Voici une question à laquelle vous pourrez peut-être répondre, ou peut-être pas : quel est votre style de leadership par défaut ?
En d'autres termes, quel style de leadership adoptez-vous naturellement ? Répondre à cette question peut s'avérer difficile, car cela exige une introspection souvent complexe, surtout lorsqu'on occupe une position de leadership et qu'on est confronté à de fortes attentes. Pourtant, cette introspection est cruciale pour bien encadrer les membres de l'équipe dont vous avez la charge.
Sur ce podcast, Barry Kirk et Shannon Lindwedel of Chapman & Co. Leadership Institute Nous allons expliquer ce que nous entendons par « leadership par défaut », comment les leaders peuvent identifier le leur et nous allons donner un exemple concret pour illustrer la situation.
Voici un nouvel épisode du podcast « People and Performance Playbook » du podcast « Truly Human Leadership », où nos experts de Chapman & Co. partagent leurs connaissances en matière de développement du leadership. Vous pouvez l'écouter via votre plateforme de podcasts préférée ou en cliquant sur le lien dans l'en-tête ci-dessus.
Transcription
Barry Kirk : Shannon, nous allons avoir une discussion franche aujourd'hui, car il y a quelque chose que nous savons toutes les deux — et sur lequel nous reviendrons dans quelques minutes — c'est que j'ai découvert, grâce à des retours indirects de l'équipe que je dirige, ce qui est la pire façon de le découvrir, que ce dont j'étais le plus fière en tant que leader était en fait ce que mon équipe souhaitait le moins.
Vous le savez d'expérience, et nous allons en parler. Mais je pense qu'il est important de commencer par dire que nous avons tous deux une expérience personnelle du sujet que nous allons aborder aujourd'hui : l'idée que lorsqu'on accède à des postes de direction – qu'on en soit conscient ou non, et il y a de fortes chances que ce ne soit pas le cas – on adopte un style ou une approche par défaut du leadership. Je crois que vous appelez cela un instinct de leader.
Shannon Lindwedel : Instinct, réflexe — des choses qui vous sont probablement invisibles.
Barry: Ce sont essentiellement des biais que l'on apporte avec soi dans son rôle de leader. Voici un point souvent négligé : si vous occupez un poste de direction, vous avez presque certainement connu un certain succès auparavant en tant que contributeur individuel. C'est ainsi que la plupart d'entre nous y parvenons. Vous êtes tellement doué dans votre domaine ; vous devriez donc être à la tête d'une équipe.
Shannon : Tu es quelqu'un d'excellent. Alors, prenons les devants.
Barry: Vous avez un style qui semble avoir fonctionné. Vous avez en réalité intégré ce biais : ce qui m’a permis d’arriver là où je suis doit forcément continuer à me garantir le succès. Ce n’est pas forcément vrai.
Shannon : Votre préférence par défaut n'est probablement pas toujours erronée, mais elle n'est probablement pas toujours la bonne non plus. C'est une autre façon d'envisager la chose.
Barry: Ou peut-être que cela ne convient pas aux personnes que vous encadrez. Cela a peut-être été précisément ce qui vous a permis de vous orienter dans le monde de l'entreprise, votre lieu de travail, une université ou tout autre système. Lorsque vous arrivez au stade où vous avez des personnes sous votre responsabilité, la question est la suivante : ces aspects de votre personnalité, votre style de travail, votre façon d'aborder un problème, votre approche des solutions, correspondent-ils aux besoins réels des personnes que vous encadrez ?
Vous savez, il existe une étude fascinante menée par la psychologue organisationnelle et coach Tasha Eurich, portant sur la conscience de soi dans le monde des affaires. Cette étude pluriannuelle a impliqué environ 5 000 professionnels, issus de nombreuses entreprises et occupant différents niveaux hiérarchiques. L'objectif était de définir la conscience de soi et d'établir un outil de mesure.
Voici le plus intéressant : lorsqu’on a demandé aux participants, au début de l’étude : « Êtes-vous un leader conscient de vous-même ? Savez-vous qui vous êtes et comment vous vous comportez ? », combien ont répondu par l’affirmative ? Essayez de deviner.
Shannon : Probablement la plupart d'entre eux.
Barry: Oui, environ 95 %. Un nombre impressionnant de dirigeants ont déclaré : « Bien sûr que je sais comment je me présente. Je sais comment je suis perçu par les autres. » Voulez-vous deviner le chiffre exact, en vous basant sur les critères d'évaluation utilisés dans l'étude ?
Shannon : Disons quatre sur dix.
Barry: En fait, c'était mieux que ça. Tu vois, tu es un peu cynique envers les dirigeants.
Shannon : J'aborde la question avec un certain scepticisme, peut-être dû aux dirigeants que j'ai côtoyés au cours de ma carrière.
Barry: C'était un peu mieux, mais pas beaucoup mieux. Seuls 10 à 15 % environ étaient réellement conscients d'eux-mêmes, selon les indicateurs utilisés dans cette étude menée par des psychologues. Comme le dit l'auteure – et c'est une citation fascinante – : « Les bons jours, environ 80 % d'entre nous se mentent à eux-mêmes en se demandant s'ils se mentent à eux-mêmes. » Cette statistique est fascinante et nous ramène à la réalité. En tant que dirigeants, nous avons souvent tendance à supposer que nous sommes conscients d'eux-mêmes : que nous comprenons la personne assise en face de nous, que nous savons comment elle nous perçoit et si nous lui apportons ce dont elle a besoin. Pourtant, la réalité est tout autre : nous ne savons probablement pas quel effet nous avons sur nous-mêmes et il se peut que nous ne leur apportions pas ce dont ils ont besoin.
Shannon : Barry, je suis curieux de savoir de quoi nous devons réellement être conscients. Ces dirigeants qui se croient très conscients d'eux-mêmes alors qu'en réalité ils ne le sont pas, que devraient-ils rechercher en eux-mêmes ?
Barry: Je crois que ce que nous essayons d'aborder, c'est : quel est votre style de leadership ? Quelle est votre approche habituelle ? Nous avons utilisé le terme « biais » tout à l'heure, et je pense qu'il est pertinent. Lorsque vous devez résoudre un problème – un besoin d'innovation ou un conflit interpersonnel au sein de l'équipe – vers quoi vous tournez-vous naturellement ? C'est votre point de vue et votre manière d'arriver à une solution. Votre style de réflexion en est un exemple. Vous pouvez être une personne très conceptuelle, qui a une vision globale, ou au contraire, beaucoup plus structurée, qui privilégie l'élaboration d'un plan concret. Est-ce clair ?
Shannon : Ça ressemble à deux personnes que je connais plutôt bien.
Barry: Nous pourrions en reparler dans un instant. C'est un bon exemple. Je suis certain que vous pouvez trouver d'autres comparaisons entre deux approches possibles pour un leader.
Shannon : Oui, j'ai observé deux profils peut-être contradictoires : d'une part, les leaders qui pratiquent le micromanagement – ils contrôlent tout, vérifient constamment, gèrent tout de près – et d'autre part, les leaders plus laxistes, qui laissent une grande liberté, peut-être même trop. On peut aussi distinguer les leaders inspirants – c'est un autre instinct – de ceux qui se concentrent excessivement sur le développement de carrière des membres de leur équipe.
Barry: Je peux aussi penser à un dirigeant qui — et encore une fois, si vous nous écoutez aujourd'hui, j'espère que vous comprenez où vous vous situez dans ces paires d'opposés — est avant tout un dirigeant opérationnel. Son objectif est de définir le plan et de veiller à son bon déroulement.
Ou avez-vous tendance à vous concentrer davantage sur l'aspect relationnel ? Vous vous intéressez moins au fonctionnement des choses qu'à la façon dont les gens se comportent. Savez-vous ce qui se passe ? Se sentent-ils bien ? Sont-ils motivés ? La question intéressante est : est-il possible d'être tout cela à la fois ? Oui. La question est : quel est votre réflexe ? Quel est votre biais dominant ? Face à un problème ou une opportunité, vers quoi vous tournez-vous instinctivement ?
Nous avons évoqué un sophisme : le style que j’utilise, quels que soient mes biais, m’a permis d’en arriver là, donc il est forcément excellent ; c’est celui que je dois continuer à utiliser. C’est assurément un sophisme. Enfin, ça pourrait l’être – je ne dis pas que c’est toujours le cas. Le sophisme consiste à le tenir pour vrai sans vérifier si le biais qui m’a conduit là où j’en suis, le réflexe par défaut qui m’a permis d’en arriver là, est bien celui dont j’ai besoin maintenant. Quel est l’autre sophisme ? Car en réalité, deux facteurs entrent souvent en jeu.
Shannon : L'autre erreur fréquente, et que j'ai probablement moi-même vécue, consiste à supposer qu'en tant que leader, mon équipe souhaite forcément travailler comme moi. Or, ce qui m'a permis d'arriver là où je suis, c'est sans doute ce que je veux continuer à faire. De plus, je suppose que c'est la bonne façon de diriger. Par conséquent, c'est ainsi que mon équipe le perçoit. Ils doivent penser que mon instinct est le bon et qu'ils devraient faire de même.
Barry: Je pense que la raison — et c'est probablement fréquent — tient à cette idée, ancrée dans notre culture et notre société, que le succès engendre le succès. On repère ce qui fonctionne et on se dit : « Continuons à l'utiliser. » On part aussi du principe qu'il faut traiter son équipe comme on aimerait être traité. C'est en quelque sorte la règle d'or qu'on nous apprend dès l'enfance : traite les autres comme tu aimerais être traité. Je crois que c'est là qu'il faut nuancer cette règle et parler de la règle de platine : traiter les autres comme…
Shannon : … ils …
Barry: …nous voulons être traités comme il se doit. Exactement. Alors, on a dit qu'on allait être francs, et on va parler d'un exemple concret – vous et moi, en fait – et révéler comment on interagit au travail. Quelle est notre relation dans le monde professionnel ?
Shannon : Pour être tout à fait honnête : Barry est mon responsable chez Chapman & Co. depuis un peu plus d'un an. Nous avons également travaillé ensemble sur des projets clients, ce qui nous a permis d'établir différentes relations professionnelles. Mais pour cette conversation, concentrons-nous sur notre relation responsable-membre d'équipe.
Barry: Vous êtes sous ma responsabilité.
Shannon : Correct.
Barry: Et ce, depuis environ un an. Je pense pouvoir dire sans me tromper que j'ai des réflexes assez marqués dans mon style de leadership, liés à ce qui m'a amené à ce poste. Sans entrer dans les détails : si je repense à mon parcours professionnel, ce que j'ai le plus recherché, apprécié et mis à profit, c'est celui des leaders qui me laissaient une grande liberté et une grande autonomie. J'en profitais souvent au maximum. Je me suis aperçu que je pouvais souvent me permettre des choses que d'autres ne pouvaient pas, car j'étais très performant. Je pouvais enfreindre les règles. Je pouvais sortir du cadre établi. Un jour, un nouveau responsable m'a demandé ce qu'il devait savoir sur moi, et je me souviens avoir répondu : « Je travaille mieux avec le moins de supervision possible. » Il m'a regardé comme si j'étais fou. Mais à ce moment-là, j'avais compris ce qui fonctionnait pour moi. En accédant à des fonctions de direction, je sais que j'ai conservé ce biais : l'idée que toute personne sous ma responsabilité devait bénéficier d'une liberté maximale dans ses prises de décision, et qu'elle devait choisir les règles à suivre ou non pour accomplir ses tâches.
Il est possible que je n'étais tout simplement pas au bon endroit, si cela ne fonctionnait pas. Je sais que c'était l'approche adoptée par Netflix pendant longtemps sous la direction de Reed Hastings. Ils appelaient cela une culture de « liberté radicale ». Ils n'avaient aucune politique concernant les congés, bien avant que d'autres entreprises ne le fassent. Personne n'exigeait d'autorisation pour les notes de frais. Les procédures et les règles étaient minimales : tout reposait sur la liberté et la responsabilité. C'est précisément ce style de fonctionnement qui m'a permis de progresser dans ma carrière. Vous l'avez probablement constaté à vos débuts dans l'équipe. En gros, je disais : « Super, vous voulez faire ça ? Foncez ! Prévenez-moi si vous avez besoin de ressources, et on verra bien. » Je m'arrête un instant : est-ce que cela correspond à votre expérience ?
Shannon : Oui, disons que c'est ce que j'ai vécu. J'étais aussi de celles qui disaient : « J'aimerais plus de ressources, plus de clarté, une direction plus précise – un plan d'action plus clair », plutôt que : « Fais ce que tu veux. » Ce qui, à certains égards, est vraiment une excellente chose et peut être formateur. J'ai beaucoup appris en travaillant dans un contexte plus ambigu dans ce rôle de consultante qu'auparavant. Cependant, j'ai besoin d'un ordre du jour, d'objectifs écrits, d'une feuille de route pour atteindre notre but. En tant que nouvelle recrue, c'était une expérience plutôt intéressante.
Barry: En tant que nouveau membre de l'équipe, une fois que vous avez reconnu avoir vos propres préjugés et que j'avais les miens, et que les miens ne répondaient pas à vos besoins — je ne m'en souviens pas vraiment — êtes-vous venu me voir en me disant : « Barry, ça ne fonctionne pas, j'ai besoin que vous me dirigiez différemment » ?
Shannon : Oui, tout à fait. Lors d'une de mes discussions sur les objectifs, nous avons pu aborder nos différentes méthodes de travail, notamment nos styles de communication : courriel, Teams, SMS, etc. Nous avons également parlé de nos modes de pensée. Je pense que c'était une manière très productive d'avoir cette conversation, car nous avons pu définir clairement mes besoins spécifiques en tant que membre de l'équipe.
Barry: Et une note, ça vous dit ? Soyez honnête. Comment ai-je réellement tenu mes engagements après notre conversation ?
Shannon : Avant, c'était peut-être un B-, parfois un C. Mais après cette conversation, les choses se sont nettement améliorées. On est maintenant dans les A.
Barry: Mais nous avons eu un an pour y travailler.
Shannon : Exactement.
Barry: Voilà le nœud du problème : je crois que vous recherchiez plus de clarté, en plus de la liberté. Je ne pense pas que vous disiez ne pas vouloir de liberté.
Shannon : Exactement.
Barry: Je crois que vous vouliez dire que vous aviez besoin de structure et de contexte. Ce n'était pas forcément mon point fort, mais j'ai réalisé que c'était important pour vous, et peut-être pour d'autres, dans ce contexte. Comment l'avons-nous constaté ? En partie grâce à notre travail chez Chapman & Co. Nous utilisons nos propres outils et nous avons organisé des séances d'écoute avec différentes équipes pour recueillir leurs retours auprès de la direction. Nous avons eu cette conversation, mais vous n'étiez pas le seul à avoir besoin de plus de clarté sur mon style de leadership. Je l'ai compris plus précisément grâce à ces séances d'écoute, où chacun pouvait discuter ouvertement de ce qui fonctionnait et de ce qui devait être amélioré, en l'absence du responsable. Ces retours m'ont ensuite été transmis.
Franchement, j'étais un peu perplexe, car j'ai d'abord compris : « Ils veulent moins de liberté. » Or, si vous nous écoutez aujourd'hui et que vous avez tendance à remettre en question vos idées reçues, la première chose qui vous paraît difficile à comprendre, c'est : pourquoi quelqu'un refuserait-il ce qui a été si précieux pour ma propre réussite professionnelle ? Pourtant, vous disiez tous : « La liberté, c'est bien, mais ce dont nous avons vraiment besoin, c'est de plus de structure, de plus d'encadrement, de plus de direction ; peut-être simplement, prenez certaines décisions pour nous. Ne nous laissez pas tout gérer. » Nous devrions peut-être en parler un instant, car tout le monde dans l'équipe n'était pas d'accord, mais plusieurs d'entre vous ont dit : « Je le veux. » Qu'est-ce qui vous a posé problème ? Quels étaient les obstacles à la réalisation de votre travail et à votre performance, lorsque le style de leadership ne correspondait pas à vos besoins ?
Shannon : Ce qui est intéressant, c'est que mon ancienne responsable pensait beaucoup comme moi – ou plutôt, je pensais beaucoup comme elle. Je suis passée d'une responsable avec un style de pensée très similaire au mien à une autre dont le style était différent. Nous avons dû avoir des conversations beaucoup plus franches, obtenir davantage de retours. J'ai mentionné notre discussion sur les objectifs : c'était un peu délicat, car il ne s'agissait pas de tomber automatiquement dans des entretiens individuels où la personne en face de moi pensait exactement comme moi sur les problèmes ou les projets sur lesquels je travaillais. J'ai dû aussi adapter ma façon de penser pour essayer de comprendre votre point de vue, votre façon de penser par défaut, votre instinct – et le fait que ceux-ci soient légèrement différents.
Barry: C'est un point très intéressant. Selon votre parcours professionnel, vous vous demandez peut-être : « Comment adapter mon style de leadership à chaque personne et à ses besoins ? » Notre réponse est…
Shannon : Oui.
Barry: Nous disons cela.
Shannon : Vous devez le faire.
Barry: Si vous appartenez à la génération des baby-boomers ou à la génération X, vous avez probablement évolué dans une entreprise américaine où le fonctionnement était différent : au sein d'une équipe dirigée par un leader, votre rôle consistait à comprendre ce dernier et à vous adapter à son style. Vous faisiez ce que faisait votre leader. À l'ère actuelle, plus éclairée – dans cet espace véritablement humain où nous évoluons –, nous constatons qu'il est bien plus efficace, en tant que leader, de prendre la responsabilité de comprendre les besoins de chaque membre de l'équipe et de s'y adapter, même si cela implique une adaptation différente pour chacun.
Il est probable que certains membres de votre équipe aient besoin d'un style de communication et d'autres d'un style différent ; vous avez la possibilité de faire ces choix. Nous ne sommes pas condamnés à adopter un style prédéfini, mais il est important de le connaître pour déterminer s'il est compatible ou non. Voyons maintenant comment y parvenir.
Si vous adhérez à cela — et j'espère que vous le ferez, si vous êtes un leader —, comment puis-je réellement atteindre le niveau de conscience de soi nécessaire concernant mon propre style et celui de la personne dont j'ai la charge ?
Shannon : Un outil qui peut vous aider à développer cette conscience de soi est Emergenetics. En résumé, c'est un outil permettant de comprendre vos préférences de pensée et de comportement – nous utilisons le terme « préférence » plutôt que « style » car il mesure le fonctionnement naturel de votre cerveau. Il évalue quatre types de pensée. Les penseurs conceptuels sont ceux qui privilégient les grandes idées : ils sont visionnaires et font preuve d'une grande imagination. Les penseurs sociaux se soucient toujours des personnes concernées, de l'impact d'une action sur autrui ; ils sont empathiques. Les penseurs analytiques sont guidés par les données : ils résolvent les problèmes avec clarté et logique, ils sont à l'aise avec les chiffres. Enfin, les penseurs structuraux sont plus pragmatiques : ils apprécient les directives, les plans de projet et aiment savoir comment les choses vont se dérouler.
Il existe également trois styles comportementaux mesurés. L'expressivité correspond approximativement au nombre de mots utilisés pour exprimer ses pensées : très expressif ou plutôt discret. L'affirmation de soi – à ne pas confondre avec l'affirmation de soi au sens courant du terme – se rapporte davantage au rythme de travail : rapidité à prendre des décisions et à mener à bien les projets, ou au contraire, plus de temps consacré à la réflexion. Enfin, la flexibilité mesure votre capacité à accueillir le changement : à un niveau élevé, vous êtes plus ouvert au changement ; à un niveau faible, vous êtes plus ferme et plus difficile à convaincre face à des changements importants.
Quand on pense à Barry et moi, on trouve des points communs : on a tous les deux une forte capacité d'analyse sociale, on pense toujours aux autres, on est très relationnels, intuitifs et empathiques. Je dirais qu'on a de la chance d'avoir ce style de pensée. Un point de divergence : j'ai un besoin très marqué de structure. Je suis plutôt pragmatique, j'aime bien les directives et je suis parfois méfiant face aux nouvelles idées. Parfois, elles sont vraiment géniales et amusantes – si vous avez vu les tableaux blancs de notre bureau, vous savez combien d'idées géniales y pullulent ! – mais je suis du genre à faire une pause et à me demander : « Comment est-ce que ça va se passer concrètement ? » Toi, Barry, tu es beaucoup plus conceptuel que moi ; c'est même ta préférence. C'est toi qui notes toutes ces grandes idées, un peu brouillonnes, probablement sur le tableau blanc. Tu es très imaginatif, intuitif – un visionnaire, si on veut. Parfois, on a l'impression qu'il y a un peu de tension entre nous deux, mais je pense que c'est aussi pour ça qu'on forme une bonne équipe sur les clients avec lesquels on travaille ensemble : tu apportes beaucoup de grandes idées, on apporte tous les deux la collaboration grâce à cette préférence sociale, et j'arrive avec le plan de projet et la façon dont on va concrètement le réaliser.
Un outil comme Emergenetics est un excellent moyen de mieux comprendre sa propre façon de penser et d'agir naturellement — et c'est également un bon outil à utiliser avec les personnes dont vous avez la charge, pour apprendre comment elles pensent et se comportent naturellement.
Barry: Il peut s'agir de n'importe quel outil d'évaluation ; il en existe de très bons. DISC est un autre outil bien connu. Quel que soit l'outil, il permet d'y voir plus clair et de revenir à la question de la conscience de soi. Acquérir cette conscience de soi seul est difficile ; il est difficile de se regarder dans le miroir et de voir ce que les autres voient. Mais passer un test d'évaluation peut vous aider à y voir plus clair et à vous comparer à un membre de l'équipe. Shannon, lorsque vous évoquez la différence entre nos préférences de pensée, conceptuelle et structurelle, lorsque je consulte nos profils Emergenetics, votre préférence pour la pensée structurelle se situe dans les 80 % meilleurs scores. Vous êtes au-dessus de 80 % des personnes qui passent ce test. Je suis au 5e percentile.
Shannon : En fait, il est difficile de faire beaucoup moins bien sur Emergenetics.
Barry: Difficile de faire beaucoup moins bien. En ce qui concerne la pensée conceptuelle, vous êtes à un peu plus de 25 %, tandis que je suis presque au sommet, à 95 %. Cet outil simple, que nous avons sous les yeux pendant cette conversation, nous permet de voir immédiatement nos points faibles en matière de communication, mais aussi nos points forts et nos points faibles. Comme vous l'avez dit, l'un des autres critères est la pensée sociale : pensez-vous aux autres et à l'impact que cela pourrait avoir sur eux ? C'est là que nous avons des points communs. Dès que vous avez rempli le questionnaire et obtenu les résultats, il devient presque instantanément un outil efficace pour comprendre les besoins d'un membre de l'équipe. De votre côté, il vous aide également à savoir ce dont vous avez besoin pour influencer un responsable ou obtenir son accord. Ce dont je veux parler, c'est de ce qui est le plus susceptible de leur apporter de la clarté et de leur permettre de se concentrer sur l'essentiel.
Alors, chers responsables, voici le défi. Nous décrivons ici une interaction entre un responsable et un membre de l'équipe, Shannon et moi. Mais en réalité, vous avez beaucoup de personnes sous votre responsabilité. La question se pose alors : suis-je censé connaître chaque membre de l'équipe et adapter mon approche en conséquence ? La réponse est oui, vous devriez pouvoir le faire. Pourquoi ? Parce que cela permet à chaque membre de l'équipe d'atteindre son plein potentiel. Cela permet également de reconnaître chaque membre comme un individu. Il ne s'agit pas simplement d'un élément anonyme d'une équipe homogène.
Il existe aussi une version d'équipe très utile. Une fois que vous avez rempli ce questionnaire pour chaque membre de votre équipe, vous pouvez utiliser les résultats de DISC, d'Emergenetics ou d'une autre évaluation pour créer un profil d'équipe. Ce profil décrit généralement notre mode de fonctionnement, nos points faibles, etc. Nous préconisons une approche plus axée sur les données, avec un fondement scientifique, pour se libérer des automatismes. Vous n'êtes pas obligé de vivre selon des automatismes dont vous n'avez même pas conscience. Vous pouvez en prendre conscience, continuer à les utiliser lorsqu'ils sont efficaces, et comprendre que de nombreuses personnes ont des besoins différents de votre part en tant que leader.
Shannon : Être conscient de ses réflexes, c'est aussi prendre conscience de son impact, non seulement sur son équipe, mais aussi sur la culture d'entreprise dans son ensemble. Barry, comment la prise de conscience de ses instincts et de ses réflexes peut-elle contribuer à un impact positif, non seulement sur son équipe, mais aussi sur la culture d'entreprise en tant que leader ?
Barry: Je voudrais d'abord répondre à la question inverse : quel est l'effet si l'on ignore son style de leadership par défaut ? Nous l'avons évoqué brièvement précédemment, mais il existe un concept dont nous avons souvent parlé : le leadership par ruissellement. Dans une organisation où le leader ne semble pas particulièrement se soucier des besoins des autres, lorsque l'équipe tente malgré tout d'adopter ce style, cela devient une prophétie autoréalisatrice : toute l'équipe finit par l'adopter, que ce soit naturel ou non, car elle cherche à plaire au leader ou à comprendre ce qu'il attend d'elle. On se retrouve alors avec une équipe qui fonctionne d'une manière qui n'est ni naturelle ni confortable pour elle, essayant de se conformer à son image et à son style.
L'effet de ruissellement est probablement acceptable si vos principes de base sont relativement positifs. Mais si ces principes comportent des éléments moins favorables, votre équipe finira par les ressentir. L'avantage, c'est que dans un environnement où l'on comprend réellement les besoins de chaque individu et où l'on s'adapte à son style pour qu'il puisse exceller et apporter sa propre contribution, on influence la culture d'entreprise différemment. L'effet de ruissellement ne se traduit pas par « mon style a imprégné toute l'entreprise », ce que l'on observe parfois dans les cultures centrées sur le PDG, où chacun cherche à l'imiter. On crée une culture qui affirme : « Nous considérons chaque personne comme un individu, avec son propre style et sa propre contribution à apporter », et les gens viennent travailler en sachant qu'ils peuvent contribuer de cette manière. C'est une culture bien plus positive : on influence l'ensemble de l'entreprise et, idéalement, on influence aussi d'autres dirigeants. Nous avons vu des organisations où un dirigeant commence à dire : « Je souhaite être plus conscient de moi-même, j’en perçois les avantages, je veux que mon équipe sente que je la comprends et que je la vois », instaurant ainsi un véritable lien humain qui permet à chacun d’être plus performant. D’autres dirigeants constatent les résultats et adoptent à leur tour cette approche.
En conclusion, une autre question essentielle se pose : est-il vraiment difficile de persévérer dans cette voie ? Imaginons que j’aie travaillé sur ma conscience de moi-même en tant que leader – que je sois consciente non seulement de mes propres biais et réflexes, mais aussi, grâce à une évaluation menée avec mon équipe, de leurs modes de pensée et de comportement. Vais-je y parvenir parfaitement ? La question la plus juste serait peut-être la suivante : Shannon, sachant que nous avons déjà abordé ce processus au sein de notre organisation et de notre équipe, suis-je capable d’exploiter pleinement cette conscience de moi-même, notamment en évitant de trop me focaliser sur les concepts au détriment des aspects structurels ?
Shannon : Je dirais oui. Il arrive encore qu'on retombe dans ses travers, même en étant conscient grâce à des outils comme Emergenetics. Mais je pense aussi que cela facilite les échanges constructifs, du genre : « Barry, aujourd'hui, tu es beaucoup trop conceptuel. Il faut qu'on structure un peu plus les choses. » Ou même, cela permet d'obtenir plus d'informations, par exemple si notre style de pensée analytique évolue vers autre chose et s'il y a une lacune. Cet outil simplifie grandement ces discussions et nous offre un langage commun entre le responsable et les membres de l'équipe.
Barry: Oui, je pense que c'est vraiment important. Cela autorise à poser la question ou à faire la demande. Parce que vous avez traversé cette épreuve ensemble, en équipe. Vous vous êtes évalués mutuellement. Vous avez partagé vos profils et maintenant vous avez les mots pour exprimer vos opinions, mais vous avez aussi le droit d'aborder le sujet, car vous disposez désormais de ces informations les uns sur les autres.
Ce ne sont pas des informations secrètes, n'est-ce pas ? Ce sont des informations que vous souhaitez que tout le monde partage et connaisse. Et ensuite, ils pourront les mentionner lorsque ce sera nécessaire. Ou ils pourraient simplement dire : « Aujourd'hui, je pense que nous devons davantage penser à l'équipe qu'au plan. Explorons notre intelligence collective et discutons-en. »
Vous avez désormais les mots pour l'exprimer. Auparavant, non seulement vous manquiez de conscience de vous-même, mais même si vous en aviez conscience, il vous était impossible d'en parler aux autres. Je pense que pour nous libérer de nos préjugés, nous devons devenir des leaders qui se connaissent parfaitement avant de nous concentrer sur la manière de diriger les autres.
« Leader, connais-toi toi-même » est un principe fondamental. Il faut ensuite comprendre que si vous excellez dans ce domaine et que vous vous efforcez de vous adapter à chaque personne dont vous avez la charge, de la comprendre et de répondre à ses besoins, vous influencerez positivement non seulement l'équipe, mais aussi la culture de l'entreprise dans son ensemble.