Le changement est-il un gros mot dans votre organisation ? Des scènes comme celle-ci se produisent-elles souvent ?
Vous organisez une réunion publique. Vous évoquez de nouvelles initiatives importantes. Vous vous heurtez à des regards vides et des bras croisés.
Cela peut se répéter sans cesse, et votre direction ne cesse de répéter la même chose : ils n’aiment pas le changement. Ils ont du mal à s’adapter au changement. Ils ne veulent pas changer.
Mais peut-être ne s'agit-il pas d'un problème de résistance au changement au sein de votre organisation. Peut-être que vos collaborateurs essaient de vous faire comprendre quelque chose.
Voici un nouvel épisode du podcast « People and Performance Playbook », où les experts du Chapman & Co. Leadership Institute partagent leurs connaissances en matière de développement du leadership. Vous pouvez vous abonner à la newsletter « People and Performance Playbook » en suivant Chapman & Co. sur LinkedIn.
Dans cet épisode, Barry Kirk et Emily Gauvain de Chapman & Co. abordent le thème du changement organisationnel. Vous pouvez écouter l'épisode via votre plateforme de podcasts préférée ou en cliquant sur le lien en haut de la page.
Transcription
Barry Kirk : Le changement fait désormais partie intégrante de nos vies. Il est indéniable que son rythme s'accélère chaque jour. Qu'il s'agisse de technologie, d'actualité, de sociétés ou d'évolutions culturelles, il est de plus en plus difficile de suivre. Nous sommes tous confrontés au changement plus que jamais, tant sur le plan personnel que professionnel. Nous sommes tous d'accord.
Emily Gauvain : On arrive au travail et on découvre une avalanche de changements. On a l'impression que chaque semaine, chaque jour, il y a quelque chose de différent.
Barry: Oui. Il y avait une expression qu'on utilisait souvent, mais je crois qu'elle a fini par se démoder. Pourtant, elle s'applique bien ici : c'est la nouvelle norme. Non seulement le changement en lui-même, mais aussi son rythme effréné et le fait qu'il ne s'arrête jamais. Quel que soit le changement auquel on est confronté, dès qu'on pense l'avoir compris, un autre arrive aussitôt.
J'ai fait quelques recherches et j'ai consulté les données de 2016, donc il n'y a pas si longtemps. À l'époque, un employé était confronté en moyenne à deux changements organisationnels majeurs par an. Aujourd'hui, ce chiffre est passé à dix. On est passé de deux à dix : le nombre de transformations organisationnelles importantes auxquelles un employé doit s'adapter au sein de son entreprise.
C'est un changement considérable auquel il est difficile pour les gens de s'adapter et de comprendre comment le gérer. De plus, des statistiques assez probantes indiquent que, de ce fait, les employés sont beaucoup moins enclins à accepter le changement, ce qui n'est guère surprenant. Plus le changement est important, plus la patience nécessaire pour le gérer diminue.
Emilie: Le rythme des changements s'accélère à une vitesse vertigineuse, tandis que notre appétit pour ces changements s'effondre. Ces deux tendances évoluent en sens inverse. Voilà qui promet un véritable défi pour les deux organisations et leurs employés.
Barry: Ce qui est le plus intéressant, et c'est certainement ce que nous avons constaté dans notre travail, c'est que, bien souvent, lorsque nous observons l'évolution de l'organisation, le changement se met en place progressivement. Nous informons les équipes, nous leur fournissons des informations et nous essayons de leur faire comprendre ce que nous anticipons.
À un moment donné, on se heurte à un obstacle. Cet obstacle, c'est ce qu'on appelle communément la résistance au changement. Pourquoi ces employés ne sont-ils pas prêts à s'engager pleinement dans la voie que nous empruntons pour l'entreprise ? On finit par rencontrer beaucoup de personnes qui disent : « Je ne suis pas d'accord », « Je ne comprends pas ce qu'on fait » ou encore « Non, je n'ai pas lu le dernier e-mail, je ne vois pas de quoi vous parlez », ce qui relève probablement plus de l'évitement que de la réalité. Ils refusent catégoriquement de s'investir dans le changement. Le changement leur paraît insurmontable. C'est pourquoi nous parlons de résistance au changement. Je pense que beaucoup d'entreprises avec lesquelles nous travaillons rencontrent ce problème.
Emilie: Oui, tout à fait. C'est un constat que je fais souvent dans mon travail avec les entreprises de notre secteur ou sous notre influence : nos équipes rechignent à s'adapter au changement. Nous avons des projets importants à mener à bien pour devenir l'organisation que nous souhaitons. Pourquoi nos collaborateurs nous freinent-ils ?
Barry: À votre avis, de quoi s'agit-il ? Avant d'approfondir la question, pourquoi la résistance au changement semble-t-elle si fréquente lorsque nous présentons ces transformations organisationnelles à de larges populations et que nous leur disons : « Suivez-nous, nous allons dans cette direction maintenant » ?
Emilie: Je pense que la solution de facilité consiste parfois à réunir un grand nombre de personnes, probablement plus qu'il y a dix ans, pour décider du changement, au lieu de laisser cette décision à une ou deux personnes. Nous sommes 10 ou 15. Nous pouvons impliquer différents acteurs. Parfois, nous pensons : « C'est suffisant. Il y a assez de monde pour que le changement s'installe. » Je me demande encore si, en réalité, nous n'impliquons pas suffisamment les gens dans cette démarche ou si nous ne prenons pas en compte leur point de vue pour faciliter la mise en œuvre de ce changement.
Barry: Je dirais que, dans de nombreuses organisations, c'est très certainement le problème. On croit impliquer les gens en prenant de bonnes décisions et en les leur annonçant, mais en réalité, ce n'est pas la même chose. C'est simplement leur dire : « On va vous asséner un tas de nouveautés que vous devrez comprendre et gérer, sans que vous ayez été consultés sur la façon dont nous avons pris ces décisions. » Ce qui est intéressant, d'après notre expérience, c'est que nous appelons cela une résistance au changement. C'est l'expression la plus courante, et cela signifie littéralement que les personnes dont nous avons la charge s'opposent à ces excellentes décisions que nous avons prises. Comment est-ce possible ?
Ce que font le plus souvent les entreprises, à mon avis, c'est de se demander : « Comment réduire la résistance ? » C'est leur première piste. J'ai toujours pensé que c'était comme aller chez le médecin. Avant votre consultation, l'infirmière prend votre température. Le médecin arrive quelques minutes plus tard, regarde le résultat et dit : « Vous avez de la fièvre. Votre température est élevée. C'est pour ça que vous êtes là aujourd'hui. » Ensuite, il prescrit un traitement pour diminuer la fièvre. Si c'était le cas, vous changeriez probablement de médecin.
Barry: Bien sûr. Vous avez envie de dire : « Non, docteur, je sais que j’ai de la fièvre » ou « Je suis content que vous l’ayez remarqué, mais qu’est-ce qui provoque cette fièvre ? » Eh bien, c’est absurde. Cela peut paraître un exemple anodin, mais c’est pourtant exactement ce que font les organisations lorsqu’elles analysent un processus de gestion du changement et constatent : « Oh, nous avons une résistance au changement. Il nous faut donc réduire cette résistance. » Alors qu’en réalité, elles devraient plutôt identifier les causes profondes de cette résistance.
Oui, on résiste au changement. Mais c'est presque toujours, j'irais même jusqu'à dire que c'est toujours le symptôme d'un problème culturel plus profond qui explique pourquoi, à cause de ce problème, de cette friction, on refuse d'aller de l'avant avec cette nouveauté qu'on nous demande de faire.
Emilie: Barry, le monde regorge de dirigeants brillants. À votre avis, pourquoi passent-ils à côté de ça ? Pourquoi abordent-ils le changement uniquement par une gestion du changement plus poussée ?
Barry: Oui. Je dirais que je ne pense pas que le problème vienne d'un manque de volonté des dirigeants à poser le bon diagnostic ou à trouver une solution efficace. Je crois plutôt qu'il s'agit d'un manque de compréhension – et ça va paraître fou – non pas du changement, de l'organisation ou de la culture, mais de la nature humaine.
On parle beaucoup de leadership véritablement humain, et cela concerne en grande partie les compétences qu'un leader doit posséder, ou la manière dont il doit gérer les personnes dont il a la charge. Un autre aspect fondamental, à mon avis, du leadership véritablement humain est le suivant : comprenez-vous les êtres humains ? Comprenez-vous le comportement humain ?
Car si la réponse était oui, vous ne seriez pas surpris de constater que, face à un changement majeur, voire radical, la réaction immédiate d'un groupe est le rejet. C'est tout simplement un phénomène psychologique. Le cerveau fonctionne ainsi : le changement est perçu comme une menace, donc je préfère ne pas y adhérer.
Je pense que cela fait partie du problème : les dirigeants comprennent-ils fondamentalement la psychologie humaine ?
Emilie: Oui. Je pense que même ceux qui le font, parfois, le monde leur demande d'ignorer leurs connaissances en psychologie humaine. Parfois, je crois, surtout dans les organisations traditionnelles, les dirigeants n'ont pas l'occasion de s'arrêter et d'y prêter attention. C'est comme s'ils se disaient : « Vous savez quoi ? On sait qu'il faut le répéter sept fois, de sept manières différentes, pour que le message passe. »
Le simple fait de leur imposer le changement de sept manières différentes ne garantit pas nécessairement son adoption ni ne donne aux dirigeants l'espace nécessaire pour prendre du recul et réfléchir à l'expérience humaine qui se cache derrière ce changement.
Barry: J'ai trouvé cela très intéressant. Qu'en pensez-vous ? Pourquoi, en tant que dirigeant, si mon inclination me pousse à considérer cela comme un problème humain, et non comme un problème systémique ou de communication, aurais-je l'impression de ne pas en avoir le droit ? Devrais-je hésiter à le considérer comme un problème humain, un besoin humain ?
Emilie: La première chose qui me vient à l'esprit, c'est que l'on parle beaucoup de la génération sandwich, ces personnes d'âge mûr qui prennent soin à la fois de leurs parents vieillissants et de leurs enfants. Je pense que beaucoup de dirigeants d'entreprises appartiennent eux aussi, à leur manière, à cette génération sandwich.
Ils prennent soin des personnes dont ils ont la charge. Ils doivent les aider à traverser cette période de changement. La plupart des responsables ne sont d'ailleurs pas à l'origine des décisions. Ce changement, cette mesure à mettre en œuvre, leur est imposé d'en haut, et ils se trouvent pris en étau. S'ils n'ont pas le temps ou le soin d'eux-mêmes de se demander : « Quel est l'impact de ce changement sur moi ? Comment puis-je l'intégrer ? », il leur sera difficile de prendre du recul et de se demander : « Comment puis-je intégrer ce changement et aider les personnes dont j'ai la charge ? »
Barry: Oui, je crois que vous avez soulevé un point très important : lorsqu'on aborde la question de la résistance au changement, on se concentre souvent sur les équipes de première ligne. Comment les impliquer ? Or, en réalité, ce sont souvent les cadres intermédiaires qui résistent le plus au changement. Nous pourrons en reparler dans un instant.
Qu'est-ce qui pourrait les menacer, en dehors du terrain ? L'un des aspects humains à considérer est que, lorsqu'on introduit le changement dans une organisation, on se retrouve avec un groupe de personnes réunies de manière quelque peu artificielle pour accomplir une tâche, pour faire fonctionner une entreprise. On appréhende le changement comme s'il s'agissait du changement qui bouleverse leur vie, comme si c'était la réalité qui les attend.
Si vous pouvez les aider à s'adapter à ce changement, tout ira bien. En réalité, ils doivent aussi faire face à des changements extérieurs à votre organisation. Un exercice que j'aime proposer aux entreprises avec lesquelles nous travaillons consiste à dessiner deux cercles concentriques au mur. Sur le cercle extérieur, les participants identifient et notent les changements organisationnels qui leur posent actuellement le plus de difficultés.
Il peut s'agir d'une transition vers une structure matricielle, de changements de direction ou de nouveaux processus. Peut-être avez-vous acquis une entreprise et cherchez-vous à l'intégrer, etc. Les possibilités sont nombreuses. L'informatique. Tout ce qui vous frustre et crée des tensions, c'est ce qui se passe en dehors de votre système.
Le cercle intérieur, c'est : Quels changements rencontrez-vous dans votre vie personnelle et que vous seriez prêt(e) à partager ? Ce sont des changements que vous traversez vous aussi. Pensez notamment aux personnes qui occupent actuellement des postes à responsabilité dans les organisations : à quoi cela ressemble-t-il ? Vous l'avez probablement déjà constaté. Pour certains actifs, il s'agit du vieillissement des parents. Il peut s'agir de l'arrivée d'un nouveau-né ou du départ des enfants du foyer. Ce sont des parents dont les enfants ont quitté le nid. Quels types de changements observe-t-on chez eux, au niveau personnel, et auxquels nous devrions réfléchir ?
Emilie: Oui, je pense que le contexte mondial est en pleine mutation. Ça peut même se traduire par des choses anodines, comme notre façon de conduire. Est-ce qu'on conduit des voitures électriques ? Des voitures à essence ? Le coût de la vie, tous ces changements auxquels les gens sont confrontés… Je pourrais facilement ajouter à cette liste des changements personnels.
Barry: Oui, je pense que ça pourrait avoir des conséquences importantes. Par exemple : avez-vous des membres de votre équipe qui traversent un divorce ? Une de nos collègues m’a fait prendre conscience d’un sujet auquel je ne fais généralement pas attention, mais qui l’est désormais : la ménopause peut être un problème. Pour les femmes occupant des postes de direction et traversant la ménopause, il se passe des choses qui les empêchent de se concentrer sur les changements au travail. Je ne pense pas que ce soit un sujet dont on parle beaucoup lorsqu’on aborde le monde des affaires et le leadership. Ce cercle intime, tout ce qui se passe dans notre vie personnelle, c’est le premier cercle que nous essayons de gérer, pas le second.
Le travail est le deuxième cercle. C'est pourquoi je pense qu'il est essentiel d'aborder la question sous un angle humain, car les êtres humains ont une multitude de préoccupations. Personnellement, j'appartiens à la génération où, en grandissant dans le monde de l'entreprise américaine, on nous a très tôt appris que, quoi qu'il se passe dans notre vie personnelle, il fallait la laisser à la porte. On entrait dans l'univers de la société et tout le reste restait dehors.
Bien sûr, c'était absurde. Cela ne se passait pas réellement, mais nous faisions semblant. Je sais, de par votre expérience en RH et en gestion d'équipe, que personne ne laisse ce genre de choses derrière lui.
Emilie: Non, ils ne laissent certainement pas cela de côté. Cette différence me fait penser que, peut-être faisions-nous semblant de l'ignorer il y a des décennies, ou même un peu plus tôt, mais le monde du travail évoluait alors moins. Je crois que les choses se passent dans la vie personnelle des gens depuis toujours.
Il y a eu des divorces. Il y a eu des parents vieillissants. Il y a eu des enfants depuis toujours. Mais le rythme des changements dans notre sphère privée, au travail, s'accélère lui aussi. Si nous ne changeons rien, si nous ne modifions pas nos comportements, nous allons stagner.
Barry, je me demande, lorsque vous faites cet exercice avec des organisations, quel est le déclic ? Que ressentent les dirigeants ou les participants en quittant la salle lorsqu'ils voient tous ces post-it disposés en cercles concentriques ?
Barry: Tout d'abord, c'est un véritable soulagement pour un groupe de dirigeants de pouvoir dire : « D'accord, nous ne faisons que constater la réalité. » Au lieu de jouer les bons soldats et d'accepter le changement à tout prix, nous reconnaissons les raisons de nos difficultés. Il ne s'agit pas d'une résistance obstinée, mais plutôt des nombreux défis que nous devons relever dans notre vie personnelle, auxquels s'ajoute un cercle de frictions supplémentaires.
À ce moment-là, on se rend compte qu'on aurait dû anticiper les résistances, car c'est une réaction naturelle et chacun a beaucoup à gérer. C'est d'ailleurs le conseil que je donnerais sans hésiter aux organisations en pleine transformation : il faut s'attendre à ce que des résistances surviennent, car les gens ont beaucoup à faire et il est normal de se sentir menacé par le changement.
Ce que je trouve fascinant en psychologie humaine, c'est que nous prenons environ 10 000 décisions par jour, je ne me souviens plus du chiffre exact, mais c'est le cas. La plupart du temps, nous n'y réfléchissons pas vraiment. Dois-je tourner à droite ou à gauche ce matin ? D'autres concernent l'embauche d'une nouvelle personne ou la modification de notre clientèle cible. Ce genre de choses.
Vous avez des décisions importantes et des décisions mineures à prendre, mais votre capacité à les gérer est grandement facilitée par une partie du cerveau qui repère les schémas. Le cerveau est constamment à la recherche de schémas, ce qui lui permet d'anticiper les situations et vous évite ainsi de trop réfléchir. Vous pouvez ainsi mener votre journée sans que chaque décision ne nécessite une concentration intense.
Dès qu'on introduit un changement dans l'environnement, que fait-on ? On rompt l'ordre établi. Et quand on rompt cet ordre établi, les gens sont obligés de s'arrêter et de se demander : faut-il aller à droite ou à gauche ? Je croyais le savoir, et maintenant je ne sais plus. En fait, peut-être que je suis censé aller de l'avant.
Je ne suis plus sûr. Maintenant, ils commencent à se dire : « Non seulement je ne connais pas la réponse, mais cela menace-t-il ma position dans l’entreprise ? Cela compromet-il ma capacité à dire à mon équipe : “Je sais ce qui se passe” ? Ou dois-je maintenant admettre : “Même moi, je ne comprends pas où nous allons ?” » On commence alors à réfléchir à l’impact que cela a sur la façon dont l’équipe nous perçoit.
Cela commence à se manifester chez les dirigeants. Puis, bien sûr, au sein des équipes opérationnelles. D'ailleurs, vous savez que l'un des modèles que nous apprécions particulièrement pour analyser ces états de menace est le modèle SCARF, basé sur les travaux en neurosciences du neuroscientifique David Rock. Ce modèle existe depuis des décennies, mais il nous permet d'identifier très efficacement les déclencheurs de menace qui surviennent lorsqu'un changement est introduit au sein d'une organisation.
Emilie: Oui, je pensais exactement la même chose. Le modèle SCARF de David Rock. Pour ceux qui ne le connaissent pas, il aborde les thèmes suivants : statut, certitude, autonomie, appartenance et équité. Un changement peut déclencher l’activation de tous ces éléments et influencer la motivation d’une personne à évoluer dans la direction souhaitée par l’organisation, à décider si elle souhaite s’impliquer ou non.
Je m'intéresse à des notions comme le statut. Si l'on modifie la structure d'une organisation, le statut, la sécurité, l'autonomie, tous ces éléments peuvent amener les gens à se demander : « Tiens, qu'est-ce qui se passe ? Qu'est-ce que ce changement signifie pour moi ? »
Barry: Oui. Si vous reprenez mon analogie avec le médecin et le thermomètre, la résistance au changement représente la fièvre, tandis que les états de menace correspondent à la maladie que l'on cherche à soigner. Si quelqu'un dit que ce que je ressens réellement, c'est un manque de certitude, et que par conséquent je suis incapable d'agir car je ne sais pas quoi faire, c'est que j'ai peur des répercussions si je prends de mauvaises décisions, car mes habitudes sont bouleversées. Je n'ai plus la même confiance en mon propre jugement qu'auparavant.
Voilà la grippe ; voilà la pneumonie ; voilà la COVID ; voilà ce qu'il faut régler, pas la résistance au changement. Ce n'est que le symptôme extérieur. Si notre seule action se limite à dire : « Oh, il y a une résistance au changement, alors communiquons davantage. Trouvons une équipe de personnes enthousiastes qui diront à tout le monde que c'est une excellente idée », nous ne nous attaquons pas au problème de fond : le manque de certitude ou la menace qui pèse sur le statut. Voilà ce qu'il faut traiter, sinon on ne s'attaque qu'aux symptômes. On ne cherche pas à soigner la véritable cause.
Je me demande si, dans le cadre de notre travail, nous avons observé certains de ces états de menace qui pourraient vous déclencher plus fréquemment que d'autres ? Avons-nous une idée de ce qui se passe à ce sujet ?
Emilie: Face au changement, la certitude me semble être la première chose qui vient à l'esprit. Je pense que chaque fois qu'une situation évolue, on pourrait communiquer sur toutes les possibilités. Un million de messages, de mille façons. Il est difficile de répondre à toutes les questions de chacun. Pour moi, la certitude, c'est la capacité d'anticiper l'avenir.
Comme vous l'avez dit, notre cerveau fonctionne par schémas. Le changement rompt ces schémas. Désormais, je n'ai plus de certitudes. J'ai l'impression d'être dans un de ces états passagers. Je pense que cela peut engendrer de la peur. L'autre point que nous n'avons pas encore beaucoup abordé dans cette conversation, un autre terme presque à la mode, est la lassitude face au changement. Les gens sont épuisés par le changement.
Les organisations avec lesquelles je travaille le disent souvent. Comme vous le soulignez, beaucoup d'entre elles disent : « Il nous faut trouver des ambassadeurs. » J'ai l'impression que le terme « champion » n'est qu'un mot à la mode. On va trouver quelqu'un pour défendre ce changement, et on supposera que si on trouve huit champions, ils se mobiliseront et la lassitude face au changement disparaîtra parce qu'on aura huit champions vraiment dynamiques et enthousiastes.
Ensuite, les organisations agissent. Parfois, malgré tout, cela échoue. Je m'interroge sur cette lassitude. Nous avons beaucoup parlé du nombre de changements, de leur multiplication. Que penses-tu de la lassitude face au changement, Barry ? Est-ce un phénomène réel ? Comment y remédier ?
Barry: Emily, je dirais que je préfère largement le terme « fatigue face au changement » à celui de « résistance au changement ». La résistance au changement donne l'impression que je refuse d'avancer. C'est exactement ce que signifie la résistance. La fatigue, elle, décrit simplement le sentiment d'être submergé par le changement au quotidien, et qui m'épuise. Je pense que c'est une différence fondamentale, car si les organisations doivent vraiment hésiter à parler de résistance au changement, c'est parce que cela sous-entend que le problème venait de vous.
C'est vous, le membre de l'équipe qui n'arrive pas à adhérer, plutôt que nous n'avons pas su gérer la situation en tant que leaders ou qu'il y a des problèmes systémiques dans notre culture que nous aurions dû régler avant d'imposer un changement majeur à l'organisation. Je préfère parler de fatigue, car je ne peux pas vraiment dire : « Oh, je n'arrive pas à croire que tu sois lassé(e) du changement ! » C'est quelque chose qui te touche personnellement.
Je pense que c'est plus probablement ce qui se passe au sein d'une organisation. On en revient donc à la question : quelle est la source de cette lassitude et que dois-je faire pour y remédier ? L'autre aspect intéressant que j'apprécie particulièrement dans le cadre SCARF, c'est qu'il précise qu'il ne s'agit pas, d'ailleurs, d'états de menace isolés.
Si la certitude est menacée et que, en tant que dirigeant, je me sens exclu du processus décisionnel et censé appliquer les décisions sans même en être pleinement sûr moi-même, la prochaine menace pourrait être une question de statut. On est venu me voir deux ou trois fois pour me demander des informations, et je n'en avais aucune. Désormais, on ne me considère plus comme une personne faisant autorité et possédant des connaissances privilégiées.
Ce n'est pas seulement la certitude qui fait défaut, mais aussi le sentiment d'appartenir à l'organisation qui commence à s'effriter. Il est essentiel que les organisations comprennent la complexité de la situation. C'est pourquoi une communication supplémentaire ou un zèle accru, se contentant de répéter « s'il vous plaît, faites ce que l'organisation vous demande », ne suffisent jamais à la résoudre. Il s'agit de besoins humains complexes. Nous devons identifier ce qui se passe et y répondre.
L'autre point essentiel à souligner est le lien social et le modèle SCARF. Il s'agit de la notion de relation. Si je perçois le changement comme une rupture des liens sociaux ou comme une mise en contact forcée avec des inconnus, et que je dois soudainement faire confiance à de nouvelles personnes, cela engendre une certaine lassitude face au changement. C'est un phénomène complexe, et il est important de le souligner.
Cependant, je tiens à souligner un aspect encourageant du modèle SCARF. Les mêmes états qui déclenchent ces menaces — l'équité, le sentiment d'appartenance ou l'autonomie — peuvent également déclencher des récompenses. Si je parviens à résoudre le problème avec certitude, si je vous fournis les informations qui vous permettent de comprendre la situation, si je trouve des moyens d'aider une nouvelle équipe à s'intégrer rapidement et à devenir pleinement opérationnelle, alors j'aurai transformé le sentiment d'appartenance en une source de récompense.
Même au sein d'une organisation où il est impossible, pour l'instant, de valoriser l'équité ou la certitude, il est crucial d'appliquer intelligemment un cadre de ce type. On distingue les états de menace et les états de récompense, tous déclenchés par le même facteur. Il faut donc déterminer lesquels appliquer dans ce contexte.
Emily, je me demande si, en tenant compte de ce cadre et de nos expériences, face à une lassitude liée au changement au sein d'une organisation et pour y remédier par un changement culturel, par où commencer ? Lequel de ces éléments permettrait de transformer le plus rapidement en un état de récompense ?
Emilie: Si vous ressentez de la fatigue, je vous conseillerais d'abord de vous pencher sur ce qui est certain. Qu'est-ce qui restera inchangé ? Je pense que l'énergie mentale, la fatigue liée à la gestion d'une nouvelle situation, c'est différent. C'est un défi.
On ne peut pas toujours régler ce problème en écoutant ou en multipliant les occasions de s'exprimer. Parfois, les gens ont simplement besoin de savoir ce qui est certain. Voici les choses. Voici comment s'y prendre. Je pense que si quelqu'un est vraiment épuisé par le changement, s'il souffre de lassitude face au changement, nous devons énumérer certains éléments qui sont certains pour lui. Nous devons l'aider à comprendre cela. C'est probablement par là que je commencerais. Et vous ? Auriez-vous une approche différente ?
Barry: Non. Je suis d'accord avec vous : la certitude. Voici une chose intéressante que j'ai apprise en travaillant avec le modèle SCARF et en étudiant les neurosciences. Cela peut paraître contre-intuitif, mais il est fascinant de constater qu'une certitude négative, quelque chose que je n'apprécie pas mais dont je peux vous affirmer qu'il va se produire, est en réalité mieux perçue et plus rassurante à entendre qu'une certitude positive incertaine.
Si vous me dites : « À terme, ce sera mieux pour tout le monde », ça ne me rassure pas. Comment réagir ? Si vous pouviez au moins me dire : « Oui, nous scindons votre équipe en deux et vous aurez un nouveau responsable », je saurais au moins ce qui se passe réellement.
Je pense qu'une autre erreur fréquente des organisations est de vouloir résoudre le problème en mettant en avant les aspects positifs, qui évoluent et se transforment constamment, sans qu'on puisse s'y engager pleinement. C'est comme si on se disait : « L'avenir est radieux. » Ce que je veux savoir, c'est ce qui va se passer demain. Je crois que cette certitude est parfois difficile à obtenir.
Vous dites : « Je ne peux pas leur donner de certitude, ou du moins pas une certitude positive. » Ce qui est contre-intuitif, c'est que parfois, leur donner une certitude négative est la meilleure solution à adopter sur le moment.
Emilie: Oui. C'est très intéressant, car je pense que souvent, dans les initiatives de gestion du changement, on se concentre sur ce qui est envisageable à long terme, ou sur trois choses qui sont envisageables à long terme. Cela ne résout pas le problème du manque de certitude actuel. Cela n'améliore en rien la situation. Je trouve très utile, même dans mon propre travail, de continuer à penser qu'une certitude négative peut être acceptable.
Ils n'apprécieront peut-être pas tous les aspects, mais nous pouvons leur apporter des éclaircissements. Voici les règles ; voici les procédures ; voici le jeu auquel nous jouons. Plutôt que de dire : « Le jeu change, et vous finirez probablement par l'apprécier. »
Barry: Oui. Je ne sais pas trop ce qu'on attend des membres de l'équipe avec ça. Ils sont en pleine gestion du présent, de la semaine et du mois. Je suis d'accord avec toi. Je pense que la première chose à faire est de se concentrer sur la certitude. Si je devais en choisir une deuxième, je dirais probablement le lien avec la situation.
Comment aider les gens à se rassembler en période de changement et à comprendre qu'ils peuvent compter les uns sur les autres ? Comment leur montrer, en tant que leader véritablement humain, que vous les soutenez et que vous faites preuve d'empathie ?
Vous avez dit il y a quelques minutes vouloir aborder cette situation sous un angle humain, mais dans le monde de l'entreprise, on subit des pressions pour ne pas le faire. Ne cédez pas à ces pressions, car en traitant ce problème comme une simple question technique, vous ne rendez pas service à l'organisation. Ce n'est pas une question technique ; c'est une question humaine. Et vous devez la traiter avec humanité.
Je crois que nous tenons quelque chose de vraiment passionnant : lorsque l’on déploie un changement au sein d’une organisation, la première chose à faire est d’observer les réactions des individus. La résistance que nous constatons, cette tension palpable, nous renseigne probablement, d’une part, sur les sources de friction dans l’organisation, et d’autre part, sur la manière dont les gens tentent de gérer cette tension.
La manière dont ils gèrent la situation est une source d'information précieuse. Elle nous indique soit une faiblesse à corriger pour mieux garantir que chacun reste concentré sur ses objectifs, soit une meilleure idée que celle que nous, dirigeants, avions en réunion, et qui pourrait paraître surprenante. L'autre point intéressant que vous venez de souligner est que ces tricheries se produisent presque toujours au niveau local.
C'est au niveau de la sous-culture. On en parle constamment entre nous. Toute culture est locale, et ma façon de réagir au changement l'est probablement aussi. Il existe souvent au sein de l'entreprise une sous-culture qui trouve sa propre manière de gérer le changement pour une efficacité accrue. C'est une mine d'informations. Si nous aspirons à être une organisation axée sur les données, nous oublions souvent que certaines données importantes proviennent de nos propres collaborateurs et pourraient nous éclairer sur la façon d'améliorer notre fonctionnement.
Je pense que la question, pour tous ceux qui apprécient ce que nous disons et qui souhaitent aborder le changement différemment au sein de leur organisation, est : comment le savoir ?
Comment savoir ce qui se passe réellement ? Je vois la forte fièvre. Je vois la résistance, la fatigue, ou tout autre symptôme. Comment déterminer lequel de ces états de menace est déclenché ? Comment y parvenir, Emily ? Je pense que c’est la question importante à laquelle nous devons répondre pour conclure cette discussion.
Emilie: Oui, je pense que l'écoute est l'un des outils les plus puissants à la disposition d'un leader, et elle peut être utilisée dans la plupart des situations. C'est essentiel. On a souvent tendance à penser que la gestion du changement consiste à communiquer sans cesse. On ne cesse de le répéter. Or, ce que nous devrions faire, c'est écouter. Car en réalité, si vous avez dix personnes dans votre équipe et que vous mettez en œuvre un changement, elles ne le perçoivent pas comme vous. Elles l'appréhendent de leur propre point de vue. Il est donc crucial de comprendre leur perspective. Et le meilleur moyen d'y parvenir, à mon avis, c'est d'écouter.
Barry: Oui, j'adore ça, car je connais bien Bob Chapman ; c'était toujours son message principal. Le fondement même d'un leadership véritablement humain, c'est la capacité d'écouter, d'écouter profondément et avec empathie. Je suis tout à fait d'accord avec ce que vous avez dit. Je tiens toutefois à préciser qu'il ne s'agit pas seulement d'écouter quelques personnes.
Il s'agit en fait d'une écoute systémique essentielle, car il serait dommage de se contenter d'écouter un seul groupe et de se dire : « Je les ai bien compris. J'ai réfléchi à ce que j'ai entendu. J'ai identifié la principale menace : l'autonomie. Ils ont le sentiment que leur autonomie est menacée. Par conséquent, je vais intégrer à ce processus de gestion du changement des mesures pour y remédier, ce qui sera très bénéfique pour cette équipe, cette sous-culture, ce groupe local. »
Ce que vous avez peut-être omis, c'est qu'un autre groupe se sent menacé par la perte de liens sociaux, le sentiment d'appartenance ou une incertitude quant à son identité, ses collègues et ses connaissances. Votre solution d'autonomie ne prend pas en compte ce besoin. La complexité réside dans le fait que différents groupes peuvent nécessiter des solutions différentes pour les aider à s'intégrer, à réduire leur lassitude et à favoriser leur participation.
Il s'agit en fait d'un effort d'écoute important au sein de votre organisation, ce qui, soit dit en passant, est une bonne idée même si vous n'êtes pas confronté à des changements majeurs. Je pense que nous sommes tous les deux d'accord.
Emilie: Oui. Barry, aurais-tu des idées ou des conseils à donner ? Si je me retrouve dans cette position de cadre intermédiaire où le changement m'affecte aussi, et que j'accompagne mes collaborateurs dans cette transition, l'écoute peut être très prenante. Cela peut prendre beaucoup de temps. Aurais-tu des conseils ou des idées ? Comment faire pour que ce soit plus gérable ?
Barry: Oui. La solution la plus évidente serait sans doute de réaliser une enquête. Je suis certain que votre organisation dispose d'outils pour mener des enquêtes et les adapter précisément à la situation actuelle du processus de changement. Les enquêtes sont un excellent outil. J'adore les données ; vous aussi. Il est essentiel de les recueillir et de pouvoir réagir en conséquence.
Je pense aussi qu'il est important de consacrer du temps à des séances d'écoute, ce qu'on pourrait appeler des groupes de discussion. Cela permet d'obtenir des informations que les sondages ne fournissent pas, notamment en termes de nuances. Quels témoignages pourraient-ils partager pour vous aider à comprendre ? En réalité, il n'est pas nécessaire d'organiser beaucoup de séances d'écoute avant d'entendre les mêmes histoires se répéter.
Je tiens à préciser que ce n'est pas une initiative aussi intimidante qu'il n'y paraît. Il faut persévérer jusqu'à ce que les mêmes histoires se répètent. Quand cela arrive, on sait qu'on a suffisamment écouté. Ils partagent une expérience collective. Il ne s'agit pas d'une expérience individuelle, mais d'une expérience de groupe et de la manière dont ils la vivent. Ce sont, à mon sens, les deux approches les plus évidentes pour y parvenir.
Emilie: Oui, c'est tout à fait logique. À titre de rappel ou de réflexion pour les dirigeants, il est important d'écouter au quotidien. Cela offre une opportunité, et même parfois un espace, pour assimiler les informations. Même si aucune solution immédiate ne peut être trouvée concernant les préoccupations, le simple fait de permettre aux personnes de se sentir écoutées et comprises face au changement peut les aider à le traverser.
Il n'est pas toujours nécessaire de déployer une grande attention à l'écoute. Si je ne suis qu'un simple responsable au cœur d'une situation complexe, quelle est la première chose que je pourrais faire demain ? Je ne peux peut-être pas organiser un groupe de discussion, mais je peux simplement prendre des nouvelles de chaque personne dont j'ai la charge et lui demander : « Alors, comment ça se passe ? »
Comment te sens-tu par rapport à ça ? Que pourrais-je faire pour améliorer la situation ? Peut-être que je peux. Peut-être pas, mais au moins je les ai écoutés, je leur ai laissé de l’espace et je les ai aidés à traverser cette période de transition. Ils peuvent ainsi en sortir et être prêts à repartir.
Barry: Ce qui est formidable, c'est que c'est une compétence que tout leader véritablement humain devrait utiliser au quotidien. Inutile d'attendre un changement majeur, une perturbation ou une évolution de la direction. La véritable compétence, à mon avis, la pierre angulaire du leadership véritablement humain – et, franchement, le plus beau cadeau que vous offrez à vos collaborateurs – réside dans votre capacité à vous taire, à les laisser parler, à les écouter, à les encourager à poser des questions et à vraiment comprendre. Si vous agissez ainsi aujourd'hui et demain, lorsque le changement frappera votre organisation, vous disposerez déjà de la compétence la plus précieuse, de l'outil le plus important pour y faire face, car ils vous diront ce qui se passe réellement. Vous pourrez alors utiliser ces informations pour constituer une meilleure équipe dirigeante au sein de votre organisation.