Podcast: Kyle ChapmanPorter le flambeau

Chad Harris : C'est la première interview depuis le décès de votre père, et j'aimerais vous donner l'occasion de partager vos réflexions actuelles. Vous avez reçu un soutien immense du monde entier, et je souhaite vous donner la parole.  

Kyle Chapman: Absolument. J'apprécie beaucoup. Perdre son mentor, son associé, son meilleur ami et son père en même temps, c'est un vide immense. Heureusement, j'ai eu une vie merveilleuse à ses côtés et j'ai eu la chance de passer tellement de temps avec lui, toute ma vie et ces vingt dernières années à travailler ensemble. Et surtout ces seize derniers mois, pendant lesquels nous avons lutté ensemble contre la leucémie. Comme vous le savez, il avait un fort caractère et aimait beaucoup parler, même s'il aimait aussi écouter. Il disait toujours tout. C'est évidemment une période très triste, pour moi, pour ma famille, pour l'organisation et pour les millions de personnes que mon père a influencées.  

Aujourd'hui, après avoir animé des réunions publiques dans toute l'entreprise, je ressens une énergie particulière. Mon père aimait dire qu'il y a de l'espoir. Il signait « Everybody Matters » par ces mots : « Il y a de l'espoir. » Et je ressens cette même énergie pour reprendre le flambeau qu'il a allumé et faire en sorte que son héritage perdure pendant de nombreuses décennies encore.  

Et notre message de leadership véritablement humain touche des millions de personnes supplémentaires. Il y a quinze ans, lorsque mon père s'est entretenu avec Brian Wellinghoff et que ce dernier lui a posé la question : « Quelle est votre plus grande crainte ? », il a répondu que son héritage disparaîtrait avec lui. Aujourd'hui, cette crainte n'était plus d'actualité. À son décès, il était rassuré de savoir que son héritage perdurerait pendant de nombreuses années et atteindrait son plein potentiel grâce au talent présent dans l'organisation et à la diffusion et à l'essor de notre message. Il est parti pleinement serein, confiant dans notre avenir et convaincu que Barry-Wehmiller n'avait jamais été aussi prospère.  

Tchad: C'est un lourd fardeau à porter.  

Kyle: En effet, de lourdes responsabilités, une grande autorité, et bien d'autres choses encore. Nous avons travaillé en étroite collaboration, notamment avec mon rôle de président, ces cinq dernières années. Il s'agit d'un message commun. Ce n'est pas son message qu'il me transmet. C'est un message que nous avons élaboré ensemble, de manière très réfléchie, au cours des cinq, sept, huit, voire dix dernières années.  

On me demande souvent si le flambeau a été transmis. Je crois que nous l'avons porté ensemble et que, chacun de notre côté, nous pouvions diffuser le même message au monde entier. C'est un immense héritage. Mais il ne repose pas uniquement sur moi ; il repose sur tous ceux qui ont été touchés par son influence.  

C'est ce qu'il voulait. C'était son intention : que chacun de nous reprenne un peu de son message et le diffuse à travers le monde, et qu'à mesure que ce mouvement prenne de l'ampleur, son impact soit encore plus grand.  

Tchad: Que comprenait-il du leadership que tant de dirigeants ne comprennent plus aujourd'hui ?   

Kyle: Je tiens simplement à souligner qu'il a compris qu'il n'y a aucune différence entre prendre soin de sa famille et prendre soin des personnes placées sous sa responsabilité en tant que dirigeant. Bien souvent, les gens ont l'impression de devoir mettre leur vie de famille entre parenthèses pour entrer dans un environnement professionnel, adopter un autre comportement et se comporter différemment avec les autres, avant de rentrer chez eux et de retrouver leur vie familiale.  

Il a compris, à travers les révélations qu'il relate dans son livre « Everybody Matters », que le leadership recèle bien plus de subtilités. Malheureusement, notre façon de l'enseigner, d'en parler et de le récompenser est défaillante. Il abhorrait tout ce qui touchait à notre discours sur le management.  

Il a créé un glossaire du leadership, privilégiant l'humain au détriment des effectifs. On ne parle pas d'organisation hiérarchique, mais de membres d'équipe plutôt que d'employés, et les mots ont leur importance. Ils ont une importance capitale. Il y tenait énormément et ne laissait personne dire « mon chef » ou « mon manager ». Jamais personne n'aurait pu le faire. Il disait simplement : « Voilà votre leader. » C'était un sujet qui lui tenait vraiment à cœur.  

Tchad: Y a-t-il eu un moment chez vous qui a rendu cela concret ? Un événement particulier ? Un moment qui vous a fait sentir que c'était un nouveau chapitre ou quelque chose de ce genre ?  

Kyle: J'aimerais pouvoir dire que j'ai eu des révélations similaires à celles de mon père, mais je dirais plutôt que mon évolution, mon appropriation de cette philosophie de leadership, s'est faite progressivement, au fil d'événements plus courts et d'une période plus intime. Il n'y a pas eu de déclic soudain. Je me souviens de périodes, chez un ancien employeur, où nous venions de réaliser une acquisition, et c'était formidable.  

Les investisseurs ont exigé 500 000 $ d'honoraires. J'ai accepté, c'est ce qui avait été convenu. Mais deux mois plus tard, ils annonçaient : « Vous n'atteignez pas vos objectifs. Il faut trouver 500 000 $ d'économies, ce qui implique de licencier du personnel. » À ce moment-là, je me suis dit : « Mon Dieu, ces gens-là sont complètement déconnectés de la réalité. »  

Et c'était avant mon retour chez Barry-Wehmiller pour fonder Forsyth Partners. On le ressent, et on réalise que le leadership et le monde des affaires ne se résument pas aux seuls profits et résultats financiers. Ce qui compte, ce sont les personnes qui œuvrent en coulisses et qui vivent de ce travail. Elles sont passionnées par ce qu'elles font.  

Et si l'on est tellement déconnecté de la réalité qu'on la réduit à une simple transaction, ou à la suppression d'une virgule, on déshumanise le monde des affaires. On a l'impression qu'il s'agit d'une simple transaction ou d'un rapport financier. J'ai donc constaté ce phénomène. Et j'ai eu la chance, ou la malchance, de subir les conséquences du ralentissement économique de 08-09.   

Lancer une nouvelle société d'investissement en période de récession n'est jamais idéal. Mais nous nous en sommes bien sortis. Et nous avons pu observer comment Barry-Wehmiller gérait la situation. J'étais présent lors des réunions où l'équipe prenait toutes ces décisions. Comment gérer cela comme une famille ? Contrairement à nos concurrents. Et la manière dont nous avons pris des décisions, en nous appuyant sur notre culture de l'époque, était particulièrement convaincante.  

C'était stressant, il faut le dire. On ne procédait pas comme tout le monde. Et puis, on entendait des histoires de gens qui partageaient leurs congés pendant les périodes de chômage partiel, car certains ne pouvaient pas se permettre de prendre deux semaines de congé sans solde. On entendait parler de gens qui acceptaient de suspendre leurs cotisations à leur plan d'épargne retraite, puis qu'on les remboursait par la suite.  

Et là, on commence à voir comment l'entreprise a réagi. On n'avait pas prévu d'agir ainsi pour générer de la croissance, attirer les meilleurs talents, etc. Mais tout cela s'est produit parce qu'on a pris les bonnes décisions en temps de crise. Évidemment, ça m'a marqué.   

Lorsque nous avons lancé BW Forsyth Partners, notre modèle était radicalement différent. Nous cherchions à allier le meilleur de Barry-Wehmiller, en tant qu'acquéreur stratégique, au monde du capital-investissement, plus axé sur les transactions, la finance et les chiffres. Nous voulions réunir le meilleur des deux mondes. Et notre message a trouvé un écho favorable. Nous n'avions même pas encore d'entreprise, et pourtant, les gens étaient séduits : « Vous ne faites pas ça pour du court terme. Vous allez insuffler une véritable culture à notre organisation ? Attendez, vous achetez et développez cette entreprise pour toujours ? Waouh ! C'est différent. » Et ainsi, toutes ces petites choses ont continué à se produire.   

Récemment, au cours des cinq ou six dernières années, un membre de notre équipe, venu de l'extérieur, m'a dit : « Kyle, tu ne sais pas ce que c'était que de rentrer chez moi pour Thanksgiving, un moment précieux passé en famille. Le samedi suivant, j'appréhendais déjà le retour au travail, car c'était la période des résultats ou des évaluations, synonyme de cris, de réductions de coûts et de licenciements. Bref, tous les inconvénients d'une entreprise cotée en bourse. » Lui, lors de sa première année chez nous, a-t-il ajouté, « je suis arrivé au bureau le lundi suivant Thanksgiving motivé et épanoui. »   

J'ai pu être pleinement présente avec ma famille et je suis ravie d'être de retour lundi. Quand on repense à la petite phrase de mon père, on se dit souvent : « Enfin vendredi ! » On devrait plutôt dire : « Enfin lundi, je retourne au travail ! » C'était un exemple. Je ne lui avais rien demandé. Il l'a partagée parce qu'il se sentait obligé de dire cela, que notre culture et nos valeurs l'avaient poussé à exprimer cette idée, et il ne peut plus imaginer revenir à ses habitudes.  

Tchad: Vous avez abordé le fait de réaliser que ce n'était pas seulement la philosophie de votre père, mais que vous en faisiez partie, et que nous tous, nous en faisons partie. Quand vous êtes arrivé comme président, on vous demandait : « Kyle sera-t-il différent ? » Non, c'est la même chose. Il y croit aussi. Vous verrez.   

Kyle: On me percevait comme quelqu'un de plus axé sur l'économie. En 2016, j'ai commencé à m'intéresser davantage à l'image de Barry-Wehmiller comme phare dans la région, et à ce que cela signifiait. Les gens pouvaient venir, et ils l'ont fait, pour parler de notre culture.  

Nous avons écrit un livre à ce sujet. Mais s'ils avaient examiné de plus près nos performances, ils auraient constaté que nous ne pouvons pas agir ainsi, que ce soit en tant que société cotée en bourse ou non. À une certaine période, l'organisation m'a probablement perçu comme une personne davantage axée sur les résultats financiers, car je comblais un manque existant, ce qui ne me correspondait pas.  

C'était moi, mais ce n'était pas mon seul souci. On s'occupait de tout ce qui touchait au personnel. Croyez-moi, on s'en occupait. Et je devais absolument insister : non, c'est le personnel et la performance qui comptent. Sinon, notre message ne se diffusera pas. On n'aura pas la même influence dans le monde que celle qu'on pourrait avoir en combinant tous ces éléments.  

Tchad: On parle de performance. La performance nuit-elle au message centré sur les personnes ?  

Kyle: Absolument pas. Au contraire, cela renforce le message axé sur les ressources humaines. Je vais revenir en arrière. Lorsque je suis arrivé comme directeur financier, l'une de mes priorités était de m'assurer que notre culture d'entreprise remplisse pleinement son rôle. À l'époque, nous n'avions pas mis en place d'évaluations du leadership, de plans de succession ni de programmes de développement des talents.  

Si notre culture d'entreprise est exemplaire, nous devrions attirer, fidéliser et développer les meilleurs talents au monde. Or, nous ne mettons pas en œuvre certaines de ces mesures, et nous aurons donc du mal à y parvenir. Mais si nous agissons en conséquence, les résultats suivront, les résultats attireront les talents, et les talents généreront à leur tour des résultats.  

C'est un cercle vertueux. Ce n'est pas une balance où l'on privilégie la performance au détriment de l'autre. La performance est la raison même pour laquelle mon père a bâti un modèle économique équilibré, capable de prospérer sur tous les marchés, dans tous les contextes économiques, en temps de guerre, de droits de douane ou de Covid. Cette entreprise a été conçue pour la performance, afin que nous puissions toujours rester fidèles à notre culture.  

Cela devrait stimuler la performance. Nous sommes convaincus que, pour atteindre un objectif de performance, les personnes doivent impérativement travailler en harmonie. Autrement, les deux seront éphémères. Si l'on se concentre uniquement sur la performance, puis sur les personnes, et enfin de nouveau sur la performance, cette approche est vouée à l'échec. On observera certes des succès ponctuels en termes de performance ou d'impact culturel, mais rien de durable. Notre ambition est de pérenniser notre action sur plusieurs décennies.  

Tchad: Ton père était un véritable visionnaire à ce sujet, et tu lui en parlais. Parfois, on lui posait même des questions comme : « Bob, quel est le secret ? » Il répondait : « Il faut s’intéresser aux autres. Comment s’y prendre ? » Il disait simplement : « S’intéresser aux autres, tout simplement. »   

Kyle: On ne peut pas se soucier d'une équipe de basket et de ses victoires ou défaites sans s'en préoccuper. Tiens, je ne connaissais pas le score, mais ça m'intéressait. Il y a cette dimension de mesures et de données qui, preuves à l'appui, nous permettent de démontrer l'importance de l'attention portée aux autres et, malheureusement, de convaincre les autres de son impact sur l'organisation. Mon père devait s'investir pleinement dans cette démarche car personne n'en parlait dans le monde des affaires. Il aimait toujours demander : « Comment monétiser l'attention portée aux autres ? Comment la mesurer ? »   

Récemment, dans un podcast, il a demandé comment mesurer l'attention portée aux autres. Comment mesurer l'amour ? J'ai répondu que le problème, c'est que l'on peut mesurer l'indifférence et son impact. On peut mesurer l'effet d'un licenciement annoncé dans un communiqué de presse sur le cours d'une action.  

Vous avez licencié 10 000 personnes. Et voilà ! Le cours de votre action grimpe. C'est de la mesure, pas de l'attention. Pour diffuser ce message de bienveillance à travers le monde, il est essentiel d'harmoniser les efforts et les performances, et de mesurer l'impact de cette bienveillance. La bienveillance, c'est se sentir impliqué, se sentir soutenu, se sentir reconnu, pouvoir être soi-même.  

Tous ces éléments témoignent de notre souci du bien-être des autres. Le fait que nos proches souhaitent travailler pour nous est un indicateur concret. Nous devons intensifier nos efforts dans ce domaine pour obtenir un soutien total. Le message de mon père était parfaitement juste : il insistait sur l’importance de la bienveillance. Pour que cette approche atteigne son plein potentiel, que son héritage perdure et que la bienveillance ait un impact sur les millions de personnes concernées dans le monde des affaires, nous devons être en mesure de démontrer son influence sur la performance, sur les individus et sur la croissance à long terme.  

Tchad: Cette idée d'harmonie entre les personnes et la performance, la manière dont nous la mettons en œuvre ici, avec des cours pour améliorer l'écoute et sensibiliser les gens à l'importance de la performance, est-ce que cela va se concrétiser, mais aussi l'aspect performance lui-même ? Est-ce que c'est simplement une chose unique que Barry-Wehmiller a l'opportunité de faire ?  

Kyle: À bien y réfléchir, Barry-Wehmiller est un microcosme du monde des affaires en général. L'attention portée aux autres est-elle pertinente dans un environnement industriel traditionnel ? Absolument. Voyez ce que nous avons accompli à nos débuts, notamment dans le domaine de l'emballage. Par ailleurs, nous sommes également présents dans le secteur des services d'ingénierie et nous sommes passés d'un seul employé à près de 2 000 professionnels.  

Est-ce que ça fonctionne là-bas ? Oui, ça fonctionne là-bas. Ce n'est pas propre à Barry-Wehmiller. Il y a beaucoup d'autres entreprises qui opèrent sur ce marché. Lorsque nous avons créé Forsyth Partners, pouvons-nous appliquer ce modèle à l'investissement et obtenir des résultats comparables à ceux des autres sociétés de capital-investissement ou fonds spéculatifs, etc., en termes de rentabilité ? Nous l'avons prouvé à maintes reprises grâce à tous nos investissements chez Forsyth.   

Oui, vous pouvez tout à fait appliquer ce message au sein même de Barry-Wehmiller, car nous sommes, entre guillemets, l'investisseur. Ces entreprises pourraient appartenir à n'importe qui. Donc non, ce n'est pas une spécificité de notre entreprise. C'est pourquoi nous affirmons avec autant de conviction notre ambition de bâtir un monde meilleur grâce à l'entreprise. Il ne s'agit pas de créer une meilleure version de Barry-Wehmiller par le biais de l'entreprise.  

Il ne s'agit pas de redéfinir la réussite en entreprise uniquement pour Barry-Wehmiller. Notre ambition est de diffuser cette vision à l'échelle mondiale grâce à Chapman & Co., à nos programmes de formation, à l'Université Barry-Wehmiller et en l'intégrant à nos équipes. Ce message, nous ne comptons pas le garder pour nous seuls, ce qui, soit dit en passant, complique la tâche.  

Ce n'est pas chose facile, mais nous cherchons à avoir un impact positif sur le monde, et c'est pourquoi il est essentiel que nous poursuivions notre croissance. La croissance est la preuve que nos actions portent leurs fruits. Elle amplifie notre message et accroît notre impact. C'est pourquoi nous y accordons une telle importance.  

Nous voulons que l'on attribue à Barry-Wehmiller un dynamisme humain et économique, et nous voulons que le livre de mon père soit une lecture obligatoire dans tous les cours de gestion d'entreprise qui aient jamais existé.  

Je souhaite que l'on parle de mon père, du livre, de son héritage, de la philosophie de Barry-Wehmiller comme d'une approche des affaires qui perdure pendant des décennies. Elle génère des résultats économiques aussi performants, voire meilleurs, que ceux que l'on recherche, tout en préservant au mieux le bien-être humain.  

Tchad: Je voudrais parler de vos visites de sites. Vous vous êtes rendu(e) à plusieurs endroits. Vous pouvez donner des détails si vous le souhaitez, mais préférez-vous un aperçu général ?  

Kyle: Nous effectuons régulièrement des visites sur site pour rencontrer les collaborateurs et les aider à relier leur travail individuel à nos stratégies globales et à la mission de Barry-Wehmiller. Lors de notre dernière initiative « Chaque voix compte », deux points ont particulièrement retenu l'attention : d'une part, les participants ne comprenaient pas l'importance de leur travail au sein de l'organisation ; d'autre part, ils ignoraient les activités de Barry-Wehmiller en dehors de ses murs.  

Il semblait y avoir quelques petits détails à régler. C'était frustrant, car nous en parlons constamment. Nous avons écrit un livre, « Chacun compte ». Comment peut-on ignorer l'importance de son travail ? Je me suis rendu compte que nous n'avions pas suffisamment insisté sur la manière dont chacun peut contribuer au quotidien à sa division, à sa plateforme, à Barry-Wehmiller et à la construction d'un monde meilleur.  

Lorsque vous nous voyez parler de « Changer la donne », lorsque vous nous écoutez, lorsque vous consultez les ressources, l’objectif est de comprendre sur quoi je travaille actuellement, comment cela contribue aux stratégies de transformation et comment cela contribue à redéfinir le succès en affaires et à bâtir un monde meilleur grâce aux entreprises. C’est l’objectif de la visite du site.  

Nous organisons une réunion générale. Nous passons en revue les opérations et identifions les progrès remarquables, qu'il s'agisse d'initiatives d'amélioration continue ou de nouvelles innovations. C'est très stimulant d'être réunis avec tout le monde. Ensuite, nous tenons une réunion générale où nous abordons la vision globale, la raison d'être de Barry-Wehmiller, ses stratégies et la contribution de ce site en particulier à notre activité globale.  

Nous avons reçu des retours positifs. Par exemple, certaines de nos plus petites divisions, pour qui, dans une organisation de près de 4 milliards de dollars, une division de 35 millions de dollars peut paraître insignifiante, sont loin d'être aussi importantes. Nous avons discuté avec quelques-unes de ces divisions. Nous souhaitons que vous multipliiez votre chiffre d'affaires par deux, trois, voire quatre.  

En réalité, votre croissance nous aide véritablement à réaliser notre plan stratégique « Changer la donne ». Nous souhaitons une croissance exceptionnelle de votre part. Nous allons envisager d'autres acquisitions. Ils se sentaient dynamisés et plus impliqués. Ils avaient le sentiment d'être importants. Le travail qu'ils accomplissent compte. Il est important. Il contribue. On pouvait ressentir l'énergie créée par cette connexion.  

De nombreuses visites sur site. À chaque visite, j'évoquais le décès de mon père, car, que ce soit devant 20 ou 300 personnes, on pouvait ressentir l'émotion, lire sur les visages, percevoir le lien qu'il avait avec chacun, et voir à quel point son message résonnait au plus profond de leur âme.  

Tant de gens sont venus le voir, simplement désolés. Il leur manquait et ils se souvenaient de l'homme formidable qu'il était. Ils gardaient en mémoire cette fois où, lors d'une visite guidée, il avait pris deux minutes de plus pour leur demander comment ils se sentaient. Comment allaient-ils ? Il était si attachant, si drôle, si original, et tout cela à la fois.  

Il était vraiment très accessible, et les gens n'avaient jamais l'impression de parler au PDG ou au propriétaire. Ils sentaient qu'ils s'adressaient à quelqu'un qui se souciait sincèrement d'eux et qui souhaitait les voir réussir. C'était rassurant lors de toutes ces visites de sites. Il n'est pas surprenant de constater cet élan de soutien envers mon père, tant en interne qu'en externe.  

C'est réconfortant de voir ça, car il a consacré sa vie à perfectionner ce message, à créer un refuge pour ces personnes. Les voir si visiblement touchés par son décès, par son message, par ce qu'il leur inspirait, a été un véritable apaisement pour moi.  

Chad : Lors de vos visites de sites, vous avez mentionné votre volonté de créer un environnement dynamique et florissant. Auriez-vous des exemples précis de réussites qui vous ont particulièrement marqué ?   

Kyle: Nos visites sur site sont toutes marquées par des personnes qui excellent dans leur travail. Est-ce que tout est parfait en permanence sur chaque site ? Non, mais chacun a quelque chose à nous apprendre, quelque chose qui puisse servir d'exemple. Il y a une semaine, j'étais dans l'un de nos sites au Royaume-Uni et j'ai été impressionné par l'ampleur des efforts d'amélioration continue déployés dans toute l'organisation, même dans un endroit qui, auparavant, n'était pas vraiment accueillant. Côté propreté, on se croirait dans un atelier de Formule 1.  

On pourrait manger par terre. C'est magnifique et cela reflète la vision de nos dirigeants : être une entreprise d'ingénierie et se comporter comme des ingénieurs. C'est tout simplement phénoménal. Quand on rencontre des équipes d'innovation et qu'on constate la quantité d'innovations qu'on lance sur le marché, quand on voit la transformation de gammes de produits qui existent depuis 20 ans sans la moindre innovation, qui deviennent de véritables concentrés de technologie, intuitives, sûres, performantes et élégantes, on se dit : « Waouh ! C'est un autre Barry-Wehmiller, une autre entreprise. » Pas une transformation négative comme avant, où l'on a jeté l'ancien, mais une évolution. Une redéfinition. Un développement de nouvelles compétences.  

On y trouve du dynamisme, de l'innovation et du talent. Ce qui frappe le plus, c'est sans doute le nombre de talents au sein de notre organisation, qui ne cesse de progresser chaque jour.  

Je l'ai dit il y a trois ans. Je l'ai dit l'an dernier. Je le répète. Je le répète cette année encore. Nous avons les meilleurs talents que l'organisation ait jamais eus, et nous y accordons une importance capitale pour l'avenir, notamment en matière de recrutement et de développement des compétences. Ainsi, la situation ne fera que s'améliorer et contribuera au dynamisme que nous souhaitons pour notre organisation.  

Tchad: On parle souvent d'harmonie entre les personnes et leurs performances. Croissance économique et dynamisme humain sont d'autres expressions qui désignent plus ou moins la même chose. Si j'avais cinq ans, pourriez-vous m'expliquer cela ? Qu'est-ce que cela signifie pour vous ?  

Kyle: Comme dans tout, et je vais essayer de l'expliquer à un enfant de cinq ans, le monde des affaires est vivant. Pour moi, une entreprise vivante, c'est une entreprise qui innove au plus haut niveau, qui entretient une relation client privilégiée et qui noue des partenariats solides. Elle connaît une croissance organique, c'est-à-dire une croissance naturelle sur le marché, combinée à des acquisitions, car les gens veulent faire partie de son organisation.  

Vous travaillez efficacement et de manière productive. Par conséquent, vous générez des bénéfices que vous pouvez réinvestir dans l'entreprise. C'est une dynamique formidable. Vous livrez les documents aux membres de l'équipe dans les délais impartis. Vous respectez les délais et les budgets. C'est tout simplement donner le meilleur de vous-même.  

Imaginez, à cinq ans, que vous ayez passé une merveilleuse journée de récréation, que vous vous soyez fait dix nouveaux amis et que votre goûter soit délicieux. C'est comme cette journée idéale, mais dans le monde de l'entreprise.   

Pour moi, le dynamisme économique est facile à mesurer car on en parle depuis longtemps. Le dynamisme humain est un sujet largement étudié. Mais personne n'aborde le point de vue de l'entreprise. Comment les gens se sentent-ils impliqués, valorisés et reconnus ? Comment savent-ils qu'ils peuvent entrer dans l'entreprise et bénéficier d'une sécurité psychologique suffisante pour prendre des risques ? Essayer de nouvelles choses ? Comment s'assurer que les gens nous recommandent à leurs proches ? Comment savoir que nous contribuons au développement de nos collaborateurs afin qu'ils se sentent acteurs de leur évolution professionnelle et personnelle ?  

Comment s'assurer d'être à l'écoute, de prendre en compte les retours et d'améliorer l'organisation ? Nous parlons de mesurer notre succès à l'aune de notre impact sur la vie des gens. Il existe de nombreuses façons d'y parvenir. Nous devons progresser dans ce domaine, même en interne. Comment les gens se sentent-ils ?  

Les renvoyons-nous chez eux satisfaits ? Suscitons-nous de la frustration ? Je l’espère pas. Levons-nous les obstacles ? En dehors de notre établissement, combien de personnes apprenons-nous à écouter ? Avec combien d’universités avons-nous établi des partenariats pour transformer les mentalités ? Comment enseigner le leadership afin de former d’excellents leaders et d’éviter de devoir les recycler lors de leur embauche ?  

Nous avons beaucoup œuvré pour le bien-être des individus et notre impact sur leur vie, mais nous n'avons pas su en mesurer l'efficacité. Je pense qu'en améliorant notre compréhension du ressenti des gens et nos méthodes de mesure, nous pourrons développer notre action. Elle prendra de l'ampleur et se développera d'elle-même.  

Nous serons probablement parmi les premiers à disposer d'une gamme complète d'indicateurs de vitalité humaine. Quant à la vitalité économique, nous pouvons l'évaluer. Mais la vitalité humaine est un domaine sur lequel nous devons encore développer nos compétences. Et nous allons le faire.  

Il s'agit simplement d'être plus intentionnels dans nos actions internes. Mais, en contribuant à redéfinir la réussite en entreprise, où dynamisme humain et économique coexistent harmonieusement, nous diffusons également ce message au-delà de nos murs, dans notre quête d'un monde meilleur grâce aux entreprises.  

Quel est notre impact sur nos communautés ? Comment transformons-nous le paysage éducatif ? Nous cherchons à développer des données probantes, fondées sur la recherche, sur l’impact positif du dynamisme humain sur la vie des gens, au-delà de nos murs. Comment partageons-nous notre message avec d’autres entreprises ? Tout cela est désormais intégré à notre plan stratégique « Changer la donne ». Tout est lié.  

Tout est de la faute de Barry-Wehmiller. Ce n'est pas le cas. Design Group Chacun fait ceci, Barry-Wehmiller Companies fait cela, et la Fondation Chapman pour les communautés solidaires fait encore autre chose. Désormais, nous partageons tous le même objectif : bâtir un monde meilleur grâce aux entreprises. Toutes nos activités, internes comme externes, doivent redéfinir la notion de réussite en affaires.  

Tchad: Qu'est-ce que cela signifie pour les dirigeants actuels ? C'est une tout autre question. C'est une autre exigence. Qu'est-ce que cela demande de plus aux dirigeants ?  

Kyle: Je dirais que les exigences envers les dirigeants restent les mêmes. Nos dirigeants ont désormais la capacité de comprendre cela. Ce qui a changé, c'est que chacun doit être concerné. Nous devons veiller à diffuser ce message à nos équipes et au monde entier, collectivement.  

Ce n'est pas le message de Bob, ni celui de Kyle, ni celui du conseil d'administration. C'est le message de notre équipe. Franchement, ce que nous attendons de nos collaborateurs, de nos responsables, c'est qu'ils s'approprient les ressources, qu'ils interagissent avec leurs équipes et qu'ils les informent sur tout ce que nous entreprenons. Je peux ainsi expliquer à chacun l'importance de son travail pour l'ensemble du projet.  

Mais à moins que cela ne soit renforcé à tous les niveaux de notre organisation, les liens ne se tisseront pas. C'est là notre principal objectif. Que doivent faire différemment les dirigeants ? Nous ne sommes plus une organisation totalement décentralisée, avec des présidents et des fonctions répartis dans le monde entier, où chacun pouvait agir à sa guise.  

Nous ne sommes pas non plus dans une structure totalement centralisée où chacun doit faire ceci et cela doit être fait. Mais ce que les dirigeants doivent faire maintenant, c'est collaborer davantage. Nous résolvons sans cesse les mêmes problèmes, et ce n'est pas nécessaire. Nos dix prochaines années de croissance devraient être bien moins difficiles que les dix dernières.  

Tchad: Je crois que vous avez déjà en quelque sorte répondu à cette question, mais que signifierait pour Barry-Wehmiller une véritable redéfinition du succès en affaires ? Qu'est-ce que cela impliquerait ?  

Kyle: Cela signifierait que nous sommes en bonne voie d'atteindre les objectifs de notre plan stratégique « Changer la donne ». Concrètement, cela signifie que clients, fournisseurs, marchés, bref, tous nous soutiennent financièrement. Ils veulent nous voir réussir. Nous afficherons des performances et une culture d'entreprise parmi les 10 % les plus performantes. Le monde entier voudra savoir précisément ce que nous faisons et comment nous le faisons.  

Notre vision étant de la partager, nous offrons une formidable opportunité d'apprentissage. En grandissant, en révolutionnant le secteur et en redéfinissant les standards du succès, nous attirerons davantage de talents, réaliserons plus d'acquisitions, formerons plus de leaders et gagnerons en influence. Notre méthodologie suscitera l'intérêt. Nous transformerons le discours sur le leadership et l'enseignement du management. Nous bâtirons un monde meilleur grâce à l'entreprise. Nous serons un exemple concret de ce à quoi un tel monde pourrait ressembler.  

En 2016, nous avons accompli des choses extraordinaires, mais certains se demandaient : « Impossible pour une entreprise cotée en bourse de faire ça. » Aujourd'hui, alors que nous révolutionnons le secteur et redéfinissons la réussite, qu'il s'agisse d'entreprises cotées, de sociétés de capital-investissement ou d'entreprises familiales, tout le monde voudra venir voir, et nous partagerons nos découvertes.  

Tchad: Ces derniers mois, la situation a beaucoup évolué. Vous avez forcément vu des choses. Vous faites ce métier depuis cinq ans, mais ça doit être un peu différent. Il y a forcément une difficulté à gérer le fait que le bureau voisin soit vide.  

Kyle: Je repense au mois et aux trois derniers jours, et à ce que sera le reste de ma vie. J'ai la grande chance de pouvoir voir et entendre mon père, et de partager tout ce que nous ferons ensemble.  

Encore une fois, mon meilleur ami, mon mentor, mon père, mon associé. Ses podcasts apparaissent régulièrement sur LinkedIn et on y lit des hommages. Son absence est difficile à vivre et il me manque énormément. Mais comme il le disait, il espère que je le garderai toujours dans mon cœur et c'est certain. Il est profondément ancré dans mes convictions. Cette entreprise, ma famille, ma famille élargie, la famille Barry-Wehmiller, même des gens que je ne connaissais pas, tout cela fait surface et des anecdotes à son sujet apparaissent régulièrement.  

Un podcast apparaîtra sur lui. Je regarderai un film un peu niais qu'il aimait bien, et il sera encore en vie. J'occupe ce rôle sans titre officiel depuis cinq ans. La gestion de l'organisation est sensiblement la même qu'avant. Il n'y a pas de révélation soudaine, de changement radical, de réaction impulsive. Je ne peux plus aller dans son bureau pour lui parler d'un client intéressant, commander une nouvelle acquisition ou lui raconter comment notre modèle de leadership a eu un impact positif sur quelqu'un.  

Ça me manque. Je consulte souvent mes messages pour lui envoyer un petit mot. Son visage est toujours le premier qui apparaît sur mes SMS. Avant, je l'appelais tous les jours en allant au travail pour lui raconter ma journée. Se concentrer sur le moment présent. Ne plus pouvoir partager ça avec lui crée un vide que je dois trouver d'autres façons de combler, mais il restera vivant dans mes cœurs. Il vivra éternellement. Nous avons tous cette chance.  

Barry-Wehmiller n'a peut-être jamais été aussi florissant. J'en suis témoin, mon père me l'a confirmé. Il y a quinze ans, il craignait que son héritage ne disparaisse avec lui. Il a pu nous quitter en sachant que nous avions les meilleurs talents, la meilleure vision, et que l'équipe continuerait de prospérer, qu'il soit là ou non.  

Cela l'a énormément rassuré. Cela me rassure beaucoup aussi. Quand je pense à notre situation actuelle et à notre avenir, je me dis que nous ne pourrions pas être mieux placés. Je parle de Barry-Wehmiller comme d'une start-up valorisée à 4 milliards de dollars. Un avenir prometteur s'offre à nous. C'est une entreprise formidable où travailler. Je sais que je ne suis pas objectif, mais ce n'est pas grave.  

Nous développons des centrifugeuses pour des thérapies cellulaires et géniques innovantes susceptibles de guérir le diabète. Nous fabriquons du papier toilette. Je sais, ce n'est pas passionnant, mais cela a un impact quotidien sur la vie des gens. Nous redonnons vie à des organisations autrefois oubliées. Nous innovons à un niveau supérieur. Les talents qui nous rejoignent sont exceptionnels. J'adore voir comment j'ai accompagné des personnes qui, sans le savoir, pensaient avoir une chance, et qui aujourd'hui dirigent un site. C'est un environnement extrêmement stimulant. Je suis vraiment enthousiaste. Nous allons réaliser une année record. L'année précédente l'avait déjà été. La situation est prometteuse. L'important, c'est que nous ne laissons pas les résultats, positifs ou négatifs, à court terme nous freiner. Nous nous concentrons sur la construction de notre avenir pour les trente prochaines années.