Récemment, dans la newsletter LinkedIn « People and Performance Playbook » du Chapman & Co. Leadership Institute, un article de Jami Dix et Morgan Miller intitulé : « Le système en cinq étapes pour développer les compétences en leadership » a été publié.
Voici un extrait :
La plupart des organisations envisagent le développement du leadership comme une série de programmes à mettre en œuvre. Elles se demandent : quel atelier organiser ensuite ? Quels coachs recruter ? Quel programme de formation lancer ?
Les organisations dotées de véritables systèmes de leadership se posent des questions différentes : Que requiert notre stratégie de la part de nos dirigeants dès maintenant ? Comment évaluer la réalité par rapport aux attentes ? Quelles expériences permettront réellement de développer les compétences ? Et comment les consolider pour qu’elles perdurent ?
Il ne s'agit pas simplement d'une meilleure planification. Il s'agit d'une approche fondamentalement différente de la façon dont les leaders se développent.
Le passage d'une formation fragmentée à un système intentionnel change tout.
Voici un nouvel épisode du podcast « People and Performance Playbook », où les experts de Chapman & Co. partagent leurs connaissances en matière de développement du leadership. Dans cet épisode, Jami Dix et Praisy Issac approfondissent l'article mentionné ci-dessus. Écoutez-le en cliquant sur le lien ci-dessus ou via votre application de podcasts préférée. Vous pouvez vous abonner à la newsletter « People and Performance Playbook » en suivant Chapman & Co. sur LinkedIn.
Transcription
Jami Dix : Bienvenue. Nous sommes ravis d'être de retour aujourd'hui. Je m'appelle Jami Dix. Je suis consultante senior au Chapman & Co. Leadership Institute et je suis accompagnée de mon collègue.
Louez Isaac : C'est Praisy Isaac. Je suis également consultant ici.
Jami : Commençons dès aujourd'hui. Nous avons beaucoup discuté de formation, de développement et d'évaluation, qui font tous partie d'un système plus vaste, présent dans toute organisation. Il est intéressant d'examiner comment ils s'articulent. Aujourd'hui, plus précisément, j'animais une formation sur notre programme « Leader véritablement humain », axée sur l'écoute empathique, un sujet que nous abordons fréquemment.
Pour moi, cela reste une compétence dont on parle encore. Alors que nous étions en train de conclure, un participant a réactivé son micro et m'a demandé : « Jami, que faire quand mon responsable fait semblant d'écouter ? »
On définit la fausse écoute comme le fait de ne pas écouter réellement. Vous pouvez maintenir un contact visuel avec la personne, hocher la tête, mais votre esprit est complètement ailleurs. Pour illustrer son propos, il a dit : « J’entre dans le bureau et j’ai quelque chose à lui communiquer au sujet d’un projet commun. »
Il hoche la tête, mais sans même me regarder dans les yeux. Il est aussi sur son téléphone. Puis il dit : « Je le prends. » Mais deux semaines plus tard, rien ne s’est passé. Il a demandé : « Que dois-je faire ? »
Ce n'est pas la première fois que j'entends un participant à une formation faire ce genre de remarque, en venant nous voir à la fin. C'est assez décourageant, car nous venons de passer deux jours ensemble à donner des exemples concrets, et ils me demandent : « Est-ce que mon responsable a suivi cette formation ? » C'est vraiment difficile de devoir leur répondre que oui. Votre responsable a bien suivi cette formation, mais il ne voit rien de ce dont nous avons parlé pendant la formation. Je pense que c'est pourquoi il est essentiel de comprendre que la formation seule ne résoudra pas tous les problèmes que vous rencontrez au sein de votre organisation. C'est pourquoi nous souhaitions nous réunir aujourd'hui pour discuter de l'importance d'un système aligné au sein de votre organisation.
Louange : Génial ! Je pense que ce sera très utile. Pour les auditeurs qui s'interrogent sur la différence entre ce que vous venez de décrire comme un programme de formation et ce dont nous parlons comme d'un système, comment devrions-nous l'envisager ?
Jami : Je dois préciser que je suis consultant senior, car c'est mon titre, mais je n'aime pas le terme « consultant ». Je pense que nous utilisons parfois des mots qui manquent de pertinence. Voyez plutôt les différents éléments qui peuvent aider un leader à progresser au sein de votre organisation.
Il s'agit peut-être d'une évaluation, d'une formation ou d'un accompagnement. En tant qu'équipe dirigeante, vous ne vous contentez peut-être pas de la planification stratégique, mais vous mettez également en œuvre un plan de succession structuré en neuf étapes. Tous ces éléments font partie intégrante de ce système global. Considérez-les comme faisant partie intégrante du système. Nous utilisons simplement le terme « système » pour les désigner.
Louange : Oui. Quand on pense à la formation traditionnelle, elle est tellement axée sur un ensemble de compétences très restreint ou sur une situation ou un scénario très limité que lorsque les dirigeants ou les participants quittent cette formation et retournent dans leur environnement, ils ont l'impression de nager à contre-courant lorsqu'il s'agit de mettre en œuvre certaines des choses qu'ils ont apprises pendant la session.
Cela soulève également la question suivante : mon supérieur a-t-il suivi cette formation ? J’ai suivi cette formation, et mon supérieur est censé l’avoir suivie également, mais aucun changement notable n’est constaté dans notre façon de diriger au sein de l’organisation.
Lorsque l'on réfléchit aux systèmes de leadership ou à la mise en place d'un système favorisant le développement du leadership, par quoi les organisations devraient-elles commencer selon vous ?
Jami : Pour moi, il est essentiel de bien définir ce que l'on entend par bon leadership. Cette définition peut varier énormément d'une personne à l'autre, ce qui est compréhensible vu la diversité des parcours et des expériences avec différents leaders. Nous pourrions probablement tous citer le meilleur et le pire leader que nous ayons eus.
Je pense que la plupart des gens aspirent à ne pas être de mauvais leaders. Si nous ne explicitons pas clairement certains points, nous agissons parfois en fonction de nos connaissances, et ce n'est pas toujours la meilleure approche. Si nous disons à nos leaders : « Il est important que vous vous souciiez des membres de votre équipe. Il est important que vous les écoutiez. Il est important que vous leur fournissiez un retour constructif et enrichissant. Je ne dirai pas "mauvais", il s'agit simplement d'un retour. La reconnaissance et la valorisation des performances sont essentielles à nos yeux. L'ouverture et l'honnêteté envers votre équipe sont primordiales. » Nous devons nommer ces éléments. Sinon, je doute que les gens les comprennent. Je ne crois pas qu'un leader souhaite mal faire son travail, il est donc indispensable de rendre ces principes implicites beaucoup plus explicites.
Louange : C'est tout à fait logique. Je pense aussi que, bien souvent, on évalue les gens selon des attentes qu'on ne leur a pas communiquées, ce qui est profondément injuste. Comme vous le soulignez, les gens veulent bien faire leur travail et se montrer à la hauteur, mais on ne leur a pas précisé les critères d'évaluation. Comment les organisations devraient-elles envisager de définir ce qu'est une performance de qualité ? Concrètement, à quoi cela ressemble-t-il ?
Jami : Dans l'idéal, j'aimerais simplement commencer par une conversation. En tant qu'équipe dirigeante, prenons un café et discutons des aspects de notre organisation dont nous sommes vraiment fiers. Quels sont les leaders qui reçoivent régulièrement d'excellents retours de leurs équipes ?
Que font-ils concrètement ? Leurs actions, pas seulement leur bienveillance. C'est formidable. Mais je pense qu'il nous faut préciser davantage ce que nous entendons par là. Décrire précisément ce dont nous sommes particulièrement fiers et les domaines où nous savons que des difficultés se posent. Cela ne signifie pas pour autant qu'il faille immédiatement se tourner vers ces responsables et les destituer.
En réalité, il s'agit de leur demander : « De quoi avez-vous besoin ? Voici ce que nous savons être une bonne qualité de leader au sein de cette organisation. C'est là que nous constatons vos difficultés. Comment pouvons-nous vous aider ? Prenez un café ou autre chose à disposition et discutez-en. Comment chaque membre de cette équipe de direction définit-il un bon leadership ? »
Avons-nous trouvé un terrain d'entente ? Une fois ce point éclairci, comment le communiquer au reste de l'équipe ? Il faut avoir des conversations vraiment franches, pas un courriel institutionnel envoyé systématiquement à toute l'entreprise, mais de véritables échanges individuels avec vos collègues, les personnes dont vous avez la charge, afin de reconnaître que ce sont là les quatre ou cinq points essentiels pour nous dans cette organisation.
Louange : Les organisations qui réussissent particulièrement bien dans ce domaine s'accordent généralement sur une définition commune. Elles utilisent pour cela un modèle de compétences. Plusieurs de nos clients ont mis en place ce modèle et définissent les compétences ou les critères d'excellence pour chaque niveau : contributeur individuel, responsable d'équipe et dirigeant.
Le document décrit très clairement les comportements attendus à chaque niveau. Il ne s'agit pas d'une grille d'évaluation des lacunes, mais plutôt d'un parcours de développement, d'une liste de points à améliorer pour exceller en tant que leader au sein de cette organisation.
Jami : Praisy, connais-tu un client qui vient de commencer à définir ces compétences pour ses dirigeants ? Comment avons-nous procédé ? Pourrais-tu nous parler des difficultés rencontrées et des contraintes que nous essayons de surmonter ?
Louange : Je pense que c'est une belle histoire, car nous sommes sur la bonne voie. Nous étions partenaires de cette organisation. C'était une entreprise à forte croissance, très déterminée, avec un esprit entrepreneurial aiguisé, qui ne se souciait que d'obtenir des résultats. Au fil du temps, leur structure est passée d'un modèle plus horizontal à un modèle plus hiérarchisé. Ils avaient besoin de former rapidement leurs employés aux fondamentaux du développement du leadership.
Au fil des ans, ils nous ont envoyé des collaborateurs suivre des formations, des coachings ou d'autres programmes très divers. L'année dernière, nous avons discuté avec la direction de l'évolution de la situation. Nous avons analysé leurs talents, leurs points forts et leurs perspectives d'évolution. L'un des cadres supérieurs a posé la question suivante : vers quoi formons-nous ces leaders ? À quoi ressemble un leader performant ? Quel est l'objectif final ? Je pense que cela les a incités à définir des critères de performance. C'est ce qui a déclenché la réflexion sur la création d'un référentiel de compétences.
Je pense que le grand avantage d'un tel dispositif ne se limite pas à soutenir leur développement, mais définit également les attentes en matière de promotions et de sélection des talents. Par ailleurs, en ce qui concerne la performance, comment mesure-t-on leurs progrès et quels sont les axes de travail pour les années à venir ? Il constitue un pilier essentiel pour toutes leurs initiatives en matière de gestion des talents et de leadership.
Jami : Pourriez-vous décrire une absence de cela ? Avant que nous commencions ce travail avec eux et que cela se produise, comment décririez-vous l’environnement ?
Louange : Nous avons également recueilli ces informations auprès de dirigeants participant à nos séances de coaching, à nos sessions et à nos ateliers. L'environnement y était, une fois de plus, très dynamique, marqué par de nombreux changements et une grande incertitude. On attendait simplement des dirigeants qu'ils soient à la hauteur, et ils étaient souvent amenés à redéfinir eux-mêmes leur rôle.
Il n'y avait ni plan d'action, ni vision, ni stratégie. Cela a désavantagé les gens à de nombreux niveaux, y compris dans les fonctions pour lesquelles ils avaient été embauchés. Cette initiative visait à leur donner une vision claire de leur rôle et de leur capacité à devenir de meilleurs leaders au sein de l'organisation. Je ne dirais pas que cela a complètement transformé la culture d'entreprise. Celle-ci est encore en pleine évolution, mais c'est assurément un moyen pour les dirigeants d'avoir une vision plus claire de leurs responsabilités.
Jami : Je sais que cette citation est souvent reprise, mais Brené Brown a dit, et c'est resté célèbre : « La clarté est une forme de bienveillance. Le flou est une forme de malveillance. » C'est vers cela que tend le travail que nous avons mené au sein de cette organisation jusqu'à présent. Je ne crois pas vraiment que les dirigeants souhaitent être de mauvaises personnes ou faire un travail bâclé. Mais en l'absence d'une vision, d'une stratégie, d'attentes et de compétences claires que nous jugeons tous essentielles, je vais un peu improviser et espérer que ça porte ses fruits. Au bout d'un moment, je pense que ça devient vraiment épuisant, car chacun fait son travail, même si nos objectifs sont plus ou moins alignés. Mais nous les abordons différemment. Je pense, encore une fois, que c'est épuisant. Je me dis que les équipes dirigeantes seraient bien plus performantes si nous pouvions tous nous accorder sur les valeurs fondamentales de cette organisation. Chaque organisation est différente, donc je ne vais pas vous les énumérer.
Vous devriez avoir cette conversation avec votre équipe de direction. Qu'est-ce que cela signifie concrètement ? Comment responsabilisons-nous chacun ? Comment communiquons-nous l'importance de ce sujet pour nous ? Quel impact cela aura-t-il sur l'entreprise ? Quels seront les effets positifs pour les employés en dehors du travail ? Je pense qu'il est essentiel de pouvoir formuler ces idées, d'en discuter et de parvenir à un consensus.
Louange : L'autre initiative de cette organisation, menée en parallèle, consiste à évaluer ses talents. Il ne s'agit pas seulement de définir les critères d'excellence, mais aussi d'analyser son vivier actuel de cadres supérieurs, de responsables d'équipe et d'autres talents prometteurs, en se basant sur les données d'évaluation.
Plusieurs raisons expliquent cette démarche. L'une des principales est d'évaluer objectivement leurs talents, de comprendre leurs forces et leurs axes de développement. Ces données alimentent directement leur travail en matière de leadership et de culture d'entreprise. Il s'agit d'une feuille de route pour le développement de nos collaborateurs et les domaines dans lesquels nous les formons.
Jami : J'apprécie les évaluations à 360°, mais une évaluation mal réalisée est contre-productive. Le problème, à mon avis, réside dans le fait que l'on ne prépare pas suffisamment les personnes invitées à remplir une évaluation à ce qu'est un feedback constructif. On constate trop souvent que les compliments sont utilisés à outrance… Les compliments devraient être plus stratégiques. Ils doivent s'inscrire dans une vision plus globale et ne pas se limiter à des actions concrètes. Il est essentiel de mettre de côté toute interprétation personnelle de la personne qui vous demande de remplir son évaluation et de se concentrer sur les faits concernant son comportement, afin qu'elle puisse en tirer profit. L'objectif n'est pas de critiquer et de dévaloriser les personnes, car elles agissent de manière inappropriée.
Chacun a une marge de progression. Personne ne maîtrise 82 compétences. C'est un fait. Je pense que si nous reconnaissons tous nos axes d'amélioration, donnons à chacun un retour constructif et laissons de côté nos préjugés. Évitons tout commentaire empreint de jugement.
C'est pourquoi nous insistons autant sur les comportements lorsque nous donnons du feedback : je peux me reconnaître dans ce comportement et en connaître l'impact. Je peux donc le modifier. En revanche, un feedback empreint de jugement ne fait que transformer un simple désaccord en accord. Dans ce cas, autant avoir une vue à 360° à portée de main, à mon avis.
Louange : Absolument. Ce que vous avez dit m'a fait réfléchir à un autre aspect essentiel du développement du leadership. Vous avez évoqué la nécessité de le relier à la stratégie ou aux objectifs commerciaux. Il est crucial de comprendre que, même lors de l'élaboration d'un référentiel de compétences pour une personne, il faut considérer cette personne et ses aptitudes pour un rôle précis, pour une place spécifique au sein de l'organisation.
Il est essentiel de relier tout ce développement du leadership à la stratégie d'entreprise et de comprendre ses objectifs. Que voulons-nous accomplir ? Gagner en agilité ? Accroître notre envergure ? Acquérir une autre entreprise ? Cela nécessitera des compétences différentes de celles requises pour une orientation différente. Je pense, comme vous l'avez souligné, que même si les personnes sont bien intentionnées et désireuses de bien faire, nous avons parfois tendance à perpétuer nos habitudes et à ne pas nous interroger sur le véritable sens de ce programme.
Quel était l'objectif initial ? Est-il toujours en phase avec la vision que nous avons définie ? Prenons l'exemple d'une organisation de 40 personnes qui souhaite passer à 200. Cela exige des compétences très différentes de la part des dirigeants. L'une d'elles, très concrète, concerne la prise de décision : il est essentiel que les dirigeants soient habitués à prendre des décisions au sein d'une organisation de 40 personnes en recueillant l'avis de chacun et en veillant à ce que tous soient pleinement satisfaits.
Il est quasiment impossible de réaliser cela dans une organisation de 200 personnes, et encore moins dans une organisation de mille personnes. Même les compétences en matière de prise de décision doivent être très différentes dans les deux contextes, dans les deux scénarios. Nous devons veiller à ce que tout le développement soit aligné sur cet objectif commercial. Cela ne doit pas se faire de manière isolée.
Jami : Un autre exemple qui me vient à l'esprit est celui d'une organisation en pleine restructuration. Si cette entreprise était en difficulté et qu'un nouveau dirigeant prend la relève, la situation sera très différente de celle d'une entreprise en pleine croissance. C'est un fait. Cela ne signifie pas que si nous avions les mêmes attentes envers nos dirigeants il y a cinq ans, et que nous sommes maintenant en phase de redressement ou de développement, et que nous avons besoin de ces cinq compétences, cela ne signifie pas qu'elles sont dénuées d'importance. Cela signifie simplement que nous devons repenser la manière dont les dirigeants se comportent. Et ensuite, nous assurer que… Je pense que c'est pourquoi les évaluations sont si importantes. Car toutes ces compétences permettent d'évaluer le niveau de votre équipe dirigeante. Elles vous informent sur les lacunes de votre équipe.
S'il y a des lacunes, alors soit nous devons augmenter nos effectifs, soit nous devons faire appel à des personnes extérieures pour nous aider à combler ces lacunes.
Louange : Absolument. Nous avons entamé la conversation en parlant de programmes et de systèmes. Je pense que cette prochaine étape est cruciale. Souvent, lorsque les clients abordent le développement du leadership, ils se concentrent essentiellement sur la formation. C'est comme une salle de classe : une présentation PowerPoint, et il y a de fortes chances qu'elle n'ait pas été modifiée par rapport au thème standard du bureau. L'objectif principal est de réunir les gens et de leur donner quelque chose.
Jami : Je repense à toutes ces fois où, en formation, je dis : « Écoutez, je vous ai présenté le modèle de feedback. Je vous ai montré comment valoriser les réussites. Vous savez comment aborder une conversation difficile. Vous savez pratiquer l'écoute empathique. On a même fait du coaching, une fois. »
Louange : Oui.
Jami : Il n'est pas étonnant que l'on me demande souvent si mon professeur a vécu la même chose. L'apprentissage en classe est important. La formation est importante. Je défendrai toujours la formation, mais à elle seule, elle ne permettra pas d'obtenir le changement de comportement souhaité. C'est un fait. Il faut se demander, en se tournant vers l'organisation : pour quoi suis-je reconnu ? En tant que leader, suis-je reconnu pour la reconnaissance et les félicitations que je prodigue ? Mes retours sont-ils remarqués ? Ou bien suis-je toujours reconnu uniquement pour ma capacité à vendre le plus au sein de l'entreprise ?
Si notre système de récompenses vise cet objectif, votre programme de coaching ne m'intéresse pas. Je ne vais pas y consacrer mon temps. Je vais le consacrer à la prospection et à la conclusion d'affaires, quitte à écraser la concurrence.
Ce que je veux dire, c'est que ça ne peut pas se limiter à une seule fois. Quel est le travail après ? On peut organiser une formation, et ensuite, si on sait qu'on a un projet dans notre organisation et qu'il faut mettre en pratique le coaching ou appliquer ce qu'on a appris, ça permet de réintégrer les connaissances dans l'organisation et de ne pas se contenter d'appliquer les acquis d'une seule formation.
Louange : Cela me rappelle aussi notre dernière conversation sur l'état d'esprit, la mentalité et les compétences nécessaires pour réussir à coacher une fois de retour à mon travail. Peut-être que je l'ai appris en cours et que j'ai besoin de le vivre concrètement pour que cela devienne naturel. Il y a peut-être des croyances liées à mon identité, comme si je devais produire du travail plutôt que de permettre aux autres d'en produire.
Il y a peut-être des convictions, quelque chose de plus profond qui motive cela. Il est essentiel, même en formation, même pendant un stage, de ne pas se concentrer uniquement sur les compétences techniques, mais aussi sur les convictions et les motivations profondes, afin que ce comportement s'installe durablement.
Jami : Le coaching illustre parfaitement l'importance de l'état d'esprit, de la mentalité et des compétences. Je peux vous enseigner les techniques de coaching, mais si votre mentalité est « Je vais tout régler de toute façon, puisque c'est pour ça qu'on m'a embauché, c'est pour ça qu'on me paie », vous n'acquérirez jamais les compétences nécessaires. Vous devez changer d'état d'esprit et croire que votre rôle de leader est désormais de faire progresser votre équipe. Cela ne signifie pas que je résous tous vos problèmes. Cela signifie que je vous pose des questions très ouvertes et que je vous encourage à réfléchir en profondeur par vous-même.
Louange : Je pense également que c'est une excellente raison pour laquelle nous souhaitons intégrer d'autres types d'expériences dans le développement du leadership. Pas seulement la formation, mais aussi l'apprentissage auprès des autres. Comment sommes-nous accompagnés par un mentor ? Comment bénéficions-nous d'un coaching ? Il est ensuite crucial de pouvoir mettre en pratique ces comportements dans notre travail. La théorie de l'apprentissage chez l'adulte semble confirmer cette idée : on apprend mieux en étant directement impliqué dans la tâche. Les cours et les relations interpersonnelles représentent alors une part plus faible de notre apprentissage.
Jami, il est clair que nous partageons votre avis sur l'importance de ce sujet, et c'est ce qui nous pousse à privilégier la croissance et le développement des individus, ainsi que les actions que les organisations devraient entreprendre. Comme nous l'avons évoqué dans notre dernier épisode, les entreprises investissent 60 milliards de dollars par an dans le développement du leadership. Je pense même que ce chiffre est supérieur, et pourtant, les résultats ne sont pas à la hauteur des attentes. L'intérêt est bien présent, mais les progrès ne sont pas à la hauteur de nos espérances. Nous avons peut-être une vision différente du développement du leadership : nous n'adoptons pas une approche holistique, mais plutôt une vision fragmentée.
Pourtant, nos clients persistent souvent dans cette approche fragmentée. À votre avis, pourquoi les dirigeants ou les organisations devraient-ils envisager cette approche ? Pourquoi devraient-ils adapter leur stratégie de développement du leadership ?
Jami : Je pense que ma réponse serait : que voulez-vous vraiment ? De quoi êtes-vous enfin lassé ? Car si vous êtes vraiment exaspéré par certains comportements observés dans votre organisation, je vous conseillerais de ne pas commencer par une formation. Je crois que parfois, on a peur de s'asseoir autour d'une table avec ses collègues et l'équipe de direction, de nommer clairement ce qui ne fonctionne pas, de peur de se mettre sur la défensive, de se fâcher ou de s'énerver. Et vous savez, je suis quelqu'un de très émotif. C'est vraiment difficile à contrôler. Mais si vous pouvez dire à votre équipe : « Écoutez, ça ne me convient pas, et je suis curieux de savoir comment vous vous en sortez », alors…
Louange : On ne peut pas résoudre un problème qu'on ne nomme pas.
Jami : Oui. Rien que le fait de pouvoir le nommer. J'encourage les dirigeants à mettre de côté, autant que possible, tout préjugé sur ce que leur interlocuteur va dire. Il est si difficile d'obtenir des réponses précises quand on ne connaît ni les acteurs ni la dynamique. Chaque équipe dirigeante est différente, mais je constate que beaucoup de dirigeants hésitent à avoir une conversation franche sur la réalité de leur organisation.
Louange : Je pense aussi que cela tient en partie à notre travail chez BW et Chapman & Co., où nous croyons fermement que les entreprises peuvent être une force positive. Cela se vérifie à l'extérieur, dans le monde, mais aussi à l'intérieur de notre organisation. Nous voulons exceller dans notre domaine et offrir le meilleur service à nos clients.
Pour atteindre ce haut niveau de performance, nous devons impliquer nos collaborateurs. Le développement du leadership ne peut se limiter à une simple formalité. Il doit être un impératif pour la réussite de notre entreprise. Pour ce faire, nous devons adopter une approche plus globale, collaborative et alignée. Et comme vous l'avez souligné, tout commence par un leadership fort au sommet de la hiérarchie.
Jami : Je pense que tout commence par un dialogue franc et direct avec la direction. La taille des organisations varie également. Dans une équipe de 40 personnes, un entretien individuel avec chaque membre pourrait être pertinent. En revanche, chez BW, qui compte 13 000 employés, il serait judicieux de mener une enquête sur l'engagement ou la culture d'entreprise afin de mieux comprendre la situation au sein des équipes et de recueillir des données concrètes.
C'est difficile. J'ai souvent des intuitions, et je me rends compte qu'elles peuvent être justes, mais sont-elles étayées par des données concrètes ? Je pense qu'au lieu de se fier aveuglément aux dires de quelqu'un, il existe des moyens de vous aider à comprendre ce qui se passe réellement au sein d'une organisation, dans n'importe quel service, sous la direction d'un responsable.
Je pense que c'est par là qu'il faut commencer. Certains diront peut-être : « C'est idiot. Vous voulez que je parle à mon équipe dirigeante ? » Oui. Parce que je crois que les gens ont du mal à le faire. Avoir de vraies conversations, sans se lancer dans des discours moralisateurs. Voilà ce que je constate : essayer d'utiliser le « je » autant que possible et ne pas parler au nom de toute l'entreprise. Que pensez-vous de cette équipe dirigeante ? Comment voyez-vous les choses ? De quoi avez-vous besoin ?
Louange : Que peuvent faire les gens ? S’ils nous écoutent, et que nous avons peut-être suscité des réflexions intéressantes, voire stimulantes, par quoi leur recommanderiez-vous de commencer ?
Jami : Je pense qu'il est essentiel de définir ce qu'est un bon leadership pour votre organisation. En tant que leaders, pouvons-nous identifier certains de ces éléments et sommes-nous d'accord dessus ? Je vous encourage à ne pas considérer que 20 éléments doivent nécessairement constituer l'essentiel. J'imagine que certains de nos psychologues préconiseraient plutôt cinq à huit compétences pour commencer.
Pourrions-nous nous entendre sur ce point en tant qu'équipe dirigeante ? Ce serait simple… enfin, pas si simple. Ce serait une première étape essentielle pour un leader. Ensuite, si vous dirigez une équipe et que vous ne constatez pas ce type de discussion au niveau de la direction, cela ne signifie pas que vous ne pouvez pas en parler avec votre équipe.
Si vous êtes chef d'équipe et que vous avez une personne à charge, discutez-en avec elle. De quoi a-t-elle besoin en matière de leadership ? Demandez-lui son avis. Comment vous en sortez-vous ?
Louange : Si vous représentez une organisation, je vous conseillerais de recenser toutes vos initiatives en cours. Il s'agirait notamment de définir votre vision d'entreprise, votre stratégie et de vérifier si elles sont bien alignées sur vos initiatives RH. Ce serait un excellent moyen de vérifier que vos investissements dans la gestion des talents contribuent réellement à la réussite de votre entreprise.