Ergon IncCette entreprise présente de nombreuses similitudes avec Barry-Wehmiller. Toutes deux sont des groupes d'entreprises proposant une gamme diversifiée de solutions destinées aux secteurs de la fabrication et des infrastructures. Elles ont toutes deux été dirigées, par des personnalités aujourd'hui disparues, qui ont insufflé à leurs organisations des valeurs culturelles profondes.
Chapman & Co. Leadership Institute a eu le privilège de collaborer avec Ergon pour définir la culture qui a alimenté le succès de l'entreprise pendant plus de 70 ans. Ensemble, ils ont cerné les convictions, les valeurs et les principes de leadership au cœur de l'organisation Ergon et les ont traduits en ce qu'ils ont appelé la Philosophie du Vélo Jaune – une étoile polaire culturelle partagée, conçue pour guider la manière dont Ergon dirige, prend des décisions, sert ses clients et se développe pour les générations à venir.
Dans ce podcast, nous allons aborder le processus d'élaboration des valeurs culturelles et son importance pour Ergon. Nous l'expliquerons à travers une conversation entre Andrew Barenz de Chapman & Co. et Lance Puckett, vice-président exécutif – Solutions énergétiques et spécialisées chez Ergon Inc., et président d'Ergon - Refining Inc., d'Ergon - West Virginia Inc. et de Resinall Corp.
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Transcription
Lance Puckett : Ergon est une entreprise familiale qui existe depuis environ 1954. C'est une entreprise très diversifiée et intégrée. Nous en sommes aujourd'hui à la troisième génération de la famille Lampton à y travailler. Nous en sommes très fiers et nous avons le plaisir de travailler pour une famille formidable, comme vous le découvrirez tout au long du podcast. Ce fut une belle aventure, près de 30 ans d'expérience au sein d'une entreprise vraiment exceptionnelle.
Andrew Barenz : Lance, vous avez eu une carrière remarquable chez Ergon. Pouvez-vous nous parler un peu de vos débuts ? Quel a été votre parcours de leadership ?
Enchère: J'ai commencé à travailler presque immédiatement après mes études. Diplômé en génie chimique, j'ai débuté comme ingénieur de procédés à la raffinerie de Vicksburg, dans le Mississippi. Mon rôle consistait à optimiser tous les aspects de la raffinerie, qu'il s'agisse de projets ou d'opérations quotidiennes. Je suis extrêmement reconnaissant envers tous les opérateurs et techniciens de maintenance avec lesquels j'ai collaboré.
J'ai vraiment apprécié tout ce qu'ils font pour que tout fonctionne 24 heures sur 24, 365 jours par an. Ensuite, j'ai quitté le service des opérations pour rejoindre notre équipe commerciale. J'y ai passé une dizaine d'années. J'ai commencé par vendre des produits à nos clients, puis j'ai pris la direction de notre équipe commerciale internationale.
Peu après, j'ai été nommé vice-président exécutif. Je dirige notre division Énergie et Solutions de Spécialités. Celle-ci comprend deux raffineries, l'une à Vicksburg (Mississippi) et l'autre à Newell (Virginie-Occidentale), ainsi que deux usines de chimie spéciale, l'une à Severn (Caroline du Nord) et l'autre à Hattiesburg (Mississippi). Mon rôle englobe donc à la fois l'exploitation de ces sites et leur commercialisation, avec la distribution des produits issus de ces usines à travers le monde.
Andrew: Comment envisagez-vous l'équilibre entre vos différents projets ? Comment gérez-vous les tensions entre toutes ces priorités et ces axes de travail différents ?
Enchère: Je pense vraiment que cet équilibre vient assez naturellement, compte tenu de mon expérience. Je n'ai pas travaillé en première ligne. Je n'ai pas été vendeur et n'ai pas été en contact direct avec les clients, ni dépendant du service client, de la chaîne d'approvisionnement, etc. Cela permet de mieux comprendre le travail accompli sur le terrain.
En tant que dirigeant, vous définissez la stratégie et définissez la vision. Si vous parvenez à accomplir ces tâches tout en dialoguant avec les personnes qui sont au cœur de votre activité, je pense que cela crée un équilibre naturel. Cela vous permet de rester ancré dans la réalité du fonctionnement de l'organisation. Or, au siège social, je crois que l'un des principaux défis du leadership réside dans la distance qui s'est creusée avec les équipes en première ligne.
C'est un défi. Malheureusement, ce poste implique de nombreuses responsabilités. Il y a énormément de choses à faire chaque jour. Il faut donc être très vigilant et rester en contact permanent avec toutes les personnes qui, concrètement, accomplissent le travail de fond au quotidien. Je pense que c'est un aspect essentiel du poste. Il faut vraiment y être attentif.
Andrew: Question pour vous : Sur le plan personnel, après une carrière très réussie, quelle serait la leçon la plus importante en matière de leadership que vous souhaiteriez partager avec nos auditeurs, quelque chose que vous avez appris au cours de votre carrière ?
Enchère: Je pense que le principal enseignement est qu'il est facile de se laisser absorber par les indicateurs financiers. Vous dirigez cette organisation et vous devez être rentable. La leçon de leadership consiste à reconnaître et à se rappeler que ce sont les personnes qui, au quotidien, rendent tout cela possible. Cela nous a vraiment permis de mieux apprécier les profits, et nous devons impérativement être rentables.
Mais il est essentiel de trouver un équilibre entre la rentabilité, le bien-être des employés, la culture d'entreprise et la reconnaissance de leur rôle dans toutes vos actions. Si vous vous concentrez sur le terrain et que les personnes qui comprennent l'enjeu travaillent dur au quotidien, le succès devient beaucoup plus accessible. Il est crucial que chacun comprenne son importance pour l'entreprise dans son ensemble.
Quand on comprend l'importance de ces enjeux — et qu'ils les comprennent aussi —, on saisit toute la valeur de l'investissement personnel et de la création d'un environnement de travail à la fois stimulant et enrichissant. Je crois que c'est là l'une des clés de notre succès. Cette vision nous vient de notre fondateur. C'est ainsi qu'il concevait la réussite.
Andrew: Voilà une excellente transition vers notre sujet. Avant d'entrer dans le vif du sujet, je trouve intéressant que vous décriviez l'importance de cette approche centrée sur l'humain. Elle permet aux membres de l'organisation de se sentir vus, entendus, valorisés et de comprendre leur rôle, mais aussi aux dirigeants, davantage impliqués dans la stratégie, la vision et la gestion financière, comme vous l'évoquez. Cela les aide à rester ancrés dans la compréhension de leurs collaborateurs, à investir en eux et à maintenir cette perspective.
Enchère: Quand on parle des personnes, on parle en réalité de la culture d'entreprise. Reconnaître l'importance des individus, c'est investir en eux. La culture d'entreprise est un investissement majeur : il faut veiller à ce que leur environnement de travail soit valorisant. En agissant ainsi, on obtient l'engagement total des collaborateurs. Nous considérons notre culture comme un moteur de performance.
Ce fut un processus passionnant de comprendre que c'est la culture qui détermine la performance, et non l'inverse. Si la performance est excellente et que les bénéfices sont importants, c'est que la culture est excellente. Chez nous, c'est l'inverse. Nous sommes convaincus que c'est la culture qui crée la performance. Dès lors qu'on adhère à cette philosophie, la culture devient primordiale. Investir dans ses collaborateurs devient alors essentiel. Si l'on maintient cela au cœur des priorités de l'entreprise, je pense que cela crée un environnement propice à la réussite.
Andrew: Lance, c'est assurément l'un des aspects qui m'a le plus marqué en travaillant avec vous et l'équipe : l'importance capitale accordée à la culture d'entreprise pour la réussite de l'organisation. Je pense que beaucoup d'organisations la considèrent comme un élément superflu, un simple plus.
Nous nous concentrons sur les opérations quotidiennes, et la culture d'entreprise se situe plutôt en marge de l'activité principale. Mais chez Ergon, comme vous l'avez dit vous-même, on considère que la culture est un moteur de performance. Elle est essentielle et cruciale pour l'entreprise et sa réussite.
Enchère: En tant que dirigeants et employés, l'aspect financier et la rentabilité sont des choses naturelles. Elles se produiront sans que vous ayez à y prêter une attention particulière. Lorsque vous êtes convaincu que la culture est le moteur de ces résultats, vous y accordez une grande importance, car vous la considérez comme un avantage concurrentiel clé. C'est ainsi qu'Ergon l'aborde.
Andrew: Oui, absolument. L'une des phrases qui m'a le plus marqué dans ce document sur la philosophie du vélo jaune — nous l'analyserons plus en détail et expliquerons aux auditeurs pourquoi on l'appelle ainsi — est : « Notre culture n'est pas le fruit de notre succès. Notre succès est le fruit de notre culture. » Il me semble que le fait d'être aussi clair dans ce document et d'insister autant sur cette philosophie, ou ce système de croyances, est un élément essentiel de votre culture.
Enchère: 100 %. Nous travaillons très dur pour que cela reste ainsi.
Andrew: Parlons un peu plus de votre culture et de l'histoire qui y a mené. Vous avez mentionné le fondateur d'Ergon. Pouvez-vous nous en dire plus sur M. Lampton dans cette histoire ?
Enchère: Oui. Notre fondateur, Leslie Lampton, travaillait à la station-service Firestone de Jackson, dans le Mississippi. Une entreprise de construction y bâtissait une autoroute reliant Jackson à une ville du nord. Il allait travailler et voyait chaque jour ces entrepreneurs amener leur matériel, faire la queue et s'occuper de l'entretien.
Il s'est mis à réfléchir – et c'est devenu une véritable philosophie au sein de toute l'organisation – si vous identifiez un besoin chez quelqu'un et que vous pouvez y répondre, alors vous apportez une réelle valeur ajoutée. Une valeur durable. Si vous y ajoutez des relations solides, fondées sur une confiance véritable, vous pouvez offrir un service de qualité.
Ergon a débuté comme entreprise de services. Fort de son expérience chez Firestone, il a contacté l'entrepreneur et lui a dit : « Je suis convaincu de pouvoir vous faire gagner un temps précieux et d'améliorer l'efficacité de votre entreprise. Je vois tous vos véhicules arriver à la station-service chaque matin et attendre parfois 30 minutes, voire une heure, pour faire le plein et bénéficier d'une intervention. » Il a ajouté : « Je peux m'en charger la nuit. Ainsi, lorsque vous vous préparerez à partir travailler le lendemain matin, tout votre matériel sera prêt à l'emploi. »
Grâce à un argumentaire de vente convaincant et à une relation de confiance établie, il a décroché le contrat. Il a quitté Firestone, embauché deux personnes, acheté un camion-citerne et s'est lancé. De nuit, il assurait l'entretien de tous les équipements. Son travail était exceptionnel et a dépassé toutes les attentes. Dès lors, l'entreprise a connu une croissance fulgurante.
Ce sont les relations qu'il a nouées avec son nouveau client qui ont engendré d'autres partenariats fructueux. L'activité n'a cessé de croître. D'une poignée d'employés à un camion-citerne, nous sommes devenus une entreprise maritime assurant l'entretien de remorqueurs et de barges, une entreprise de transport routier exploitant des terminaux, et enfin, nous avons développé des raffineries.
Nous avons lancé une raffinerie à Vicksburg, et c'est une histoire vraiment intéressante. L'entreprise avait tellement prospéré qu'il achetait du carburant, du pétrole et d'autres produits pour approvisionner ses clients. Il s'est alors inquiété de ne plus pouvoir continuer à les servir s'il ne disposait pas de sa propre production. Le lancement de la raffinerie était avant tout motivé par le souci de préserver les relations et la clientèle qu'il avait fidélisées. Je trouve cette histoire extraordinaire : un jeune homme qui fonde une famille et se lance dans le raffinage. Son seul objectif était de satisfaire ses clients.
C'est véritablement là qu'est née l'organisation, bâtie sur des relations solides et une philosophie selon laquelle « si je contribue à la réussite de mes clients, ma propre réussite est inévitable ». Elle a toujours été une entreprise très axée sur le client et sur l'humain. M. Lampton était un entrepreneur exceptionnel, très charismatique et profondément humain.
C'était flagrant. Il passait beaucoup de temps dans les couloirs, à se déplacer d'un établissement à l'autre, à discuter avec le personnel de première ligne. Ces conversations commençaient souvent par des échanges sur leur famille et leur situation. Finalement, il connaissait chacun de ses employés par son prénom.
Tout a commencé par une conversation bienveillante sur leur identité et leur situation, et s'est conclue par des remerciements sincères pour le travail pertinent accompli afin de répondre aux besoins de ce client. C'est ainsi qu'est née l'entreprise, mais aussi une culture d'entreprise très riche, où les individus comptaient et où chacun savait que son travail était essentiel.
Notre priorité était d'aider nos clients à réussir. C'est sur cette base que nous pouvons nous appuyer. C'est ce qui a véritablement créé la culture dont nous sommes tous très fiers et que nous nous efforçons non seulement de préserver, mais aussi de développer. Nous nous sommes développés en différentes entreprises, puis en raffineries, et enfin en une importante entreprise d'asphalte, toujours guidés par cette mission de répondre aux besoins, de servir nos clients et de soutenir les familles.
Voilà notre raison d'être. Voilà notre mission. Dans le but de satisfaire tous nos employés, nos clients et les besoins des communautés et de toutes les personnes avec lesquelles il entre en contact, une part importante des bénéfices est réinvestie dans l'entreprise. C'est un taux de réinvestissement sans précédent dans notre secteur. Telle était sa philosophie. Il était convaincu qu'en se développant de cette manière, il créait davantage d'opportunités. Cela crée davantage d'opportunités pour les employés et contribue à la réussite de nos clients.
Depuis 1954, cette philosophie nous guide. Grâce à des réinvestissements aussi importants dans l'entreprise, nous comptons aujourd'hui plus de 5 000 employés, 260 implantations et une présence dans 100 pays à travers le monde. Notre croissance est rapide : nous doublons de taille tous les six ans et demi. C'est une entreprise dynamique et en forte croissance.
La mise en œuvre de cette mission est un aspect extrêmement important. Je crois que nous y sommes parvenus avec brio, notamment grâce au réinvestissement de notre famille, la famille qui dirige notre entreprise. C'est une histoire vraiment exceptionnelle, dont, comme vous pouvez sans doute l'entendre, nombre de nos employés sont très fiers.
Andrew: Je trouve cette histoire magnifique. Globalement, je vous remercie d'avoir si bien décrit la culture d'Ergon. Ces quelques minutes illustrent parfaitement la philosophie de Yellow Bike, et cela résume très bien la culture d'Ergon. Je trouve le contexte, tel que vous le décrivez, particulièrement intéressant, avec le réinvestissement de la famille Lampton dans l'entreprise.
Je pense que cela illustre parfaitement l'alignement entre la culture et les affaires, et la manière dont la famille Lampton réinvestit dans l'entreprise. Il ne s'agit pas uniquement d'un calcul financier, mais aussi d'un choix culturel. C'est une façon de réinvestir dans le personnel et de développer l'organisation, de bâtir un avenir meilleur pour les communautés que nous servons et pour les employés, ce qui explique le doublement de la taille de l'entreprise tous les six ans et demi. Vous l'avez très bien exprimé, cet alignement entre la culture et les affaires. Ce ne sont pas deux choses distinctes, elles sont indissociables.
Enchère: C'est primordial, surtout avec une telle croissance. Il n'y a pas si longtemps, nous étions une entreprise de 2 600 employés. En huit ans, nous sommes restés à 2 600 employés. Aujourd'hui, nous en sommes à environ 5 000, notamment grâce à des acquisitions. Lorsque vous intégrez de nouvelles personnes à l'entreprise, nous savons tous qu'avant de rejoindre Ergon, vous travailliez pour une entreprise qui incarnait pleinement sa culture et sa mission. Les intégrer à Ergon représente donc un véritable défi. Nous travaillons sans relâche pour offrir la même expérience employé, quel que soit votre lieu de travail.
Andrew: C'est une histoire formidable, et je sais que le chemin n'a pas été sans embûches. Vous avez évoqué les fusions-acquisitions : les acquisitions, leur intégration et l'adoption de différentes cultures. Il est certain que la croissance de l'entreprise et le maintien d'une culture cohérente, d'une équipe de 1 ou 2 personnes à 5 000 employés, ont représenté un véritable défi. Je sais que le projet du vélo jaune s'inscrivait dans votre volonté de préserver cette culture d'entreprise. Pourriez-vous nous en dire plus sur ce qui se passait chez Ergon et sur les discussions internes qui ont mené à ce projet ?
Enchère: Je pense que nous savions qu'avec notre rythme de croissance et l'augmentation de nos effectifs, nous aurions un défi à relever pour offrir la même expérience employé. Nous avons donc organisé une réunion de direction, réunissant et élargissant l'équipe dirigeante. Une vingtaine de personnes se sont retrouvées pour identifier des pistes d'amélioration de notre collaboration et tirer parti des entreprises intégrées d'Ergon afin de multiplier les opportunités.
Nous avons soumis un questionnaire au groupe. L'une des questions était : « Selon nous, quelle est la plus grande menace pour notre entreprise ? » Sur les 22 personnes interrogées, 20 ont donné la même réponse : la plus grande menace pour notre organisation serait la perte de notre culture actuelle.
En tant que dirigeants, la quasi-totalité des réponses concernait la protection de notre culture d'entreprise. C'est la plus grande menace. Que faisons-nous pour y remédier ? Il est essentiel de valoriser cette culture dont j'ai parlé avec M. Lampton, en évoquant nos échanges sur l'esprit de famille et la satisfaction des besoins de nos clients. Leur succès est notre succès.
Cette culture s'est diffusée de multiples façons, notamment par des conversations individuelles. Tout le monde la connaissait. Grâce à M. Lampton, sa famille et les autres dirigeants, qui partageaient le même message, la culture était connue de tous. Il était facile de la mettre en pratique.
À mesure que l'entreprise se développait à l'international et s'éloignait de son siège social, ces échanges se faisaient plus rares. Forcément. L'entreprise grandissait et le temps consacré à ces discussions se raréfiait. C'est ainsi qu'est né le projet du vélo jaune.
Nous devons être capables de former notre culture. Nous devons l'intégrer à tous nos systèmes, qu'il s'agisse du recrutement, de la gestion des performances, de la manière dont nous donnons et recevons du feedback.
Avant, tous les éléments essentiels à notre culture se diffusaient par imprégnation. Nous nous sommes dit : « Il faut être très méthodique. Il faut intégrer cette culture à nos systèmes. » Le projet du vélo jaune a donc débuté ainsi : nous avions déjà une culture formidable. Il nous fallait la documenter. Créer un outil qui serve de base à son développement et à sa diffusion dans toute l'organisation.
Voilà comment les choses se sont passées. Je pense que cela nous a été très profitable jusqu'à présent. À partir de là, tout est possible. Nous avons des bases solides. Nous les maîtrisons parfaitement. Nous sommes unis, en tant qu'organisation et en tant que famille, autour de la définition de notre culture. Actuellement, nous travaillons à l'intégrer pleinement à nos systèmes et à nos interactions quotidiennes au sein de l'organisation.
Andrew: Pourquoi l'appelait-on le projet du vélo jaune ? Ou, dans le document final, la philosophie du vélo jaune ? D'où venait ce vélo jaune ?
Enchère: En réfléchissant à un titre, à ce que nous allions donner à notre projet, une anecdote nous revenait sans cesse. Nous avons racheté la raffinerie de Newell, en Virginie-Occidentale. Notre fondateur, M. Lampton, s'y est rendu et souhaitait rencontrer les employés. Il voulait se présenter et engager la conversation sur la culture d'entreprise. À son arrivée, les responsables de la raffinerie sont venus le saluer : « Monsieur Lampton, nous sommes ravis de vous accueillir. » Il a répondu : « Ravi de vous voir. Allons maintenant à la rencontre des équipes sur le terrain. »
Cinq minutes après son arrivée, il était prêt à aller à la rencontre des équipes de première ligne. Ces responsables, d'ordinaire, lorsqu'une personnalité de ce calibre venait à la raffinerie, prenaient une voiturette de golf et allaient saluer les différents groupes d'employés, leur faisant un signe de la main et se présentant brièvement.
Ils ont commencé à faire monter M. Lampton dans la voiturette de golf. Il a dit : « Non. Comment les employés se déplacent-ils dans l'établissement ? » Ils ont répondu : « Eh bien, ils utilisent leurs vélos, mais nous, nous prendrons la voiturette de golf. » Il a rétorqué : « Non. Non, pas question. Nous allons les rejoindre là où ils sont et nous utiliserons leurs vélos, car nous sommes comme eux. Nous faisons tous partie de la chaîne de production et aucun d'entre nous n'est plus important qu'un autre. Nous allons le leur montrer. Nous utiliserons leurs vélos et nous irons à la rencontre de nos collègues. »
Je pense que c'est un récit authentique de notre fondateur et de sa personnalité. Nous faisons tous partie de l'équipe. Chaque poste est important. Il n'y a pas de petits postes ni de grands postes. Tous sont essentiels. C'est ainsi qu'il concevait les choses. Comme vous pouvez l'imaginer, la venue de M. Lampton à vélo jaune a été un moment très important pour ces travailleurs de première ligne.
Andrew: Je pense que cela en dit long sur son caractère, ou plutôt sur sa philosophie du leadership.
Enchère: Un autre aspect important de la documentation de notre culture, qui fait partie intégrante de la philosophie du vélo jaune, réside dans nos valeurs fondamentales. L'une de mes préférées est le service responsabilisé. M. Lampton était convaincu que chacun avait quelque chose à apporter. Chacun contribuait à la valeur ajoutée, et il aimait responsabiliser les gens, leur donner du pouvoir et une véritable autonomie. Ils travaillaient d'arrache-pied car ils étaient responsables de prendre les meilleures décisions possibles. Ils s'investissaient pleinement.
Il a ensuite approfondi ce point. Tout cela est très clair dans la définition de notre valeur fondamentale. Il a dit : « Certaines entreprises visent la perfection. Moi, je vise la perfection à huit reprises sur dix. » Autrement dit, il voulait que nous privilégions l’action.
Il arrive parfois que les résultats ne soient pas ceux escomptés. Quand il dit : « Non, je veux huit sur dix », il vous laisse la liberté d’échouer. Vous savez alors que si les choses tournent mal, il n’y aura pas de chasse aux sorcières et personne ne sera gravement puni.
Il l'a reconnu. Il a déclaré : « Parfois, les choses ne se passent pas comme prévu. Nous utilisons ces expériences comme autant d'apprentissages. Nous mettons en avant les échecs afin que non seulement la personne qui a pris la décision puisse en tirer des leçons, mais aussi l'organisation, et puisse ainsi s'améliorer continuellement. »
D'un point de vue culturel, c'est compliqué. C'est difficile à appliquer partout. Ce n'est pas toujours le cas. Il arrive quelque chose qui tourne mal et quelqu'un se retrouve dans une situation délicate. M. Lampton pensait qu'ils étaient en difficulté, mais vont-ils un jour assumer leurs responsabilités ? Vont-ils un jour prendre leurs responsabilités ?
Cette philosophie encourageait la croissance par la prise de risques et la prise de décisions. Sanctionner sévèrement quelqu'un qui a assumé ses responsabilités et dont les choses ont mal tourné, c'est freiner son développement. Je pense que c'est l'un des aspects les plus intéressants de notre culture, difficile à transmettre sans adopter une vision binaire.
Parce que c'est une question délicate, cela responsabilise les individus. Premièrement, donnez-vous aux gens les moyens d'agir ? Deuxièmement, lorsqu'un problème survient, en tirez-vous des leçons ?
Andrew: Comment répondez-vous ?
Enchère: Oui. Je pense donc que c'est un aspect fondamental d'une culture centrée sur l'humain. C'est une de nos valeurs essentielles qui définit qui nous sommes et comment nous abordons les relations humaines et le monde des affaires en général.
Andrew: C'est vraiment une excellente façon d'aborder l'échec et l'apprentissage. Il est évident que la psychologie humaine ne nous pousse pas à glorifier nos échecs pour que chacun puisse les observer et en tirer des leçons, mais c'est remarquable que vous ayez intégré cela à votre culture d'entreprise pour favoriser et encourager ce type de comportement, alors que nous, êtres humains, n'y sommes généralement pas enclins. C'est bénéfique pour l'organisation dans son ensemble, et pour chacun aussi.
Enchère: Quand on parle d'humilité, de vulnérabilité et de confiance, ce sont des choses qui stimulent véritablement l'énergie discrétionnaire, et cela stimule la performance.
Andrew: Je dois dire, Lance, que l'expression « huit sur dix, et non trois sur trois » est l'une de nos préférées parmi celles que nous avons entendues en travaillant avec toi. J'ai même commencé à l'utiliser en interne chez Chapman & Co.
Enchère: Quand on parle de notre atout majeur, c'est un point qui me tient particulièrement à cœur. Les gens comprennent leur importance lorsqu'ils y participent et à quel point ils sont essentiels pour l'organisation, tant pour son fonctionnement actuel que pour son avenir.
Andrew: Pourrions-nous aborder plus en détail le contenu de ce document et l'importance de ses différentes parties ? Je sais qu'il retraçait l'histoire de la fondation d'Ergon. Vous nous avez fait part de trois convictions fondamentales, héritées de M. Lampton, qui ont perduré au sein de l'entreprise et qui contribuent à renforcer ses valeurs, ses principes directeurs et certains points non négociables. Pourriez-vous nous expliquer pourquoi il était important d'inclure ces différents éléments dans ce document ?
Enchère: Ils ont tous permis de mieux définir l'identité de l'entreprise, nos valeurs et notre façon de traiter les gens. Ce document est intégré à nos processus d'intégration et à toutes nos autres initiatives.
En toute clarté, nous affirmons que notre entreprise croit pouvoir contribuer positivement à la société. C'est un fait. Nous insistons sur l'équilibre entre notre culture d'entreprise et nos méthodes de travail axées sur la rentabilité. L'une ne nuit pas à l'autre. Nous ne sacrifierons ni l'une ni l'autre dans notre quête de rentabilité.
Voilà qui nous sommes. Tout est question de personnes. Il s'agit de gérer une entreprise performante qui soutient ses clients. Ainsi, chacun de ces éléments vous a permis de raconter une histoire légèrement différente de celle que vous auriez présentée pour décrire une valeur fondamentale. Nos valeurs fondamentales sont excellentes et véhiculent un message formidable. Mais, prises isolément, elles semblaient incomplètes, comme s'il manquait quelque chose, une histoire plus complète à raconter.
Andrew: Je pense que cela vous a permis de le mettre par écrit, noir sur blanc et sans ambiguïté : voici notre culture. Voici nos convictions. Voici comment nous nous présentons en tant qu’organisation.
Enchère: Le maître-mot de notre culture, et dont nous avons beaucoup parlé, c'est la responsabilisation. Même si nous évoquons la philosophie du vélo jaune, il est impossible d'en parler et de la lire sans la mettre en pratique. Ce serait hypocrite. La responsabilisation passe avant tout par le fait de s'adresser à un groupe et d'expliquer nos méthodes de travail et nos attentes.
Si nous, dirigeants, membres de la famille et membres du conseil d'administration, nous alignons sur les attentes culturelles, je pense que ce sera un pas en avant phénoménal pour diffuser cette formidable culture, qui s'est répandue dans les couloirs lors de conversations individuelles, à travers le monde.
Andrew: L'un des aspects les plus intéressants de ce processus de concertation entre les membres de l'équipe dirigeante élargie, de leurs échanges et de la formalisation de leur culture par écrit, a été de voir comment l'équipe s'est constituée et les discussions qui ont eu lieu. Comment avez-vous vécu cette expérience, à titre personnel, mais aussi pour l'ensemble de l'équipe dirigeante d'Ergon ?
Enchère: Chaque processus d'alignement comporte son lot de défis. Dans de nombreuses conversations, notamment au niveau de la direction, peu importait leur ancienneté (cinq, quinze ou vingt-cinq ans), je ne dirais pas qu'il y avait une différence majeure dans notre perception et notre adhésion à la culture d'entreprise. Mais dès qu'on formalise les choses, on a tendance à s'accrocher à chaque mot, à chaque phrase. Se concerter autour de traits très précis de notre culture a été une véritable révélation. Il est tout à fait naturel, selon le secteur d'activité où l'on se trouve, d'avoir une vision légèrement différente de la culture.
Une personne en première ligne pouvait avoir une vision différente de celle d'une personne travaillant au siège social. Ces différences sont naturelles et dépendent de leurs interactions et de leur environnement de travail. Réussir à ce que tout le monde comprenne ces aspects spécifiques de la philosophie du vélo jaune a été une expérience vraiment formidable. Honnêtement, c'était révélateur de constater que d'autres personnes avaient eu des expériences différentes avec M. Lampton, alors que la culture restait la même.
Nous en avons discuté sous différents angles. C'est important de mettre les choses par écrit et de savoir que cela constituera la base sur laquelle nous nous appuierons pour développer notre culture. C'est un sujet qui tient beaucoup à cœur, et cela a suscité un véritable engouement. Nous étions tous sur la même longueur d'onde et nous en sommes ravis. Je ne veux surtout pas que l'on pense que c'était difficile, au contraire, c'était passionnant.
Andrew: Vous avez évoqué l'avenir, Lance, et je sais que vous avez parlé de la manière dont vous envisagez son intégration dans différents systèmes de gestion des ressources humaines et dans le fonctionnement de l'entreprise. À quoi ressemblera l'avenir en termes de mise en œuvre concrète de ce document et d'application délibérée ?
Enchère: Nous avons de nombreux objectifs à atteindre et nous les décomposons en étapes. Pour instaurer une culture forte et une vision partagée, tout commence par le leadership. Notre priorité est donc de développer une formation au leadership intégrant pleinement la philosophie du vélo jaune.
Il s'agit d'approfondir nos valeurs fondamentales. Quelles sont les règles et les interdits liés à ces valeurs ? Que signifient nos principes directeurs ? Notre document de culture d'entreprise comporte des points non négociables. Il est essentiel que la direction s'y associe et les comprenne parfaitement, et que les dirigeants les soutiennent comme prévu. Ainsi, tout se déroulera naturellement.
J'ai évoqué le fossé entre le siège social et le terrain, tant au sein de nos établissements que de nos équipes commerciales. Je peux certes diffuser un message dans une vidéo, mais je vous assure que son impact sera très limité. Les gens comprennent le message, certes, mais ce sont leurs interactions avec leurs supérieurs hiérarchiques, leurs responsables de terrain et les responsables de ces supérieurs qui sont essentielles pour que chacun s'approprie pleinement cette culture.
L'essentiel est de s'aligner avec la direction et de la former à faciliter les échanges sur la culture d'entreprise afin d'assurer une cohérence entre le message véhiculé au siège social et celui diffusé dans les raffineries ou les terminaux d'asphalte. Ce sera la responsabilité de la direction à l'avenir.
Andrew: Je trouve cela très pertinent, Lance, que votre description de la culture d'Ergon et de son approche centrée sur l'humain transparaît également dans le document. C'était un élément fondamental. Et même lorsque vous évoquez la manière de pérenniser cette approche, vous insistez toujours sur l'importance des personnes.
Je trouve que c'est un fil conducteur magnifique dans votre parcours de leadership, la culture d'Ergon, et votre vision de l'avenir de l'organisation, ainsi que la manière dont vous présentez ce document à l'ensemble de l'organisation.
Enchère: C'est une question de leadership. Si l'on devait parler de l'avenir, une grande partie reposerait sur la formation des leaders, mais aussi sur la création d'un environnement favorable. Dès leur arrivée dans l'entreprise, nous insistons beaucoup sur la philosophie du vélo jaune. Cet outil nous permet de bien démarrer et de faire comprendre les attentes. Je pense que c'est un aspect crucial, car la première impression est primordiale. Un accueil réussi, grâce à de bonnes pratiques d'intégration, est un autre élément clé pour un démarrage réussi.