Peu après le décès du président de BW, Bob Chapman, en mars 2026, il a été annoncé que Pat Berges avait été nommé PDG et associé gérant de Institut de leadership Chapman & Co..
Chapman & Co. a été fondée par Bob pour apporter un leadership véritablement humain aux organisations du monde entier, en améliorant leur leadership, leur culture et leurs performances.
Pat était un ami et collègue de longue date de Bob, apportant à Chapman & Co. plus de 25 ans d'expérience en leadership international. Il partage les convictions qui ont façonné l'héritage de Bob. Pat est le fondateur de H3 Leadership, désormais intégrée à Chapman & Co., et a occupé des postes de direction chez Covidien et Medtronic. Il a également été directeur exécutif de The Curve Initiative, une organisation à but non lucratif fondée par l'auteur à succès Simon Sinek, et a piloté des projets de développement du leadership et de transformation culturelle à grande échelle dans plus de 100 pays.
Dans cet épisode du podcast Truly Human Leadership, Pat évoque son amitié avec Bob et comment son mentorat a été à la fois inspirant et stimulant. Il revient sur son parcours de leader, l'avenir de Chapman & Co. et explique pourquoi leur travail est plus important que jamais.
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Transcription
Brent Steward : Nous aborderons votre parcours de leader dans un instant. J'aimerais d'abord vous parler de votre amitié avec Bob Chapman. Comment avez-vous rencontré Bob et comment cette amitié s'est-elle développée ?
Pat Burgess : Histoire amusante. En fait, je ne l'ai jamais racontée publiquement, donc ce serait une révélation ici. J'ai été présenté à Bob par un chef d'entreprise de la région de Saint-Louis qui connaissait certains de mes travaux sur la culture. Il m'a appelé et m'a dit : « Tiens, j'ai rencontré un type complètement cinglé. »
Je pense que vous vous entendriez très bien. C'est comme ça qu'on me l'a présenté : comme un original qui voyait le monde différemment. Cette personne pensait que je m'entendrais bien avec lui. Elle nous a mis en contact, et effectivement, nous nous sommes très bien entendus. C'était le début d'une très longue amitié.
Brent : Comment la relation a-t-elle évolué ? Vous rencontrez Bob, un événement assez inattendu. Personne ne rencontre Bob par hasard et ne reprend ensuite son chemin. Tous ceux qui rencontrent Bob sont marqués à jamais. Comment la relation a-t-elle évolué par la suite ?
Tapoter: Bob et moi avions des parcours très similaires sans le savoir. Une grande partie de ce qu'il faisait à une échelle bien plus importante correspondait exactement à la stratégie que j'appliquais depuis des années, à une échelle bien plus réduite, en tant que cadre intermédiaire. Après avoir rencontré Bob, tout cela a pris un tout autre sens pour moi.
Je n'avais pas lu son livre. Je n'en avais même jamais entendu parler avant de le rencontrer. Et bien sûr, il m'a fait découvrir… Tout le monde comptePeu après avoir terminé ce livre, je l'ai rappelé et lui ai dit : « Bob, il faut qu'on en parle plus longuement. C'est bien plus important que je ne le pensais. »
Il s'est mis à rire. Il a dit : « Je te l'avais dit, c'est une mission bien plus importante et j'ai besoin que tu y participes. » Notre relation a commencé de façon informelle lorsque Bob m'a proposé de rejoindre cette mission. J'ai simplement réalisé que je partageais sa vision du monde et que j'étais convaincu du pouvoir de guider les autres et de l'impact que cela peut avoir.
Nous partagions immédiatement les mêmes valeurs. Dès lors, une amitié s'est nouée naturellement. Très vite, il est devenu pour moi une source de conseils et un mentor précieux. Je venais le consulter face aux plus grands défis de ma vie et de ma carrière. Il me guidait toujours, généralement d'une manière inattendue.
J'accorde une grande valeur à cette amitié car il m'a poussé à me dépasser de manière unique.
Brent : Je vais te mettre au défi. Raconte-moi une anecdote drôle sur Bob. Il y en aura des centaines, mais choisis-en une vraiment drôle.
Tapoter: OK. J'essaie de trouver un bon modèle qui convienne à l'air libre ici.
Brent : Eh bien, il y en a beaucoup aussi qui ne sont pas aptes à respirer.
Tapoter: Les blagues qui semblent plaire aux gens d'ici viennent des échanges de courriels avec Bob. Je me suis bien amusé avec ses courriels, surtout ces deux dernières années. Vous connaissez sans doute aussi ce genre de choses : l'objet, qui reprenait en gros les deux premiers paragraphes de son message, écrits en majuscules.
Ensuite, on se retrouvait avec un texte entièrement en majuscules. Il était souvent difficile de déchiffrer ce qui était vraiment important. Je crois que pour Bob, tout était d'une importance capitale.
Brent : C'est exact. Parfois, le contenu entier du courriel tenait dans l'objet. Si vous le receviez sur votre téléphone, il serait difficile à lire car vous ne pouviez pas l'agrandir. Du coup, vous vous demandiez : « Qu'est-ce qu'il attend de moi ? »
Tapoter: Malgré toutes les qualités de Bob, il y a un point faible sur lequel je pense que tout le monde s'accorde : la contextualisation. Il n'était pas très doué pour contextualiser ses courriels.
Brent : Ah oui. C'est tellement vrai. C'est tellement drôle. Au cours de votre relation, que représentait Bob pour vous, et qu'avez-vous appris de lui ?
Tapoter: Bob m'a inculqué le sens de l'excellence. Il m'a appris qu'on ne peut jamais se contenter de sa situation actuelle ni des progrès accomplis. Après une longue carrière de plus de vingt ans chez Medtronic, j'ai quitté l'entreprise pour me lancer dans des projets personnels. Bob était connu pour son exigence et son exigence.
Nous avions un appel trimestriel pour faire le point, et à chaque fois, j'étais enthousiaste à l'idée d'enfin recevoir ses félicitations : « Tu y arrives ! Tu fais ce qu'on espérait de toi ! » Mais pour Bob, ce n'était jamais assez. Il disait toujours : « Tu as touché 200 personnes cette année. Pat, tu devrais en toucher 200 000 ! »
Ce n'est pas suffisant. Nous ne le sommes pas. Vous n'agissez pas assez vite. Bob m'a appris l'urgence de s'attaquer à cette crise de leadership. La situation s'aggrave. Les données indiquent une tendance inverse, signalant un climat d'engagement beaucoup plus difficile. Je pense que Bob était visionnaire à bien des égards, notamment en anticipant l'émergence de cette crise bien avant la plupart des autres.
Brent : Vous avez mentionné Medtronic. Parlons de votre parcours professionnel. Où avez-vous débuté votre carrière et comment en êtes-vous arrivé là où vous êtes aujourd'hui ?
Tapoter: Mon parcours de leadership a commencé bien avant ma carrière. Pour moi, il a débuté dès mon plus jeune âge, grâce aux exemples qui m'entouraient, comme c'est le cas pour la plupart d'entre nous. Ma mère a été ma première source d'inspiration et de leadership. L'une des anecdotes que je raconte souvent est liée à mon daltonisme.
Je suis daltonien sévère. Enfant, j'ai eu beaucoup de mal à l'école quand on est passés aux feutres Crayola. Vous vous souvenez peut-être qu'à l'époque, les noms des couleurs étaient inscrits sur les crayons de couleur, mais pas sur les feutres. Le passage du CP au CE1 a été un grand changement : on est passé des crayons de couleur aux feutres.
J'étais en CE1, et tout le monde utilisait des feutres. Je n'avais pas mon astuce. Je ne pouvais pas simplement regarder le nom et dire : « L'herbe est verte. Je vais colorier en vert. » J'ai eu beaucoup de mal.
On avait des coloriages numérotés où il fallait colorier la zone correspondant au numéro de la couleur. J'ai accroché mon dessin au mur, et il était complètement raté. L'herbe n'était pas de la bonne couleur. Le ciel n'était pas de la bonne couleur. Les arbres n'étaient pas de la bonne couleur. Tous les enfants de la classe se sont mis à rire, en montrant le dessin du doigt et en demandant : « Qui a fait ça ? Qui a fait ça ? »
Ce jour-là, je rentre chez moi déçue et frustrée. Ma mère me prend à part et me demande : « Qu'est-ce que tu peux contrôler ? » Je réponds : « Je ne peux rien contrôler. Je suis daltonienne. Que veux-tu que je fasse ? Je ne peux pas contrôler Crayola. » Elle me dit : « Tu ne peux pas les contrôler, mais peux-tu les influencer ? » Après plusieurs échanges constructifs, elle m'emmène à la bibliothèque.
Nous avons contacté le PDG de Crayola. Je lui ai écrit une lettre manuscrite expliquant ma situation, et deux mois plus tard, nous avons reçu une réponse par la poste, accompagnée du premier paquet de feutres Crayola avec les noms des couleurs inscrits dessus. Pour moi, ce fut ma toute première expérience de leadership. C'était la première fois que je ressentais ce que c'était que d'être guidé d'une manière qui me permettait d'obtenir de meilleurs résultats que si j'avais travaillé seul.
Ma mère m'a donné le courage d'agir. Elle m'a appris que je pouvais m'attaquer au problème et l'influencer d'une manière que je n'aurais jamais cru possible. Grâce à elle, non seulement les couleurs des feutres Crayola sont désormais indiquées, mais j'ai aussi acquis la capacité, face à un problème, de trouver des solutions et de faire preuve d'ingéniosité.
C'est là que tout a commencé pour moi. Très jeune, j'ai commencé à percevoir le leadership autour de moi. J'ai remarqué quand les gens étaient attirés par un certain leader et j'ai identifié ses traits de caractère et ce qui le distinguait. Dès le début de ma carrière, j'ai tenu une liste.
Mon grand-père, cadre chez GE et ayant travaillé des années pour Jack Welch, m'a dit : « Pour chaque manager que tu côtoies dans ta carrière, je veux que tu notes ses qualités et ses défauts. » J'ai tenu cette liste pendant toute ma carrière. Elle fait presque trente ans maintenant : la liste de tous les dirigeants que j'ai rencontrés, leurs points forts et leurs points faibles.
Ce guide m'est précieux aujourd'hui en tant que leader, car il me permet de me remémorer mes ressentis à différentes étapes de ma carrière, mes besoins, et les moments où je n'ai pas obtenu le soutien escompté de mon supérieur. Je dirais que mon parcours de leader a commencé très tôt et se poursuit encore aujourd'hui.
Je ne crois pas qu'on puisse jamais atteindre pleinement un poste de direction. Pour reprendre le message de Bob sur l'excellence, c'est un domaine dans lequel nous cherchons constamment à nous améliorer et à avoir un impact plus important. Tout au long de ma carrière, j'ai eu la chance d'être entouré de nombreux leaders influents qui ont marqué le monde de leur empreinte, et j'ai pu m'inspirer de leurs qualités pour construire un modèle de leadership plus cohérent, que nous pouvons, je pense, transmettre et dont les autres peuvent bénéficier pour progresser.
Brent : Il semble que durant votre passage chez Medtronic, vous ayez mis en œuvre de nombreuses initiatives que vous avez poursuivies tout au long de votre carrière. Pourriez-vous nous en parler un peu ? Je crois que les Cercles de Culture sont nés de cette période.
Tapoter: Le concept des Cercles de Culture était à l'origine le point de départ de l'introduction de Bob. Les Cercles de Culture étaient un programme que j'avais lancé chez Medtronic vers 2013. L'idée était de créer un mouvement citoyen, de donner aux membres de l'organisation les moyens d'agir et de faire en sorte que chacun se sente concerné et dispose des outils, des compétences et de la capacité nécessaires pour impulser le changement, comme je l'avais fait avec les feutres Crayola.
Nous avons lancé ce programme chez Medtronic en 2013, et il s'est rapidement étendu à plus de 10 000 personnes au sein de l'entreprise et à d'autres organisations. En 2023, nous avons lancé un programme avec la police d'État du Michigan, une organisation bénévole, afin de déployer une méthodologie similaire.
Nous avons baptisé cela « Créateur de confiance », mais la méthodologie reste la même : nous identifions un défi organisationnel, un énoncé global pour l’ensemble de l’entreprise ou de l’organisation, puis nous mobilisons des équipes au niveau des sous-cultures pour résoudre ce problème. On se rend vite compte qu’il n’existe pas de solution miracle aux défis culturels au sein d’une organisation. Un problème peut être commun à toute l’organisation, mais il peut y avoir une centaine de façons différentes de le résoudre selon la fonction, le département ou la région.
De nombreuses sous-cultures interpréteront différemment ce défi organisationnel. Il se manifestera pour elles de diverses manières. Cette approche permet à chacune de ces sous-cultures de s'atteler pleinement à la résolution de ce problème. Au terme du cycle complet des Cercles de Culture, beaucoup réalisent qu'ils participent à ce plan de projet structuré, au cours duquel ils traversent une phase de découverte et approfondissent leur compréhension du défi.
Ils réfléchissent avec leur petite équipe spécialisée en culture d'entreprise pour tenter de résoudre ce problème. Ils testent la solution localement, mesurent les résultats, puis reviennent lors de l'événement final pour présenter leurs solutions. Imaginez maintenant une grande entreprise, confrontée à un problème organisationnel identifié grâce à vos enquêtes sur la culture d'entreprise.
Ensuite, vous mobilisez 10, 12, voire 20 équipes différentes pour s'attaquer à ce problème, tout en leur laissant la liberté d'interpréter la solution. Au final, vous obtenez des solutions très diverses à un problème commun. Les dirigeants peuvent alors s'inspirer de ces différentes approches, ou en combiner des éléments pour les adapter à leur organisation et obtenir ce qui fonctionne le mieux.
L'idée sous-jacente est qu'il n'existe pas de solution miracle aux problèmes culturels. La solution réside dans l'autonomisation des individus à la base, afin qu'ils développent un sentiment d'appartenance et de fierté envers l'organisation.
Brent : Y a-t-il eu un élément déclencheur à l'origine de cette idée ? Une circonstance ou une situation particulière a-t-elle inspiré ce modèle ?
Tapoter: Dans le cas de Medtronic, cela s'est passé avant même la création de l'entreprise. Covidien était alors la société en question, et elle a finalement été rachetée par Medtronic. À l'époque, nous fusionnions deux entreprises qui s'opposaient sur plusieurs points, notamment sur le plan culturel. L'objectif initial était de favoriser une collaboration plus étroite entre ces deux entités au sein de l'organisation.
Ce que nous avons constaté au fil des différentes phases de ce processus, c'est que cela constitue également un outil d'intégration très performant. Lorsque Medtronic a racheté Covidien, il s'agissait de la plus importante transaction de l'histoire du secteur des technologies médicales. Cette acquisition a permis à Medtronic d'intégrer efficacement les deux entreprises.
Au départ, l'objectif était uniquement de rapprocher ces deux cultures et de favoriser la collaboration. Mais au fil du processus, nous avons constaté que, outre ses bienfaits pour l'intégration, la cohésion des équipes et l'autonomisation, cette démarche remplit également une fonction essentielle de développement professionnel. Prenons l'exemple de l'émergence de l'IA et d'autres technologies : elles réduisent les opportunités d'évolution de carrière en début de parcours professionnel.
Ceux d'entre nous qui ont plus d'expérience ont eu la chance, en début de carrière, de bénéficier de stages de formation. Désormais, ce travail sera en grande partie pris en charge par des agents. Ces opportunités de développement disparaissent rapidement.
Je pense que l'un des aspects du programme Culture Circles, qui permet aux individus au sein d'une entreprise, est de se forger une expérience concrète qu'ils n'auraient pas forcément dans leur travail quotidien. Par exemple, un collaborateur peut avoir l'opportunité de diriger une équipe de pairs tout au long de cet engagement de six mois et de la mise en œuvre du projet.
Peut-être s'agit-il de monter sur scène. Présenter ses idées à la direction est une expérience dont vous n'avez jamais eu l'occasion de tirer des enseignements. Culture Circles ne se contente pas de fournir des outils d'intégration ; il remplit également une fonction de développement essentielle en offrant aux participants une expérience concrète et une progression professionnelle.
Cela contribue également à renforcer les liens au sein des équipes. Lorsque les membres partagent des expériences, des émotions et des difficultés, ils développent une cohésion plus forte. Ainsi, lorsqu'un programme comme Culture Circles s'implante dans une organisation et y instaure ce mouvement, on obtient la création de solides réseaux internes qui n'existaient pas auparavant.
Les bienfaits d'un programme culturel comme Culture Circles peuvent avoir un effet inattendu au moment de son lancement. Cependant, ce que nous constatons chez les entreprises qui nous adoptent, c'est que ce programme répond à de nombreux besoins différents en matière de développement, de culture et d'autonomisation. Les avantages qui en découlent vont bien au-delà des bénéfices immédiats.
Brent : Passons rapidement à la suite. 2020 et 2021 ont été des années étranges pour tout le monde. Nous avons tous traversé des moments difficiles. Vous avez alors participé à quelque chose de très important. Pourriez-vous nous parler un peu de votre rôle ?
Tapoter: Il se trouve que j'étais responsable de la formation internationale liée à notre activité respiratoire chez Medtronic à l'époque. Bien évidemment, cette activité était très sollicitée pendant la pandémie de Covid-19. Nous fabriquions des respirateurs. L'un des défis majeurs, longtemps passé inaperçu des médias, a été la pénurie initiale de respirateurs.
Nous manquions de respirateurs. Tout le monde se souvient de cette période. C'était en mars-avril 2020. Puis, une fois la production de respirateurs relancée, plusieurs entreprises ont partagé leurs connaissances et de nouveaux modèles ont vu le jour. Soudain, les respirateurs n'étaient plus un problème. On en a rapidement trouvé en abondance.
Fin mars, les respirateurs artificiels commençaient à arriver. Tout le monde pensait que le problème était résolu, mais mon équipe était très proche du client. Ce que nous entendions de sa part, c'était : « C'est formidable d'avoir maintenant des respirateurs artificiels, mais nous avions l'habitude de travailler avec trois, voire quatre ou cinq types différents dans notre hôpital. »
Notre hôpital dispose actuellement de 30 types différents de respirateurs. Ce ne sont pas des appareils prêts à l'emploi. Savoir utiliser un modèle ne signifie pas forcément savoir utiliser les autres. Ce sont des dispositifs médicaux très complexes. Nous avons constaté ce problème : des clients nous appelaient en disant qu'ils ne savaient pas comment les utiliser.
Immédiatement, chaque entreprise indépendante prétend pouvoir résoudre ce problème. En tant que fournisseur important, nous avons reçu des demandes de clients qui nous disaient : « Ce n’est pas suffisant. Il nous faut une solution pour tous. Je ne peux pas me permettre de consulter 30 sites web différents pour trouver la solution. J’ai besoin d’une plateforme unique. »
C’était le principe de la Ventilator Training Alliance. Cette application a été développée en partenariat avec la société technologique Allego, qui a mobilisé l’intégralité de ses ressources pour sa création. En seulement 20 jours, du 1er au 20 avril, le projet est passé du stade de concept à celui d’application disponible sur l’App Store.
En quelques semaines seulement, elle figurait parmi les applications les plus téléchargées au monde. Elle a été déployée dans plus de 200 pays et a permis de sauver d'innombrables vies. Cette application, baptisée Ventilator Trading Alliance, réunissait tous les fabricants de respirateurs artificiels du monde et mettait gratuitement à disposition l'ensemble de leur contenu, traduit et disponible dans tous les formats nécessaires.
Ce fut finalement un franc succès. Ce fut une période et un projet extrêmement difficiles. Nous avons remporté le prix de l'Innovation Médicale de l'Année. En 2020, c'est une belle réussite. Bob y a d'ailleurs joué un rôle déterminant.
C'était à l'époque où Bob et moi avions des échanges réguliers de mentorat. Je l'ai appelé avant le lancement, durant les vingt premiers jours d'avril 2020, et je lui ai expliqué le projet sur lequel je travaillais et mes objectifs. Je cherchais son avis sur la stratégie de diffusion. L'application était développée. Restait à savoir comment la faire connaître.
Il m'a dit : « Tu dois absolument rencontrer Simon Sinek. » J'ai répondu : « Super, Bob ! » Il a ajouté : « C'est un ami très proche. Je te le présenterai. » C'est ainsi qu'a débuté ma relation avec Simon. C'est grâce à cette présentation que Bob m'a mis en contact. Il m'a dit : « Simon est le meilleur spécialiste marketing que je connaisse. Il peut te donner des idées pour lancer ce projet. »
Brent : C'était une période folle. Tout ce que vous décrivez illustre bien la rapidité avec laquelle les choses se sont passées. Vous avez forcément tiré des leçons de leadership de cette expérience. En avez-vous quelques-unes qui vous viennent à l'esprit ?
Tapoter: Je pourrais citer d'innombrables leçons de leadership. Une en particulier : la solution que nous proposions a suscité une forte résistance. Je me souviens d'une conversation où l'on m'a demandé de me concentrer sur la résolution de ce problème, ce qui ne me convenait pas. J'avais le sentiment que notre responsabilité était plus importante.
J'ai reçu des conseils d'un de mes supérieurs de l'époque qui m'a dit : « Voici comment nous allons procéder. Tu vas commencer par ça. Tu vas d'abord résoudre le problème pour nous, et ensuite tu pourras le résoudre pour tous les autres. » L'une des leçons essentielles que j'en ai tirées, c'est que mon interprétation du « non, ne fais pas ça » était erronée.
Il fallait repenser l'interprétation et l'envisager sous un angle différent. L'autre leçon essentielle que j'en ai tirée, c'est que face à une situation de crise, il est facile de penser que c'est à quelqu'un d'autre de résoudre le problème. Ce n'est pas à moi de le résoudre. Et l'Alliance pour la formation aux ventilateurs était un problème de formation clinique.
Je n'ai aucune formation clinique. Je ne connais rien aux respirateurs artificiels, à leur fonctionnement ni à la formation du personnel à leur utilisation. J'aurais pu facilement dire que ce n'était pas mon domaine. Je ne suis pas non plus un expert en informatique. Je ne sais pas créer d'applications ni développer de logiciels facilement. J'aurais pu dire que cela dépassait mes compétences et que je n'avais pas à m'en occuper.
Je repense à une citation qu'un membre de l'équipe projet m'a partagée. Un des cadres d'Allego, l'éditeur du logiciel, m'a dit qu'il faisait référence à une citation de Margaret Mead : « Ne doutez jamais qu'un petit groupe de personnes puisse changer le monde ; car, en réalité, c'est la seule chose qui l'ait jamais fait. »
Et nous voilà, un petit groupe de personnes qui n'avaient pas forcément les compétences ni la responsabilité nécessaires pour résoudre ce problème, et pourtant, nous y sommes parvenus. Cela a fait une énorme différence pour de nombreuses familles à travers le monde et a transformé des vies. Il y a probablement beaucoup de gens qui ne seraient pas là aujourd'hui si ce petit groupe ne s'était pas réuni et n'avait pas affirmé pouvoir changer les choses.
Je crois que la leçon la plus importante est la suivante : face à un problème ou une crise, il est facile de détourner le regard et de penser que c’est le problème de quelqu’un d’autre. Je pense que lorsque nous réfléchissons à la manière dont nous voulons nous comporter en tant que leaders, quel que soit le problème rencontré, nous devrions toujours penser que nous avons quelque chose à apporter en termes de solutions ou que nous pouvons contribuer à trouver une solution.
Brent : À propos de Simon et de la recherche de solutions, vous avez rencontré Simon et vous avez participé à une initiative qu'il menait pour trouver une solution à un autre problème, pas forcément un grand problème mondial, mais un enjeu majeur : la courbe. Parlez-nous de cette expérience.
Tapoter: J'ai rencontré Simon pour la première fois par l'intermédiaire de Bob, comme mentionné précédemment, et il m'avait donné quelques conseils concernant la Ventilator Training Alliance. Simon et moi sommes restés en contact au fil des années. J'ai été invité à l'un des événements organisés par Barry-Wehmiller à Aspen, la Massive Conference. Simon m'y avait également invité, ainsi qu'une douzaine d'autres personnes.
Parmi les personnes présentes se trouvait le chef de la police de l'État du Michigan. Nous avons tout de suite sympathisé, passé du temps ensemble et noué une amitié lors de cet événement. Alors que nous terminions la réunion, Joe Gasper, le chef de la police du Michigan, m'a dit : « Je travaille justement sur des projets liés aux talents et à la culture au sein de mon organisation. »
Puis-je vous appeler la semaine prochaine pour vous poser quelques questions ? J'ai répondu : « Bien sûr, Joe, appelez-moi. » Il m'a rappelé quelques jours plus tard, et de fil en aiguille, on s'appelait tous les deux jours. Et puis, sans prévenir, on a lancé ce programme au sein de son organisation. Deux mois plus tard, j'avais mobilisé une cinquantaine de bénévoles pour faire avancer cette initiative. Elle visait, sans le vouloir, à transformer en profondeur le paysage policier américain. Ce n'était pas du travail. C'était mon objectif. On appliquait au secteur public le même modèle que celui utilisé dans le secteur privé.
Nous avons obtenu des résultats exceptionnels. Au fur et à mesure que ces résultats se confirmaient, Simon s'impliquait de plus en plus et m'a dit : « J'ai besoin que tu me présentes ce programme. Je veux y apporter ma contribution. » Nous avons donc commencé à travailler ensemble sur ce programme.
Deux ou trois mois plus tard, il m'a contacté et m'a proposé le poste de directeur exécutif de The Curve, l'association à but non lucratif qu'il a fondée, je crois, en 2020, avec un groupe de responsables policiers de tout le pays. Son objectif est d'instaurer une culture plus progressiste au sein des forces de l'ordre et de s'attaquer à certains des défis de leadership auxquels nous sommes confrontés dans ce secteur.
Il a réuni certains des responsables policiers les plus progressistes du pays. Pendant deux ans, j'ai dirigé cette association avec Simon et nous avons obtenu des résultats significatifs.
Brent : De quoi êtes-vous le plus fier durant votre passage à The Curve ? Des réalisations que vous avez accomplies pendant cette période ?
Tapoter: Je dirais que ça a été un tournant pour moi. J'ai réalisé que travailler dans le secteur public et le secteur privé est très différent. Le rythme est tout autre. L'appétit pour le changement est également très différent. Je dirais que j'ai probablement appris davantage sur moi-même et sur la façon de diriger dans ce contexte que dans tout autre environnement.
En termes de progrès, je pense que le travail de The Curve est un travail sans fin. À l'instar de nombreuses missions de leadership que nous menons dans d'autres domaines, il s'agit d'une évolution constante. Je crois que tout ce que nous pouvons espérer, c'est une progression régulière. Dans le domaine policier, cela doit commencer dès l'académie et se diffuser à tous les niveaux de l'organisation.
Je constate aujourd'hui un niveau d'adhésion que je n'avais pas observé il y a trois ou quatre ans. De mon point de vue, c'est un progrès remarquable que de voir davantage de personnes adhérer à ces idées. On observe un intérêt et une volonté accrus pour l'apprentissage de méthodologies de leadership plus novatrices.
Brent : On retrouve des points communs dans certains problèmes rencontrés d'un secteur à l'autre. Lorsque vous vous êtes lancé dans le conseil à votre compte après The Curve, aviez-vous ce genre de réflexions en tête ? Du genre : « J'ai travaillé avec un groupe de personnes très spécialisé et exigeant, mais il y a beaucoup de similitudes avec ce que j'ai observé dans ma vie en entreprise, et je peux m'en inspirer. » ? Y pensiez-vous à ce moment-là ?
Tapoter: Absolument. Je pense que le leadership est une compétence transposable à presque tous les secteurs et à tous les rôles au sein d'une communauté. Quelle que soit la façon dont on envisage le leadership, on recherche les mêmes qualités chez un leader. De nombreuses études le confirment. Où que l'on soit dans le monde, on recherche les mêmes qualités chez un leader.
Vous recherchez un leader en qui vous avez confiance et qui vous fait confiance. Vous recherchez un leader qui se soucie de vous et vous soutient. Vous recherchez un leader stratégique. Tous ces éléments sont communs à tous les secteurs. Bien sûr, cela varie selon le niveau hiérarchique. Il existe également des différences entre les secteurs. Mais il est essentiel de comprendre leur contexte et de s'adapter à leur situation.
Si nous allions à The Curve et tentions d'y introduire le leadership véritablement humain et la méthodologie Barry-Wehmiller et Chapman & Co., ce serait probablement excessif. Ce serait sans doute trop lourd et trop rapide d'imposer tout cela à une organisation qui n'y est pas préparée. Je pense que ce qui nous distingue chez Chapman & Co., c'est que nous prenons le temps de bien comprendre la situation de nos clients, de diagnostiquer leurs besoins et de déterminer les outils et les solutions les plus adaptés pour les aider à franchir un cap.
Comprendre les besoins et les attentes de chacun vis-à-vis d'un leader, mais aussi saisir les subtilités de leur situation actuelle, de leurs aspirations et de la manière d'y parvenir.
Brent : Vous êtes passée de The Curve à votre propre société de conseil, H3 Consulting, et, soit dit en passant, je ne sais pas si c'est intentionnel ou non, mais avez-vous pris sous votre aile Bob, son esprit, ses mains et son cœur ?
Tapoter: Non, en fait, je ne savais même pas que c'était un truc de Bob ou de Barry-Wehmiller avant mon premier jour ici. Je crois que je l'ai vu sur le mur, là-bas. H3 Leadership, c'est mon entreprise : Tête, Mains, Cœur. C'est basé sur le modèle de leadership que j'ai développé ces 20 dernières années, selon lequel les leaders les plus inspirants dirigent avec leur tête, leurs mains et leur cœur.
Si l'on considère les changements générationnels, on comprend mieux pourquoi le leadership doit rester une priorité aujourd'hui. La donne change sous nos yeux. D'ici deux ans, 75 % de la population active sera composée de millennials ou de personnes plus jeunes. Les millennials ont des attentes très différentes de celles des personnes âgées de 50 à 60 ans. Leurs attentes envers un leader sont également très différentes.
Quand on pense à ce modèle – tête, mains, cœur –, il faut se souvenir des parents de notre génération. Pour mes parents, un leader idéal était quelqu'un de stratégique, qui se connaissait bien, mais qui savait aussi s'adapter et réagir. C'est ce qu'on appelle un leadership rationnel.
Notre génération est arrivée et on s'est dit : « Ouais, c'est cool. On veut ça. On a besoin de tout ça. » Mais on veut aussi des leaders qui agissent concrètement, qui soient débrouillards, qui responsabilisent leurs collaborateurs et qui soutiennent leurs équipes.
Eh bien, la nouvelle génération est arrivée et elle a dit : « Oui, nous avons besoin de ça. Nous avons besoin de ceci, mais aussi de cela. Nous avons besoin de leaders audacieux, authentiques, empathiques et altruistes dans leur façon de diriger. »
Ce modèle de leadership est essentiel pour les dirigeants modernes, car nous gérons des équipes très dispersées. Il est donc important pour un leader de faire preuve d'agilité, de savoir s'adapter, de connaître ses collaborateurs et leurs besoins. Mais il est tout aussi important d'adopter une vision plus globale de notre façon de diriger.
La manière dont nous souhaitons être dirigés est celle dont les personnes dont nous avons la charge souhaitent l'être. Comprendre les principaux facteurs qui permettent aux gens de se sentir valorisés, reconnus et écoutés nous permettra, à terme, d'obtenir un engagement accru de leur part et, finalement, de meilleurs résultats.
Brent : Tout ce parcours vous amène ici, chez Barry-Wehmiller et Chapman & Co. Parlons-en. Vous meniez vos propres projets tout en entretenant des relations avec Bob, qui peut se montrer très persuasif. Comment êtes-vous arrivé chez Chapman & Co. ?
Tapoter: Vous savez, je n'avais même pas réalisé que Bob essayait de m'emmener chez Chapman & Co.
Brent : Il pourrait faire ça.
Tapoter: Il était très persuasif. Je sais qu'il ne croyait pas au pouvoir de la vente, mais il insistait lourdement. Pendant près de deux ans, il m'a activement courtisé, et je pensais que nous ne faisions que discuter de carrière. Ce n'est qu'il y a un an, lors d'une nouvelle conversation, qu'il m'a dit : « Votre entreprise et le travail que vous y menez seraient parfaitement adaptés au Chapman & Co. Leadership Institute. »
Nous avons entamé la discussion concernant l'acquisition de H3 Leadership par Chapman & Co. Nous étions à environ six mois de l'étape des vérifications préalables. Tout se déroulait très bien avec Bob et l'équipe Forsyth. Puis ils ont décidé de suspendre le projet pendant quelques mois afin de recruter le PDG de Chapman & Co.
Il y avait un poste vacant et nous voulions pourvoir ce poste avant de finaliser la transaction. J'ai dit : « D'accord, pas de souci. Pas de précipitation. » Je n'étais pas forcément décidé à vendre l'entreprise que j'avais créée ni à réintégrer une plus grande structure. Je n'y ai pas vraiment réfléchi.
Un mois ou deux passent, et je tombe sur l'offre d'emploi. Je la lis attentivement pour le poste de PDG de Chapman & Co., et là, je suis resté bouche bée. Je suis littéralement resté figé sur ma chaise, la mâchoire décrochée. Je l'ai relue quatre ou cinq fois. Je me disais sans cesse que si je pouvais rédiger ma propre offre d'emploi, dans un monde idéal, je ne changerais pas un mot. J'étais totalement convaincu par la façon dont elle était présentée. Puis, au cours des six mois suivants, j'ai commencé à rencontrer les dirigeants de Barry-Wehmiller et du groupe Forsyth. Franchement, j'ai été bluffé par le réalisme de la situation.
Beaucoup d'entreprises affichent de belles paroles, une mission bien définie et font de grandes promesses. Très peu les mettent réellement en pratique. J'ai vite compris que cette entreprise, elle, joint le geste à la parole. C'est une entreprise qui fait ce qu'elle dit.
Et les valeurs qu'ils défendent, ils les vivent aussi.
Brent : Donc, en début d'année, Bob était encore avec nous. On ne s'était pas rendu compte qu'on n'avait pas beaucoup de temps avec lui. Mais Bob était toujours en contact avec toi, et tu as décidé d'accepter le poste. Comment s'est passée votre conversation ?
Tapoter: Oh, c'était fort. Très fort. Nous avons eu des conversations très fortes à la fin. Et l'une des choses qui me restera toujours en mémoire, c'est qu'il a dit : « À toi de jouer. Ma mission est terminée. À toi de jouer. » J'aurais dû me douter de ce qui allait se passer.
Je n'avais pas réalisé non plus que c'était si proche. Mais le fait qu'il ait passé le flambeau, reconnu notre responsabilité, et je crois qu'il a ressenti la tranquillité d'esprit de savoir que le message était entre de bonnes mains… Il m'avait dit lors de cette conversation que sa plus grande crainte était qu'à son départ, le message disparaisse lui aussi.
Lors de notre dernière conversation, je lui ai dit : « Je te le promets, je vivrai et poursuivrai cette mission toute ma vie. N'aie pas à t'en faire. Tant que je serai là, elle perdurera. » Ces derniers jours ont été empreints de force. J'ai encadré chez moi le courriel en majuscules où il disait : « À toi de jouer ! ».
Brent : Mon dernier message de sa part était lui aussi entièrement en majuscules. Il était un peu contrarié, cependant. C'est là toute la différence. Chez Barry-Wehmiller, nous insistons de plus en plus sur notre vision : redéfinir la réussite en affaires en démontrant comment le dynamisme humain et économique s'harmonisent.
Chapman & Co. fait partie de Barry-Wehmiller, mais elle occupe une place particulière au sein de ce groupe. Quelle est la place de Chapman & Co. dans la vision de Barry-Wehmiller ?
Tapoter: Chez Chapman & Co., l'harmonie entre les personnes et la performance est au cœur de notre philosophie. Nous sommes une entreprise axée sur la performance. Notre objectif est d'aider les organisations à atteindre leur plein potentiel. Nous y parvenons grâce à un leadership véritablement humain. Le modèle est simple : prendre soin des personnes de manière appropriée engendre de meilleurs résultats. Il est tout à fait possible d'harmoniser les personnes et la performance.
Malheureusement, beaucoup d'organisations ne le comprennent pas. Certains éléments fondamentaux de la sécurité psychologique ne sont pas respectés, au point qu'il est impossible de se prétendre une organisation centrée sur l'humain si l'on procède à des licenciements systématiques, par exemple. On ne peut instaurer un climat de confiance en licenciant du personnel chaque trimestre, car chaque employé vit alors dans l'angoisse de la prochaine catastrophe.
C'est cette tendance. Je crois que Glassdoor a inventé l'expression « licenciements à perpétuité ». Mais, si je me souviens bien, il y a cinq ans encore, les entreprises licenciaient massivement. On constatait des vagues de licenciements environ tous les deux ou trois ans, un trimestre. Bien sûr, c'est inévitable.
C'est la dure réalité du monde des affaires. Il arrive que nous devions procéder à des coupes budgétaires. Mais la manière dont vous gérez ces situations et dont vous traitez les gens avec dignité en dit long sur votre organisation et votre leadership. Je pense que les entreprises qui prennent conscience de l'importance de la sécurité psychologique au sein de leurs équipes, et qui veillent à ce que leurs employés se sentent à l'aise et en sécurité au travail, n'auront pas à vivre dans la crainte constante d'être en danger.
S'ils ne prennent pas de risques, ils ne sont pas innovants. Ils ne remettent pas en question le statu quo. C'est pourtant ce que nous recherchons dans une organisation performante : toutes ces caractéristiques. Instaurer un climat de confiance psychologique est la première étape fondamentale pour comprendre l'importance du facteur humain. L'harmonie entre les personnes et la performance.
L'autre aspect concernant la performance, c'est que beaucoup d'entreprises ont l'impression qu'il faut choisir entre l'un ou l'autre. Soit on est une entreprise très performante, soit on est une entreprise chaleureuse et conviviale, où les employés sont à l'aise. On peut être les deux. En réalité, on obtient de meilleurs résultats en misant sur le facteur humain. On obtient une meilleure productivité car l'implication personnelle est bien réelle.
Les gens seront plus enclins à vous soutenir s'ils savent qu'ils peuvent compter sur vous. Chez Chapman & Co., nous nous efforçons d'harmoniser les personnes et la performance. Nous aidons les entreprises à trouver le chemin vers cet équilibre.
Brent : Je crois que ça remonte à environ 13 ans, lorsque Bob a donné sa conférence TEDx. L'une de ses principales affirmations était qu'il y avait une crise du leadership. Je fais partie de Barry-Wehmiller depuis 12 ans et j'ai travaillé avec Bob pendant tout ce temps. On observait des évolutions constantes, des tendances émergentes. On voyait apparaître davantage de livres sur le leadership. On en parlait de plus en plus dans les médias : il fallait un autre style de leadership.
Le débat sur la génération Y a eu lieu à un moment donné. Nous sommes maintenant en 2026. Ces cinq ou six dernières années ont été marquées par de nombreux changements.
Le monde a connu de nombreux changements, des changements que Bob n'aurait probablement pas imaginés il y a 13 ans. Comment percevez-vous le paysage du leadership aujourd'hui ? Et les propos de Bob il y a 13 ans sont-ils toujours d'actualité ?
Tapoter: C'est encore plus vrai aujourd'hui, à mon avis. Bob était un visionnaire, en avance sur son temps, lorsqu'il a prédit l'émergence d'une crise du leadership. Je pense que deux forces sont à l'œuvre actuellement. Elles mettent beaucoup plus l'accent sur les leaders au travail. Premièrement, il y a l'émergence de l'IA. Elle banalise l'intelligence et valorise davantage le QI d'un leader. L'intelligence émotionnelle d'un leader permettra à l'avenir de fédérer bien mieux ses collaborateurs que ne le faisait le QI par le passé. Voilà un élément important.
L'autre aspect de l'IA que nous avons évoqué précédemment concerne le début de carrière. Les individus ont moins d'occasions de se perfectionner concrètement au travail à cause de l'IA. Par conséquent, le rôle des leaders est d'autant plus crucial pour accompagner ces personnes en début de carrière.
Je pense que l'autre facteur important, ce sont les millennials. Le marché du travail évolue, puisqu'il représente 75 % de la population active (milléniaux ou plus jeunes). Leurs attentes envers les dirigeants sont différentes. On ne peut pas appliquer les anciens modèles de leadership à la dynamique actuelle du marché du travail. Cela ne fonctionnera tout simplement pas. Nous le constatons. Les données actuelles le confirment. Il me semble que la dernière étude Gallup montre que seulement 20 % des employés sont engagés actuellement.
In 2024 à 2025On a constaté une baisse de cinq points, passant de 27 % à 22 % d'engagement. Les données le confirment. C'est un problème. Les managers veulent diriger. Je pense que les personnes qui occupent des postes de direction aspirent à l'efficacité. Je ne crois pas qu'une personne se lève le matin en se disant : « Aujourd'hui, je veux faire échouer tous les membres de mon équipe. » Je ne pense pas que quiconque agisse ainsi.
Je crois que chacun est animé de bonnes intentions et souhaite guider les autres de manière appropriée. Simplement, il leur manque les outils. C'est là qu'intervient Chapman & Co. Nous disposons de pratiques exemplaires, fruit de recherches approfondies et d'études rigoureuses, que nous pouvons aider les organisations à mettre en œuvre pour améliorer leurs compétences en leadership.
Brent : Te voilà donc chez Chapman & Co. depuis quelques mois. Tu as pris les rênes et tu es prêt à te lancer. Quelle est ta vision pour Chapman & Co. ? Quelles sont tes ambitions et tes espoirs pour l'avenir de l'entreprise ?
Tapoter: Je vais élargir mon propos et exposer ma vision du leadership mondial, car elle est intimement liée à ce sujet. Je suis convaincu que former de meilleurs leaders engendrera de meilleurs résultats. C'est aussi simple que cela. La recette pour y parvenir n'est pas un mystère.
Nous disposons de données qui nous révèlent les différences entre les leaders les plus performants. Si nous voulons résoudre les grands problèmes auxquels le monde est confronté, tout commence par un contact humain. Nous avons influencé positivement la vie de chacun de nos collaborateurs. C'est brique par brique que nous bâtissons un avenir meilleur.
Je pense que ce cheminement doit commencer par les relations interpersonnelles. Quant à Chapman & Co. et à la manière dont nous comptons faire la différence, je crois que nous disposons des outils nécessaires pour transformer les organisations. Nous avons les méthodologies et les outils d'évaluation adéquats pour identifier les talents. Nous avons également les outils d'intervention culturelle appropriés pour comprendre les défis organisationnels et comment nous pouvons collaborer avec une organisation afin de l'aider à les relever.
Je pense que nous proposons des solutions de formation innovantes, hautement expérientielles et très différentes de tout ce que vous trouverez sur le marché, avec des offres uniques. Prenons par exemple notre programme d'écoute. Bob avait l'habitude de le répéter à son public : il existe quatre formes principales de communication : lire, écrire, parler et écouter.
Dès le plus jeune âge, on apprend à lire et à écrire. Au lycée ou à l'université, on aura peut-être un ou deux cours d'expression orale, si l'on est chanceux. Mais combien de cours d'écoute avez-vous suivis ? Pourtant, c'est à cela que nous devrions consacrer 80 % de notre temps. Nous proposons des formations diversifiées qui, j'en suis convaincu, feront toute la différence si les dirigeants investissent du temps dans le développement de nouvelles compétences pour former les générations futures.
Brent : Si vous êtes un dirigeant et que vous nous écoutez aujourd'hui, et si vous avez déjà entendu parler de ce sujet, votre première réaction serait sans doute : « Venez nous rencontrer chez Chapman & Co. Nous souhaitons échanger avec vous. » Que diriez-vous à ce dirigeant qui hésite encore à se lancer ?
Tapoter: Je leur dirais qu'ils ne sont pas seuls. Beaucoup d'organisations ont été sceptiques. J'étais moi-même sceptique avant, en constatant que c'était possible. Vous n'êtes pas seuls dans ce cas. Si vous écoutez ceci en vous disant que cela pourrait vous être utile, mais que vous ne savez pas par où commencer…
Je vous suggère de nous contacter. Nous pouvons vous mettre en relation avec des organisations qui ont récemment entrepris cette démarche. Vous pourrez échanger avec elles et découvrir comment nous pouvons accompagner une organisation dans ce processus et l'aider à mener à bien ce changement.