup d'organisations consacrent énormément de temps, d'énergie et d'efforts à la formation technique, et même si c'est une excellente chose, elles négligent deux composantes essentielles pour un changement de comportement et un impact concrets. À l'image des poupées russes, il s'agit avant tout de l'état d'esprit et de la mentalité, deux éléments fondamentaux qui précèdent l'acquisition des compétences.
Vous vous souvenez, au début, quand j'ai dit que je donnerais 6 milliards de dollars à la thérapie ? Parce que je pense que dès que certaines personnes entendent parler de thérapie, elles se désintéressent, car ça leur fait peur et ça leur paraît très difficile. Je ne vous demande pas de remuer le passé, de revivre tous vos traumatismes d'enfance, tout ce qui vous est arrivé.
Ce n'est pas de cela que je parle. Je vous invite à réfléchir à ce qui compte vraiment pour vous. Quelles sont vos valeurs ? Quel rôle souhaitez-vous jouer dans ce monde ? Comment voulez-vous qu'on se souvienne de vous ? J'ai eu récemment de nombreuses conversations où il est intéressant de constater que les gens commencent à réfléchir à leur héritage en tant que leaders.
Et j'ai ce rêve. Peut-on commencer à réfléchir à cette question dès la vingtaine ? N'attendez pas d'avoir 50 ou 60 ans, à l'approche de la retraite, pour décider maintenant. Je veux parler de la façon dont je prends soin des miens. Le monde est en feu.
Les gens ont besoin d'être pris en charge. Et je pense qu'en tant que leader, il est essentiel de se montrer authentique et humain dans ces conversations. Concernant l'empathie, je dirais aussi qu'il n'est pas nécessaire de guérir les cœurs ni de détenir les réponses à toutes les souffrances. Il suffit de s'asseoir à leurs côtés et de les laisser exprimer ce qui est important pour eux.
Je vous laisse parler de ce qui est important pour vous. C'est le principe même de l'engagement du cœur : être parfaitement clair sur ce qui compte vraiment pour vous. Et chacun a ses propres valeurs. C'est ça, l'engagement du cœur.
Louange : Deux choses me viennent à l'esprit. D'abord, en vous écoutant, je réalise à quel point le leadership est une affaire personnelle. On ne peut pas se contenter de jouer un rôle de leader au travail. On s'y investit pleinement. Et si l'on se prend pour une personne au travail et qu'on en devient une autre une fois rentré chez soi, cela fonctionne sans doute un temps, mais on finit par voir les effets se faire sentir dans les deux sens.
Ainsi, je pense que les leaders les plus performants que j'ai observés s'efforcent véritablement d'être pleinement eux-mêmes. Ils sont la même personne au travail que chez eux, car ils incarnent véritablement leurs valeurs fondamentales. Par ailleurs, et plus particulièrement pour nos auditeurs davantage tournés vers les données, je tiens à mentionner qu'il y a quelque temps, Google a mené une étude sur le projet Aristote, réalisé par ses ingénieurs.
Ils cherchaient donc à identifier les facteurs prédictifs de la réussite et de la performance d'une équipe. Le principal est la sécurité psychologique, mais le sens donné au travail figure également parmi les éléments importants. Cela me fait penser que si l'on sait ce qui compte vraiment pour soi, on peut le mettre en pratique au travail.
Et cela se reflétera dans les performances de l'équipe. Car je pense que les gens sont plus motivés. Ils trouvent que leur travail leur tient à cœur. Ils s'y investissent pleinement. On constate un engagement accru. On voit les gens se fédérer autour d'un objectif commun. Je pense que cela se traduit concrètement dans les résultats de l'entreprise.
Jami : Je crois que l'une des choses les plus tristes que j'entends parfois de la part des dirigeants, c'est que certaines personnes ont l'impression de pouvoir se présenter au travail en étant pleinement elles-mêmes. Je plaisante avec mes collègues : « Vous avez droit à 100 % de Jami, tout le temps ! » Je ne sais pas comment être deux personnes différentes, mais quelle chance j'ai ! Je pense que si les dirigeants pouvaient vraiment comprendre ce qu'ils ressentent au fond d'eux-mêmes et ne pas exiger des autres la même chose d'eux, ce serait différent. Vous avez probablement des choses différentes au fond de vous, et c'est très bien comme ça.
Mais cette idée de prendre le temps de vraiment comprendre ce qui motive chacun, ce qui me rend optimiste pour notre monde, c'est qu'il serait préférable que nous puissions nous comprendre véritablement les uns les autres et prendre le temps de le faire.
Louange : Par où les dirigeants devraient-ils commencer s'ils veulent vraiment explorer la question des convictions profondes ? Quelle question leur suggéreriez-vous d'examiner ?
Jami : Nous sommes assis dans cette salle de conférence, et je sais que Bob Chapman disait souvent : « Écrivez votre propre éloge funèbre. » C’est une idée qui me paraît très sombre. Je ne veux pas le faire maintenant, mais je souhaite que les gens commencent à réfléchir à la façon dont ils aimeraient qu’on parle d’eux.
Que souhaitez-vous que l'on dise de vous en votre absence ? Je ne pense pas que quiconque dise : « Je veux qu'on dise de moi que j'étais le leader le plus autoritaire. J'exigeais des comptes, je licenciais, etc. » Je ne crois pas que ce soit vrai. Je pense que la plupart des gens diraient : « Je veux être reconnu comme un leader bienveillant, qui a su s'adapter à chacun, qui a contribué à leur développement, qui leur a donné l'autonomie nécessaire pour évoluer et qui les a accompagnés dans cette démarche. » C'est donc par là que je commencerais à répondre à la question : « Que voulez-vous que l'on dise de vous ? » Quel genre de leader souhaitez-vous être ?
Louange : J'adore ça. Ça me rappelle une citation de Maya : « Les gens ne se souviennent pas de ce que vous avez dit ou fait, mais de ce que vous leur avez fait ressentir. » Et je crois que c'est le message le plus important et le plus puissant que nous puissions transmettre par notre vie.
Jami, parle-moi de l'état d'esprit.
Jami : D'une certaine manière, je me demande si c'est la même chose qu'avoir un parti pris ? Ou s'agit-il simplement des histoires que l'on se raconte, des histoires qu'on se raconte à propos de n'importe quoi ? Encore une fois, il est important de commencer par écouter son cœur. Qu'est-ce qui vous motive ? Qu'est-ce qui est important pour vous ?
Parce que cela influence souvent, voire toujours, ce que l'on considère comme vrai. Chez Chapman & Co., on parle beaucoup de mentalités comme celle-ci : « Chacun est la personne la plus importante de quelqu'un, son enfant chéri », alors que chez Chapman & Co., on a tendance à penser que chacun est important pour quelqu'un, ou que l'on travaille dans le marketing, donc on a les mêmes convictions. Cela explique pourquoi il est parfois plus facile de rejeter quelqu'un, au lieu de dire : « Non, c'est Praisy, et je sais qu'il se soucie beaucoup du travail que nous faisons chez Chapman & Co., donc X. » C'est une mentalité assez répandue ici.
Louange : Durée de la prise en charge.
Jami : L'étendue de la sollicitude est un autre point à considérer. Quand je vois des subordonnés, ou même des personnes sous ma responsabilité directe, je ne ressens pas d'empathie. L'étendue du contrôle est un autre exemple. Quand vous dirigez des personnes, comment les percevez-vous réellement ? Les voyez-vous comme des entités à contrôler, à l'image de votre propre étendue de contrôle, ou comme des personnes dont il faut prendre soin ?
Bob disait souvent que notre façon de diriger influence notre perception des choses, et c'est tellement vrai. Je réagirai très différemment après une conversation avec des personnes dont je m'occupe qu'avec celles que je contrôle. Ce sont des mots que je n'utiliserais jamais. Personne n'aime être contrôlé, surtout à l'âge adulte.
Louange : Un exemple concret serait de considérer une personne comme une ressource, quelqu'un à affecter à une tâche. Lorsque les temps sont durs ou que ses performances ne sont pas satisfaisantes, je pourrais me dire : « On va la réaffecter, on va s'en débarrasser. On va essayer d'améliorer la situation. »
Mais si je changeais d'état d'esprit et me disais : « Voilà une personne dont j'ai la charge », je me demanderais : « Que se passe-t-il ? » Cela modifierait mon comportement : je chercherais à comprendre, je serais curieux, je voudrais la soutenir, l'aider à s'épanouir. Et je pense qu'avant même d'agir, il suffit de réfléchir à sa réaction ; la réponse est alors totalement différente.
L'une consiste à s'en débarrasser. L'autre, à se rapprocher d'eux. Essayez de comprendre comment les aider à s'améliorer.
Jami : Je pense que la question que je me poserais est : qu’est-ce que je crois être vrai à propos de cette personne, de cette situation ? Qu’est-ce que je crois être vrai à propos de cela ? Et ensuite, il faut vérifier.
Louange : Et vos compétences, parlez-nous de vos compétences.
Jami : Voici ce que nous attendons de vos collaborateurs. Vous souhaitez améliorer l'écoute au sein de votre équipe. Proposons-leur une formation à l'écoute, c'est tout à fait possible. Vous souhaitez que quelqu'un vous fasse des retours constructifs. Vous souhaitez améliorer votre gestion des conflits. L'exemple le plus simple, pour illustrer ces trois points, serait sans doute celui des conflits.
J'ai grandi dans une maison où l'on ignorait tous les conflits. Et cet oubli est encore aujourd'hui flagrant. On ne le fait plus. On ne le faisait tout simplement pas. Des parents aimants, une vie de famille plutôt normale, mais on n'abordait pas les conflits. J'étais aussi félicitée et reconnue pour être une « bonne fille ». Je mets des guillemets avec mes doigts. J'obéissais, je ne remettais pas l'autorité en question.
C'est là que j'ai grandi. Aujourd'hui, je suis adulte. Ma philosophie, c'est qu'on ne dit pas de choses difficiles aux gens. Ça pourrait les blesser. On peut se tromper. Ils pourraient partir. Pour moi, c'est vraiment délicat. Je pourrais suivre une formation sur le feedback client et vous expliquer la situation, le comportement et l'impact, ou encore analyser mes propres motivations et trouver comment gérer ce conflit, mais je ne développerai probablement pas cette compétence car je n'y suis pas encore tout à fait prêt.
Et je crois que c'est pour cela qu'il est si important de comprendre ce qui motive réellement une personne. En réfléchissant aux conflits et aux retours d'information, je me dis que je tiens beaucoup aux personnes avec lesquelles je travaille. Je ne leur rends pas service si je ne suis pas disposée à leur fournir les retours dont elles ont besoin pour progresser.
Non pas par malveillance. Je ne chercherais jamais à blesser quelqu'un intentionnellement. Est-ce que je vais faire des erreurs certains jours ? Bien sûr. Est-ce que je pourrais blesser quelqu'un ? Probablement. Mais ce qui me tient à cœur, et ce que je crois profondément concernant les relations au sein de notre équipe, c'est qu'elles sont extrêmement solides. Je ne pense pas que les gens repartiront avec ce sentiment.
Et si c'est le cas, on corrige ça. Oui. Mais je pense que c'est un bon exemple de ce qui vous tient à cœur, de ce que vous croyez être vrai, et qu'il faut ensuite aligner ces deux aspects avant de pouvoir parler de compétences.
Louange : Il semble aussi que, dans cette situation, le malaise ressenti au moment de donner ce feedback soit moins lié à cette personne qu'à vos propres problèmes.
Jami : Absolument. Oui, c'est le cas. C'est profondément ancré en Jami. Cela n'a absolument rien à voir avec l'autre personne.
Louange : Je pense que le principal enseignement à tirer est qu'il est essentiel de savoir quelles compétences et quels comportements adopter. Il est très utile d'avoir des actions concrètes, mesurables et objectives, entreprises dans l'esprit ou au service d'une culture ou d'un style de leadership différents. Cependant, je crois que ces compétences, sans une adhésion profonde à la philosophie et à l'état d'esprit, restent superficielles.
Et je pense aussi que, en réalité, la session de formation pourrait être excellente, et je pourrais comprendre tous les concepts, mais ensuite je retourne à mon quotidien où je suis submergé par le stress, la pression, les changements, et je reviens à mon modèle mental de la façon dont je donne du feedback, qui pour moi est l'évitement.
Mais si je veux vraiment améliorer mes retours, je dois creuser davantage et me demander ce qui, dans les retours, me donne envie ou non d'en donner. Que crois-je des gens ? Que crois-je de moi-même ? Que crois-je des relations ? Quoi que ce soit.
Mais il est primordial pour moi de m'attaquer à ces causes profondes afin de me sentir à l'aise et en confiance pour donner mon avis, surtout lorsque les choses se compliquent vraiment.
Jami : Je repense à la question précédente : que souhaitez-vous que les gens disent de vous en tant que leader ? Je souhaite qu'on dise qu'elle a toujours été honnête avec moi. Elle a toujours été honnête quant à mon comportement. Quand elle savait que je devais m'améliorer, elle me le disait toujours, et je ne sais pas si les gens le disent déjà.
Louange : Peut être.
Jami : Ou pas, je ne sais pas.
Louange : Je crois que ça rejoint ce qu'on disait. C'est un vrai parcours. Même recevoir des retours, c'est terrifiant, vraiment angoissant. Il y a eu une fois où j'ai dû donner mon avis à un associé, un associé principal, et j'étais terrifiée. Ils ne me croient pas, malgré toutes les convictions que tu as exprimées.
Mon avis n'a aucune importance. Ils ne changeront pas. À l'époque, j'avais un leader exceptionnel qui a remis en question cette idée : et si ce n'était pas vrai ? Et s'ils avaient besoin d'entendre ça ? Et si tu avais besoin de dire ça pour gagner en confiance en tes capacités et en tes idées ?
Ce responsable s'est assis à mes côtés. Il m'a aidé à formuler mon message, à définir ce que je voulais dire et à déterminer l'objectif. Il a également réfléchi à la manière dont ils pourraient réagir. Il m'a accompagné à la réunion et m'a apporté son soutien pour que je puisse transmettre efficacement ce message de retour d'information.
Mais je crois que depuis mes débuts jusqu'à aujourd'hui, j'ai parcouru un long chemin. Je sais qu'il me reste beaucoup à faire dans ce domaine précis, mais je pense qu'il est important de reconnaître les progrès accomplis.
Jami : Je crois qu'un autre point important, que vous venez de décrire, c'est le travail d'introspection que vous avez vous-même entrepris. C'est pourquoi j'ai mentionné la thérapie un peu à la légère, sur le ton de la plaisanterie. Mais je pense vraiment que les dirigeants doivent faire un travail d'introspection considérable pour mieux se comprendre. Je n'aime pas utiliser le mot « thérapie » à tort et à travers, car c'est un processus essentiel et nécessaire, mais je crois qu'il s'agit simplement de clarifier ce qui est important pour soi afin d'être plus à même d'accompagner ses équipes.
Louange : Pour résumer, quand on parle de disposition d'esprit, de mentalité et de compétences, il ne s'agit pas simplement de concepts ésotériques, d'intelligence émotionnelle ou de QE. Je pense que tous ces éléments sont essentiels pour comprendre mes propres convictions et ce qui les motive. Mais il est important d'envisager cela comme un cadre de développement. C'est ainsi que nous évoluons et progressons.
Le développement personnel, c'est un peu comme aller à la salle de sport : on travaille, on se muscle, on progresse. Envisager cet état d'esprit, cette mentalité, ces compétences sous cet angle permet, je crois, d'apaiser les gens et de les aider à accepter les progrès. On mesure le succès par les progrès accomplis, pas par les résultats. Et je pense que cela nous aide aussi, en tant que leaders, puis en tant que membres d'une équipe, à travailler ensemble.
Jami : J'ajouterais simplement qu'il faut aussi prendre en compte l'aspect commercial. Ce n'est pas seulement une bonne action ou un travail gratifiant. C'est aussi parce que nous travaillons tous dans différentes organisations et que nous aspirons à la réussite. Et je pense que le monde des affaires est une force positive extrêmement puissante.
En tant que dirigeant, vous avez une formidable opportunité, dans ce travail, de contribuer à cela et ainsi de diriger une entreprise extrêmement prospère. Ce n'est pas notre objectif premier, mais c'est un autre avantage de ce travail exceptionnel.
Louange : Que laisseriez-vous à un dirigeant qui écoute ceci et/ou à quelqu'un qui siège au niveau d'un programme ?
Jami : Si un leader se retrouvait face à cette question : « Que puis-je faire ? Par où commencer ? Que dois-je faire ? », je commencerais par moi-même. Je me demanderais quelles sont les choses qui sont importantes pour moi personnellement. Ensuite, je l'inviterais à partager cela avec son équipe. Savent-ils que ce sont là les trois à cinq valeurs fondamentales qui me définissent ?
D'où pensez-vous que ces idées viennent ? Racontez-nous. D'où pensez-vous qu'elles viennent ? Pourquoi sont-elles si importantes pour vous ? Ensuite, invitez-les à en discuter avec vous. Je pense qu'il est également important de demander à votre équipe ce que vous faites particulièrement bien et comment vous pourriez vous améliorer en tant que leader. Il faut accueillir ces retours de manière à ce qu'ils sachent que l'on peut aborder les sujets difficiles avec John, et qu'il saura les prendre en compte et les écouter attentivement. C'est par là que je commencerais en tant que leader.
Louange : J'adore ça. Une autre idée me vient à l'esprit : pour les organisations, si vous êtes responsable du recrutement ou de la formation et du développement, quel que soit votre rôle, vous vous demandez peut-être ce que vous pourriez faire au niveau macro-organisationnel. Je pourrais alors vous donner l'exemple du Grand Canyon : les rivières se sont formées au fil du temps en érodant un énorme rocher pour créer cette magnifique structure.
Voilà comment je conçois la culture au sein de notre organisation. Il sera très difficile pour un leader de faire preuve d'authenticité, de donner du feedback, de responsabiliser ses collaborateurs et de réellement œuvrer à l'harmonie des performances si les systèmes dans lesquels ils évoluent et travaillent vont à l'encontre de ses objectifs.
Il sera extrêmement difficile de remonter le courant et de lutter contre la puissance de ce grand fleuve qui, en quelque sorte, a sculpté le Grand Canyon. Nous vous encourageons à réfléchir aux systèmes dans lesquels vos équipes évoluent. Quelles sont les récompenses que vous leur offrez ? Quels sont vos critères d’évaluation du succès ?
Est-ce que cela correspond à ce que vous attendez de vos dirigeants ? Nous vous encourageons également à réfléchir à un autre point : au-delà de la simple formation, il est important d’accompagner vos dirigeants dans un travail individuel, notamment par le biais de coaching, d’évaluations à 360° et d’analyses approfondies pour mieux comprendre les aspects de leur personnalité et de leur expérience qui influencent leurs comportements. Je suis convaincu que cela peut s’avérer extrêmement utile.
Jami : Je suis curieux de savoir comment vous allez répondre à cette question. Je fais ce travail depuis une quinzaine d'années, et jusqu'à ces trois ou quatre dernières années, quand on a vraiment commencé à développer l'état d'esprit, la mentalité et les compétences, ce que j'aurais aimé qu'on me dise plus tôt, c'est que le travail acharné est essentiel. Parce que je pense que c'est tellement facile d'obtenir un certificat. « J'ai suivi ce cours. » Mais je ne suis pas sûr qu'il faille aller plus loin. Je crois que l'important, ce n'est pas tant le certificat de réussite que le fait de devenir une meilleure personne grâce à ce travail. C'est ça que j'aurais aimé qu'on me dise plus tôt.
Louange : J'adore ça. Si vous me posiez la question, je réfléchirais à l'importance du progrès. Je crois en avoir déjà parlé un peu, mais j'ai une vision très binaire : soit tu l'as fait, soit tu ne l'as pas fait. Je suis du genre à cocher toutes les cases, et j'ai ce besoin de perfection, ou plutôt ce désir de perfection.
J'oublie parfois de réaliser le chemin parcouru. La croissance se mesure aux progrès accomplis, pas à la simple validation d'un objectif. Je pense qu'il est important, lorsqu'on débute dans ce domaine, de se concentrer sur son état d'esprit et sa motivation pour développer ses compétences et prendre conscience du travail fourni et des progrès réalisés.