Podcast : Peter Menges, vice-président principal de l’engagement et de la fidélisation de la clientèle chez Unique Vacation, Inc. (Sandales)

Barry Kirk : Bien souvent, j'ai l'impression que le monde moderne a réduit la loyauté à une simple transaction. Je pense que nous sommes d'accord pour dire que la fidélité d'un client envers une entreprise, notre engagement envers une cause ou la loyauté d'un membre de notre équipe envers son organisation sont, fondamentalement, bien plus souvent émotionnelles que logiques ou transactionnelles.  

Pierre Menges : Ce qui m'intéresse, et nous en avons déjà parlé, parfois en plaisantant, c'est que je n'aime pas vraiment utiliser le mot « fidélité » dans le contexte d'un programme ou d'une initiative. La fidélité est un résultat, par définition. Elle découle de la manière dont on interagit avec une marque, une personne, une entreprise, un complexe hôtelier (dans notre cas), ou autre. La fidélité est avant tout émotionnelle, car elle requiert un lien affectif. Cela ne s'achète pas. Je pense que les gens ont tendance à utiliser des monnaies, des points, etc., pour reconnaître la fidélité. Mais c'est une forme de reconnaissance, un peu comme le réflexe du chien de Pavlov, non ?  

On obtient ceci en faisant cela, contrairement à une loyauté profonde et authentique qui se nourrit d'une relation. Elle se manifeste par un lien avec des personnes, un lieu, une chose pour laquelle, au fil du temps, ou par une connexion immédiate (mais généralement progressive), on développe une véritable passion. Cette passion se transforme ensuite en engagement, en enthousiasme et en un plaisir intense. C'est ce qui conduit à une loyauté sans faille. Je pense que si l'on ne conçoit pas la fidélité comme une démarche fondée sur une relation émotionnelle, on n'obtiendra qu'un succès mitigé, car un programme ou une initiative de fidélité basé sur des récompenses monétaires a ses limites. 

Barry: C'est intéressant, Peter, car on dit souvent la même chose du leadership. On dit que c'est une question de compétences et d'état d'esprit, bien sûr. Mais il y a aussi l'engagement, c'est-à-dire comment aborder le leadership comme un acte de bienveillance. J'aimerais aborder ce point plus en détail dans votre parcours de leader. Je suis curieux de savoir quel a été votre chemin vers le leadership ? Comment cette opportunité s'est-elle présentée à vous dans votre carrière ? 

Peter: Je pense avoir eu la chance, tout au long de ma carrière, d'avoir de nombreux mentors, notamment deux ou trois qui savaient si bien laisser aux gens suffisamment de liberté pour faire ce qu'ils voulaient, sans pour autant les éloigner trop du droit chemin. 

Par définition, le leadership repose sur des ingrédients fondamentaux. Il est essentiel de définir clairement l'objectif, de fournir aux collaborateurs les outils et les ressources nécessaires à leur réussite, de leur apporter le soutien adéquat et d'être à l'écoute. Tous ces éléments contribuent à la réussite de tout leader, quel que soit son niveau hiérarchique. Pour moi, le leadership naît d'une opportunité qui se traduit ensuite par la démonstration que les gens souhaitent être à vos côtés, travailler pour vous et réussir à vos côtés, car, comme on dit, « un plus un font trois ».  

Barry: Vous occupez aujourd'hui un poste de direction important au sein d'une marque hôtelière de renommée mondiale. À quoi ressemble le leadership pour vous à ce niveau, notamment en ce qui concerne les personnes dont vous avez la charge ? Nous utilisons souvent cette expression dans notre travail. Il ne s'agit pas des personnes qui vous sont directement rattachées, car il y a souvent des personnes dont vous avez la charge qui ne le sont pas. À ce niveau de responsabilité, comment envisagez-vous le rôle et la responsabilité du leadership envers ces personnes ? 

Peter: Comme je l'ai déjà dit, je pense qu'un mauvais leadership découle fondamentalement d'un manque de clarté et d'objectif. Si vous ne parvenez pas à définir clairement la direction que vous souhaitez donner à vos collaborateurs et le résultat escompté, ils finiront par échouer.  

Mon père avait une expression géniale. Il disait toujours qu'on n'arrive jamais à destination sans carte et sans objectif précis. Tout commence par la destination ; ensuite, on élabore la carte, c'est-à-dire la stratégie, et on désigne un pilote, c'est-à-dire un leader et son équipe. Je trouve que c'est une analogie intéressante, un peu farfelue, mais il est vrai qu'un bon leadership, surtout au niveau de la direction, repose sur la clarté et un objectif précis. Une fois ces objectifs définis, chacun a son point de vue, et quels points de vue, sur la manière d'atteindre cet objectif. 

Il faut leur faire confiance, croire en leur intelligence. Idéalement, on embauche toujours des personnes plus compétentes que soi. Il faut s'entourer de personnes exceptionnelles, motivées et dynamiques, qui recherchent des solutions créatives et originales pour obtenir d'excellents résultats. Comme je le conseille souvent, il est essentiel de veiller à la pérennité des résultats. On ne peut pas se contenter d'une seule stratégie. Le secret, selon moi, réside dans la clarté et la détermination, la recherche d'un résultat durable et l'autonomie nécessaire pour atteindre cet objectif à sa manière. 

Je pense que tout bon leader, surtout lorsqu'on prend de l'âge, comme moi, et qu'on a une longue expérience, est jugé sur la réussite des personnes dont il a la charge. On n'est plus vraiment évalué par des chiffres, car, honnêtement, qu'est-ce qu'on fait concrètement pour avoir un réel impact ? On donne aux gens les moyens d'exceller dans leurs fonctions, afin que la réussite collective profite à tous et que l'ensemble du projet avance. 

J'y réfléchis dans ce contexte, Barry. Je ne vois pas les choses comme le fait de dicter aux gens ce qu'ils doivent faire. Si vous leur donnez des ordres à notre niveau, premièrement, vous ne les garderez pas longtemps. Deuxièmement, ce n'est pas viable. Troisièmement, vous obtiendrez le résultat le moins concluant possible, car la vision collective primera toujours sur la vision individuelle. 

Barry: Et pourtant, la réalité est que ces personnes dont vous avez la charge, même lorsque vous leur donnez un objectif et une direction clairs, et que vous leur laissez la liberté de réussir, ne sont pas des robots dotés d'intelligence artificielle. Ce sont des êtres humains, peut-être imparfaits. 

Comment, en tant que leader, concilier le désir de prendre soin de ses collaborateurs et de faire preuve d'empathie à leur égard, tout en exigeant d'eux une performance élevée ? Comment envisagez-vous cette situation ? Parfois, les leaders perçoivent ces deux aspects comme contradictoires, plutôt que comme une nécessité de soutien mutuel. 

Peter: Je vais reformuler un peu. Le mot « bienveillance » est une belle façon d'embellir les choses, mais il me semble qu'il mérite d'être précisé. La clarté et l'objectif permettent de définir l'ambition, la destination. Mais au final, il faut être prêt à donner aux personnes compétentes les moyens d'obtenir d'excellents résultats et être disponible pour les écouter et les soutenir. 

Cela ne signifie en aucun cas que vous êtes une personne influençable ou faible ; ce n’est absolument pas le but. L’important est que vous offriez des conseils honnêtes et objectifs à des personnes motivées afin de les aider à donner le meilleur d’elles-mêmes. 

Quand ils rentrent chez eux le soir, j'espère qu'ils auront le sourire aux lèvres, en se disant : « J'ai passé une bonne journée, j'ai bien travaillé et j'ai atteint mes objectifs. » Je pense que cela découle de cette dose d'honnêteté, d'ouverture, de franchise et de clarté qui permet à chacun d'atteindre cet objectif ultime. S'ils rentrent chez eux ainsi un soir, puis le lendemain, et le suivant, et ainsi de suite jusqu'à un an plus tard, vous aurez une équipe incroyablement motivée, qui prendra plaisir à son travail et qui produira des résultats exceptionnels. 

Barry: Votre parcours de leader vous a mené à une marque très connue dont vous faites aujourd'hui partie, et au sein de laquelle vous occupez un rôle important. J'imagine que la plupart des personnes qui nous écoutent aujourd'hui connaissent Sandals, mais ce n'est peut-être pas le cas de tout le monde. Comment décririez-vous la marque Sandals, à votre manière, en expliquant ce que les gens devraient comprendre et ce qui la rend unique ? 

Peter: Comme vous le savez, je travaille dans le secteur de l'hôtellerie depuis longtemps et j'ai eu le plaisir de collaborer avec de grandes marques exceptionnelles, quelques marques de niche, Sandals, sans oublier Beaches, la marque familiale du groupe Sandals. 

Sandals est né de la vision d'un entrepreneur exceptionnel, M. Butch Stewart. L'entreprise est aujourd'hui dirigée par son fils Adam, notre président exécutif. Les anecdotes sur Butch, durant les 43 dernières années – il nous a quittés il y a quatre ans – racontaient son attachement à la relation client. Comme on le dit souvent, avec une pointe d'humour, mais en toute sincérité, notre philosophie repose sur l'idée que construire un bâtiment est à la portée de tous ; il suffit d'avoir les moyens. Construire un bâtiment est à la portée de tous, mais il faut des personnes pour lui donner vie. 

Je pense que c'est là le secret de Sandals et Beaches, ce qui les distingue de tous les autres. Le personnel, la manière dont il interagit avec les clients, la qualité des services, un sourire attentionné, le fait de se souvenir du nom de chaque client : c'est un engagement extraordinaire et constant qui dépasse les attentes de la plupart des gens. 

Honnêtement, quand on pense à Sandals et Beaches, et qu'on discute avec notre communauté incroyablement fidèle, le mot « famille » est le premier qui nous vient à l'esprit : un profond et précieux sentiment d'appartenance. Bien sûr, il arrive parfois qu'il y ait des problèmes, comme dans toute famille, mais le résultat, c'est un lien incroyable et une relation riche et profonde qui nous permet, à mon avis, de mieux tenir nos promesses que n'importe quelle autre marque hôtelière. 

Barry: Je sais que vous venez de procéder à une transformation majeure de votre programme de fidélité. Ce programme, qui a connu un franc succès pendant de nombreuses années, a néanmoins été repensé par votre organisation afin d'adopter une approche plus humaine envers vos clients. 

Pourriez-vous nous en parler un peu plus, notamment pour ceux qui nous écoutent aujourd'hui et qui se disent : « Je veux faire la même chose pour mon entreprise » ? Qu'est-ce que cela implique ? Comment avez-vous dû repenser la notion de fidélisation, ou peut-être simplement votre relation client, pour amorcer cette transformation ? 

Peter: Tout commence par l'écoute. Nous échangeons sur des exemples concrets illustrant la relation profonde et enrichissante que nous entretenons avec nos membres. Je sais que vous le savez déjà, mais pour être clair avec tous, j'organise une réunion trimestrielle sur Zoom qui rassemble entre 3 000 et 5 000 membres. Nous y partageons nos actualités, garantissant ainsi une transparence totale quant à l'évolution de la marque, de l'entreprise, de nos produits, etc. 

Mais nous sollicitons aussi régulièrement l'avis de nos membres. Je pense que c'est là le cœur même d'une expérience de fidélité réussie : comprendre les attentes de sa communauté. 

Je ne pense pas qu'on puisse ignorer ou mettre de côté la dimension monétaire. Il faut absolument des récompenses et une reconnaissance liées aux comportements. Selon moi, ces récompenses doivent être progressives au fur et à mesure que la fidélité se développe, ce qui correspond à une approche très classique des programmes de fidélité. 

Ce que nous avons constaté, et ce qui nous permet peut-être d'exceller particulièrement, c'est que nos membres aspirent à une connexion plus profonde. Ils recherchent une connexion plus profonde. 

Ce qui prime sur la monnaie, c'est un meilleur accès, une plus grande flexibilité, un sentiment d'appartenance et de relation plus fort. Dès lors, la question de la monnaie n'est plus pertinente. 

Cela allège la pression sur la monnaie. Vous la conservez, mais vous vous concentrez sur des éléments à plus forte valeur ajoutée. D'ailleurs, dans la plupart des cas, et à un coût bien moindre que les points, vous pouvez offrir une expérience de meilleure qualité. Vous pouvez proposer une offre de valeur plus complète et convaincante, en vous basant, dans notre cas, sur les retours de nos membres. 

Quand on parle de transformation, ça peut paraître très ambitieux. En réalité, je crois que nous avons surtout été à l'écoute. Nous avons sollicité des retours et des orientations précieux. Nous les avons bien analysés et nous proposons maintenant une nouvelle version de notre programme de fidélisation, ou plutôt de notre offre d'engagement client, qui correspond aux attentes de nos membres. Je pense que, par conséquent, vous constaterez une fidélisation et une recommandation accrues. 

Barry: Je sais que vous venez de relancer votre programme de fidélité, Sandals Rewards, sous le nom d'Island Insiders Club, ce qui, à mon avis, constitue sans doute une expérience plus enrichissante. 

Cela a-t-il obligé Sandals, en tant qu'organisation, à repenser sa culture d'entreprise en matière d'expérience client, ou à privilégier les pratiques existantes ? Comment avez-vous dû transformer votre équipe pour répondre aux attentes exprimées par vos clients ? 

Peter: Sandals Select Guest, son ancien nom, s'appelle désormais Island Insiders Club. Ce nom n'est pas le fruit du hasard. Nous sommes avant tout une organisation caribéenne : tous nos établissements se trouvent dans les Caraïbes. Nous n'avons pas l'intention de nous développer au-delà des Caraïbes. 

Il était essentiel pour nous d'être profondément ancrés dans les Caraïbes et de représenter fidèlement les îles de cette région. Nos membres se comportent et s'attendent à être traités comme des initiés. Que ce soit en termes d'informations, d'accès, de flexibilité dans leurs interactions avec nous, ou encore de sentiment d'appartenance à une communauté, ce sentiment d'être un membre à part entière est ce qui compte le plus pour nous. 

Il était évident que faire partie d'un club ou d'une structure reflétant l'esprit de communauté était important. L'Island Insiders Club a été accueilli avec un enthousiasme débordant, représentant une vision transformatrice de notre fonctionnement en matière d'engagement client et membre. La réaction des directeurs généraux et de la direction a été tout simplement extraordinaire. Cela a permis d'approfondir et d'enrichir considérablement la formation et la communication autour de l'importance de cette initiative pour chaque membre de l'équipe, du personnel d'entretien aux directeurs d'hôtel, en passant par les barmans, et ce, dans toute l'organisation. C'est ce qui est si stimulant à mes yeux : l'accueil reçu et la manière dont cette approche se concrétise désormais dans tous les aspects de notre fonctionnement.  

L'esprit Island Insiders Club se manifeste souvent par un sourire. Il peut s'agir de reconnaître un lien personnel en se remémorant un nom ou une boisson. C'est l'idée d'appartenir à quelque chose de plus profond, de plus riche et de plus significatif, qui vous permet de vivre une expérience de vacances unique, grâce à ce lien, et non pas simplement en faisant du ski nautique une fois de plus. 

C'est grâce à votre façon de faire du ski nautique, à la façon dont vous avez été traités, et à ce sentiment d'appartenance plus profond et plus riche, que nous sommes si forts. Cela a véritablement imprégné tous les aspects de notre fonctionnement. À mon avis, cela a rehaussé tous les aspects de notre fonctionnement. 

Barry: Lorsque nous parlons de vos clients fidèles et de votre personnel exceptionnel, de ces membres d'équipe qui prennent soin de vous, de vos responsables à tous les niveaux de votre organisation, j'aimerais évoquer un événement marquant qui a touché ces deux groupes. Il y a quelques mois, l'année dernière, un ouragan dévastateur a frappé la région de la Jamaïque, causant d'importants dégâts : coupures de courant, destructions, sans-abris, et bien d'autres difficultés, notamment pour vos complexes hôteliers, dont plusieurs ont été gravement touchés. 

Je sais que ce n'était pas qu'une simple tempête ; cela a touché votre organisation de près. Ce sont vos employés, vos clients, et pour vos collaborateurs, leurs familles sont également affectées. 

Quelle a été votre première réaction en tant que responsables de Sandals and Beaches face à cet événement ? Quelle a été votre première action ? Qu’avez-vous jugé important de faire en premier lieu ? 

Peter: Mettons les choses au clair. Un ouragan de catégorie 5, la pire catastrophe naturelle à frapper les Caraïbes depuis des lustres. Absolument dévastateur, catastrophique. Reconnaissons-le à sa juste valeur en tant que catastrophe naturelle. 

Avant toute chose, il faut penser aux gens. Sont-ils en sécurité ? Pourront-ils faire face à ce qui va arriver ? Ont-ils de la nourriture ? De l’eau ? Un abri ? 

En guise de préparation, il a fallu évacuer de l'île le plus grand nombre possible de nos invités. Bien évidemment, certains n'ont pas pu débarquer, il était donc essentiel de s'assurer que tous nos invités étaient sains et saufs et pris en charge. 

Tout repose sur l'humain. Le mot d'ordre, d'Adam jusqu'aux employés, était clair : peu importe le coût ou les exigences, nous attendons de chacun qu'il agisse toujours de manière responsable envers nos employés, nos clients, nos collaborateurs et leurs familles. Ce principe a guidé chacune de nos décisions, chacune de nos actions. 

Barry: Face à une telle catastrophe, et sachant que des complexes hôteliers étaient en pleine reconstruction, il serait compréhensible de dire que nous n'avions pas de poste pour ces employés. Il n'y avait tout simplement aucun hôtel où ils pourraient travailler comme majordomes, barmans ou femmes de chambre. Comment avez-vous géré cette situation en tant qu'équipe dirigeante ? 

Peter: Encore une fois, je tiens à féliciter chaleureusement Adam et toute son équipe. Je suis un grand admirateur d'Adam ; il a accompli un travail phénoménal, mettant ainsi en lumière son leadership, et surtout son caractère. Avant tout, il ne voulait pas que quiconque s'inquiète pour son salaire ou son emploi. Son objectif principal était de ramener les gens chez eux. Nous avons été la première organisation à affréter un vol pour rapatrier les derniers passagers. L'avion que nous avons affrété était le premier à décoller de l'aéroport de Montego Bay dès sa réouverture, avec nos passagers à bord. Cela témoigne de son engagement à prendre soin de chacun jusqu'à son arrivée à domicile. 

En ce qui concerne le personnel, la situation était catastrophique. On parle encore une fois d'eau, d'électricité, de routes… C'était du jamais vu. Notre propriété sur la Côte Sud était dévastée, comme si une bombe nucléaire l'avait explosée. Adam a immédiatement décidé de ne licencier personne et de garantir le paiement intégral de tous les salaires pendant toute la durée des travaux et jusqu'à la réouverture du complexe. Deux complexes, à Montego Bay et sur la Côte Sud, n'ouvriront pas avant la fin de l'année. Par conséquent, ces personnes ont été réaffectées à d'autres établissements ou à des projets spéciaux. Elles n'étaient pas pour autant inactives ; elles ont été prises en charge, soutenues et indemnisées sans interruption de leurs activités. 

Une fois de plus, je tiens à rendre hommage à Adam. Il voulait avant tout que personne ne se préoccupe des choses concrètes que nous pouvions contrôler et soutenir. Assurez-vous d'être en sécurité, d'avoir un toit. Réfléchissez à ce que je veux dire. Avez-vous de quoi manger ? Avez-vous une maison ? Avez-vous de quoi vivre ? Il voulait s'assurer que chacun soit pris en charge correctement, et c'était là son principal souci. 

Barry: Cette histoire me touche particulièrement, car notre maison mère, Barry-Wehmiller, raconte souvent une anecdote sur la Grande Récession. Loin d'être une catastrophe comme l'ouragan Irving, la crise économique a été dévastatrice. L'entreprise a dû faire face à cette situation. Une autre aurait peut-être décidé de licencier tout le monde. Au lieu de cela, elle a trouvé une solution pour éviter les licenciements et répartir équitablement les efforts, préservant ainsi les emplois. Nous racontons souvent cette histoire car elle est emblématique de notre culture d'entreprise. Aujourd'hui encore, nous en sommes convaincus. 

Quand vous pensez à la réaction de votre direction face à cet ouragan dévastateur, qu'est-ce que cela révèle de votre culture d'entreprise ? Et qu'est-ce que cela inspire à une nouvelle recrue quant à la culture que vous avez instaurée chez Sandals and Beaches ? 

Peter: Premièrement, je ne pense pas que le grand public puisse vraiment saisir l'importance de cette décision. La culture est un point de référence intéressant, mais je commence par Adam en tant que leader et par son caractère, ainsi que celui de l'organisation. Chaque matin, comment vous comportez-vous ? Êtes-vous une personne positive ? Dynamique ? Cherchez-vous à aider les autres à réussir ? Allez-vous inspirer votre leadership ? Veillez-vous à ce que chacun bénéficie d'un environnement de travail confortable et stimulant ? Tous ces éléments, qui émanent de la direction, ont été pleinement mis en évidence durant cette période dévastatrice.  

D'ailleurs, dans certains cas, des personnes sont encore confrontées à cette situation. Ce n'est pas terminé et cela reste très visible. Si vous étiez un observateur extérieur de Sandals et compreniez notre mode de fonctionnement et la façon dont nos valeurs morales guident nos décisions, vous verriez que, même si nous devons évidemment être financièrement responsables, nos valeurs morales priment sur tout le reste. 

Premièrement, vous auriez envie de travailler ici tous les jours, du matin au soir. Deuxièmement, c'est extrêmement motivant pour un employé. Troisièmement, le sentiment d'appartenance à l'entreprise est si fort que vous vous investirez toujours à 100 %, car vous savez que tout le monde en fait autant et vous souhaitez contribuer à cet esprit. Je pense qu'une culture d'entreprise performante, ou du moins une culture qui permet à chacun de réussir, repose avant tout sur un sentiment d'appartenance. Avez-vous envie d'être là ? Avez-vous envie de vous sentir chez vous ? Avez-vous envie de faire partie de cette entreprise ? 

Je peux vous dire que je ne connais personne dans l'organisation qui ne se lève pas chaque matin en se disant : « Je suis très fier de faire partie de cette organisation pour ce que nous sommes, ce que nous faisons, ce que nous accomplissons chaque jour et notre mode de fonctionnement à tous les niveaux. » 

Barry: J'imagine, ou plutôt j'espère, Peter, que vous êtes fier de votre parcours de leader, et je voulais vous interroger à ce sujet avant de conclure. Quand vous pensez aux organisations exceptionnelles dont vous avez fait partie – et à celle, tout aussi exceptionnelle, dont vous faites partie actuellement –, quel conseil donneriez-vous à une personne qui débute dans le leadership ou qui aspire à le devenir ? Sur la façon d'appréhender le rôle d'un leader, quel conseil lui donneriez-vous ? En effet, dans le monde des affaires, on a tendance à utiliser beaucoup plus souvent des termes comme « chef » ou « manager ». Le mot « leader » a, idéalement, une connotation différente. Que diriez-vous à quelqu'un qui se dit : « C'est le début de mon parcours de leader » ? Quels conseils me donneriez-vous ? 

Peter: C'est une excellente question. Je vous conseillerais d'être à l'écoute. Je vous conseillerais d'apprendre à connaître les gens et de vraiment les comprendre, comme vous le dites, dans votre périmètre de responsabilité, qu'ils soient sous votre responsabilité directe, sous votre influence directe ou légèrement au-delà. Soyez à leur écoute et essayez de comprendre leurs motivations. Ont-ils un objectif clair ? Comprennent-ils ce que l'on attend d'eux ? 

Apportez davantage de précisions si nécessaire. Maîtrisez le secteur d'activité mieux que quiconque, mais surtout, ne le criez pas sur tous les toits. C'est un aspect crucial. Il ne faut jamais passer pour un donneur de leçons, ni se croire le plus intelligent. L'important est d'être bien informé, d'avoir une vision claire et un objectif précis, de s'entourer de personnes compétentes et de leur fournir les outils nécessaires à leur réussite. En fin de compte, laissez-les faire et réussir, tout en restant disponible pour les guider et les influencer. Et surtout, prenez du plaisir dans votre travail ! 

Barry: Je sais que votre parcours de leader se poursuit, mais lorsque vous pensez à votre héritage de leader en termes humains, qu'espérez-vous voir perdurer ? 

Peter: Ça va paraître morbide, mais mon père m'a raconté une histoire – et j'y fais souvent référence car c'était un grand leader – il me l'a racontée il y a des années. Il disait : « Si tu veux vraiment te concentrer sur l'essentiel, écris ton propre éloge funèbre. » J'y ai réfléchi. Ce dont les gens parlent après votre mort, idéalement, reflète ce dont vous auriez voulu être fier, ou du moins l'image que les gens avaient de vous. J'imagine que j'espère que quelqu'un se lèvera et dira : « Grâce à qui j'ai connu Peter, j'ai eu plus de succès. » Ou encore, que les gens repenseront à leur propre parcours et se diront : « Je l'ai un peu aidé à l'améliorer. » Ce serait, à mes yeux, un bel héritage. Il suffit d'une seule personne, mais si je pouvais faire en sorte que beaucoup disent : « Je vous ai tous un peu aidés dans votre vie quotidienne, dans votre carrière », je pense que ce serait formidable. 

Barry: C'est formidable, Peter. Merci. J'apprécie le temps que vous m'avez consacré aujourd'hui. J'apprécie votre parcours si humain et le fait que vous en ayez partagé un peu avec nous aujourd'hui. 

Peter: Barry, c'est toujours un plaisir de passer du temps avec toi, et merci beaucoup.